Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto

"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.

Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.

1. Identificar la oportunidad y generar la idea.

El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.

Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.

El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.

2. Dimensionar la oportunidad.

Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.

Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.

3. Desarrollar el concepto.

En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.

Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.

Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.

4. Realizar el concepto y probarlo.

El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:

•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.

•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.

Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.

5. Posicionar y lanzarlo.

Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.

Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.

Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.

Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.

Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico

"El concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para estimular la planificación de la empresa. Su análisis permite tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados".

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico.

Se entiende como “Ciclo de Vida” al conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.

Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:

1. Lanzamiento o Introducción.

2. Crecimiento o Desarrollo.

3. Madurez.

4. Declinación o Declive.

5. Desaparición o Retiro.

Algunos autores agregan incluso una etapa más dividiendo el crecimiento en dos, un crecimiento inicial y uno posterior o etapa de estancamiento.

La representación gráfica tradicional del ciclo de vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo tal como podemos ver en la siguiente imagen.



El ciclo de vida del producto en marketing.

Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo, una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante su forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar también de acuerdo a la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi cien años sin cambios significativos.

Qué significa cada etapa.

1. Lanzamiento o Introducción: En el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer o obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto, por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto.

Los recursos requeridos para desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto. El precio quizá no cubra de entrada los costos totales de producción, se supone que el volumen irá creciendo y todos los costos, tanto directos como indirectos, acabarán cubriéndose después.

Los mayores esfuerzos se concentran en cubrir los canales de distribución, publicidad y promoción, merchandising, capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, y posicionamiento.

La presentación es un período de alta incertidumbre: los clientes podrían temer que el producto no funcione adecuadamente, los fabricantes podrían no sentirse seguros de la tecnología o de que su estrategia de marketing sea la mejor. Otras de las características propias de esta etapa son:

a. Cobertura gradual de los puntos de ventas.

b. Rotación reducida de las existencias en los canales.

c. Crecimiento gradual en volúmenes de ventas y de participación en el mercado.

d. Repeticiones lentas de compras.

La duración de la fase introductoria puede variar de pocos meses a muchos años y la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

2. Crecimiento o Desarrollo: Cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas.

A pesar de ello, en general la competencia no suele ser intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las ventas. Las firmas no venden más a costas de los rivales, sino de su propia expansión en plaza.

La relación gastos/ventas tiende a ceder a medida que aumenta el denominador, y los costos comienzan a caer debido principalmente a un aumento de la “experiencia” y de los volúmenes de producción (economías de escala).

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Posicionamiento en el segmento definido.

b. Actividad promotora aún intensa.

c. Mayor repetición de compras.

d. Mejor cobertura de los canales de distribución.

e. Curva de experiencia en desarrollo.

f. Tendencia sostenida en crecimiento de ventas.

g. Segmentos y nichos de mercado poco desarrollados.

h. Diferenciación básica creciente.

i. Aumento de la cartera de clientes, pero aún con posibilidades de expansión.

j. Utilidades brutas en crecimiento.

3. Madurez: Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.

Las economías de costos y las posiciones de mercado obtenidas por competidores bien posicionados dificultan el ingreso de nuevos participantes. Los nuevos concurrentes necesitarán recursos significativos para montar amplios esfuerzos promocionales y ganar participación de mercado suficiente para tener posiciones de costo competitivas.

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Óptimo nivel de penetración de mercado.

b. Poco o nulo crecimiento de la demanda.

c. Máxima rentabilidad y contribución posibles.

d. Elevada rotación de inventarios en la empresa y puntos de ventas.

e. Mayor desarrollo de la segmentación y nichos.

f. Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas.

4. Declinación o Declive: Aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias geopolíticas entre otros.

En esta parte del ciclo es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

Cuando las ventas aflojan por la menor demanda del mercado, crece la capacidad ociosa en el sector y ello resulta a menudo en feroz competencia de precios. Las firmas más estables podrán tener respiros temporarios en tanto se retiren competidores y haya mayor volumen para los que queden. Pero las rebajas de precios suelen ser difíciles de mantener en tanto la capacidad excesiva eleve costos, que resultarán en mayores precios, menores volúmenes y capacidad ociosa aún mayor.

Hasta cierto punto, la declinación aporta aún buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizás genera algunas utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esta instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención porque puede ser beneficiosa tanto para los intereses de la empresa como para sus clientes y distribuidores.

5. Desaparición o Retiro: Generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización, porque no existe demanda. Los compradores o usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Se acerca la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

El ciclo del éxito y del fracaso.

Dos ciclos de vida son posibles para un producto, el ciclo de vida deseado es como lo hemos visto anteriormente.

a. El ciclo del éxito: Es el que sigue un producto que pasa sucesivamente del estado de introducción, al de crecimiento, luego al de madurez y, finalmente, al de declinación y retiro. En efecto, en este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada, y, al final, la demanda se vuelve tan débil que no justifica mantenerse en este sector decadente: la empresa liquida poco a poco los activos invertidos, las ventas bajan, la participación baja, la rentabilidad baja, el producto está “muerto”.

b. El ciclo del fracaso: En este caso el producto recién nacido pasa directamente de la introducción al retiro. La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable a lo largo de la vida del producto. La subinversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetración útil del mercado, es decir, una participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra estratégico ante los competidores.

