Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?

"El rol que desempeñan hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito"

Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?.

Casi todas las compañías tienen mandos intermedios. Pueden haber seis o seis mil en una organización, pero todos comparten la misma categoría ocupacional: mandos intermedios. Frecuentemente la gente se refiere a ellos como el “pegamento” que mantiene unida la organización, sirviendo de puente entre la alta dirección y los trabajadores. Son ellos que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los trabajadores focalizados en las tareas necesarias del negocio tanto en los buenos ciclos económicos como en los malos.

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retención representa un reto para la alta dirección. De acuerdo con una encuesta elaborada por Improven y ACE sobre estos trabajadores alrededor de Europa, un 20% de ellos se mostró insatisfecho con su actual organización e informó de que estaban buscando otro empleo. Una de las razones principales para ello es la falta de perspectivas para crecer y desarrollarse dentro de su organización.

Muchas compañías están experimentando importantes renovaciones en las filas de los mandos intermedios, lo que constituye un reto ya que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Aparte de los problemas de implementación, el costo de las renovaciones está siendo extremadamente alto para las compañías. Y es que tan importante es saber captar mandos adecuados, cómo desarrollarlos y vincularlos al proyecto de empresa, y muchas compañías que sufren indicadores de gestión malos, se están dando cuenta de este hecho.

Los principales roles que deben exigirse a los mandos intermedios son, entre otros, los siguientes:

1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

2. Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

5.Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos.

7. Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

8. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Los altos directivos deben centrar su atención, en primer lugar, capacitar la capa de los ejecutivos de nivel medio (lo que se ha llamado “hacer hacer”), ya que estos pueden representar una gran diferencia en el crecimiento de la organización. Ellos conforman la cultura y establecen el tono y la conducta de la gente que ejecuta. Un fuerte personal directivo de nivel intermedio es igual a una fuerte organización.

Factores de éxito claves para convertirse en un fuerte mando intermedio.

Como parte de una encuesta que realizamos desde ACE (Allied Consultants Europe), firma en la que está integrada Improven para proyectos internacionales, forma parte se entrevistaron a ejecutivos de nivel medio procedentes de organizaciones de distintos países europeos con el fin de identificar cuáles debían ser los factores de éxito clave para convertirse en un directivo de nivel medio exitoso.

A partir del trabajo de análisis realizado planteamos a modo de resumen del estudio lo que podrían ser las mejores prácticas a considerar por parte de cualquier mando intermedio:

a. Conviértase en propietario: Tome posesión de todo lo que esté dentro de su área de trabajo. Diríjase a sí mismo eficientemente, y esté siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento suyo y de sus empleados. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

b. Tome la iniciativa: Siempre busque que el trabajo se realice, aún cuando se enfrente a un posible fracaso o a la adversidad. Su comportamiento positivo se convertirá en un hábito para usted y para los que usted dirige. Es mejor asumir una posición y seguirla que sentarse detrás de la barrera y actuar como abogado del diablo.

c. Ponga en práctica su ingeniosidad: Proporcione ideas que puedan resolver problemas prácticos, técnicos y sociales. Sea una fuente constante de nuevas y mejores alternativas, y esté dispuesto a hacerlas realidad. Haga suya la misión de reevaluar constantemente los procesos relacionados con las tareas y la gente que dependan de usted.

d. Fomente la confianza: No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Cumpla con sus