Conclusión.

El ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta estratégica de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular su posicionamiento en el mercado a través del análisis de datos históricos, como las ventas y la cantidad de competidores.

Resulta de vital importancia conocerlo, saber cuáles son las etapas que conforman el ciclo y qué características distinguen a cada una de ellas en particular, todo ello con la finalidad de contar con los conceptos básicos para poder identificar las oportunidades y riesgos desde su introducción en el mercado hasta que se produzca su declive.


Fuente: Managers Magazine

Marketing estratégico, empresa y mercados globales: Cómo gestionar la introducción, el lanzamiento y despegue de nuevos productos

"¿Es indiferente iniciar el lanzamiento de un producto en Estados Unidos que en Suiza? ¿Cómo afecta el mapa de ruta de la introducción de un producto a su adopción masiva en el resto de países?".

Marketing estratégico, empresa y mercados globales: Cómo gestionar la introducción, el lanzamiento y despegue de nuevos productos.

Los profesores de la Erasmus University Yvonne van Everdingen y Dennis Folk, junto al profesor visitante del IESE Stefan Stremersch, proponen un modelo que explica cómo influye la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país a la fase despegue en otras zonas.

Su objetivo es ayudar a los directivos a identificar países ideales para la introducción de nuevos productos; países que, además de pasar por una rápida fase de despegue, también puedan causar una gran influencia sobre otros países.

Los autores afirman que “el despegue es una fase crítica de la vida de un nuevo producto. Además, es una señal que permite observar la adopción masiva, y saber cuándo es posible que ésta se produzca puede ayudar a los directivos a decidir en qué momento dar un empujón al producto si es necesario”.

Los autores han desarrollado un modelo de riesgo en el que destacan tres factores:

1.Distancia entre países, ya sea económica, cultural o geográfica.

2.Niveles de susceptibilidad a las introducciones y despegues extranjeros.

3.Influencia en el extranjero o impacto causado por las fases de introducción y despegue en un determinado país sobre otros países.

Siguiendo este paradigma, los investigadores analizaron los influjos de la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país, y aplicaron su modelo a ocho productos de alta tecnología repartidos por 55 países.

Variaciones según la zona.

En cuanto a la fase de despegue, existen notables diferencias entre países, incluso aunque estén en la misma zona. Las regiones más innovadores resultaron ser Europa Occidental y América del Norte, seguidas de Europa Central y del Este. Dentro de estas zonas, se encontraron grandes diferencias por lo que respecta a la fase de despegue: por ejemplo, la fase de despegue puede extenderse de 1,5 años en Suiza a 5,67 años en Bélgica.

También se observa que las dimensiones de un país, en cuanto a riqueza, población y exportación se refiere, hacen que éste tenga más o menos peso a la hora de ejercer influencias indirectas. Cuanto más grande sea un país, más riqueza económica tenga y más exporte, mayor será la influencia que ejerza. Por el contrario, cuanto más pobre sea un país, más turistas reciba y más densidad de población tenga, más susceptible será a los efectos de las influencias indirectas globales.

Además, el efecto internacional del influjo será mayor cuanto menor sea la distancia entre países, tanto geográfica como económica, pero no necesariamente en cuanto a cultura. Teniendo en cuenta estos criterios, Hong Kong y Estados Unidos se presentan como candidatos ideales para llevar a cabo el lanzamiento de un producto nuevo, ya que en ambos países la fase de despegue es rápida y, a la vez, su influencia en el extranjero es elevada.

En Europa, Alemania, Francia, el Reino Unido y Suiza son países a tener en cuenta a la hora de lanzar un nuevo producto.

El Reino Unido y Suiza pasan por rápidas fases de despegue, pero ejercen una influencia moderada sobre otros países. En cambio, Francia y Alemania pasan por fases de despegue más lentas, pero ejercen una mayor influencia sobre otros países. Por este motivo, sumado al elevado volumen de población de dichos países (a excepción de Suiza), estos países aparecen como buenos candidatos para el lanzamiento inicial de productos.

También se observa que aquellos países con fases de despegue relativamente largas y una influencia sobre el extranjero limitada, pero con una gran sensibilidad a lo que ocurre en el extranjero, son buenos candidatos para llevar a cabo un lanzamiento posterior del producto.

Algunos ejemplos de este tipo de países son Singapur, Vietnam, Indonesia, Pakistán y China. Sin embargo, cuando se consigue introducirse en dichos países, éstos ofrecen un mercado potencial enorme, a causa de la gran densidad de población, especialmente en los casos de India, Pakistán y China.

Conclusión.

Los datos del presente estudio son de gran valor para adoptar decisiones de entrada a un mercado, gestionar las expectativas ante el lanzamiento global de productos e identificar modelos de posibles influencias indirectas, sin embargo,los resultados deben interpretarse con precaución.

Fuente: Yvonne Van Everdingen; Dennis Fol y Stefan Stremersch/ IESE Insight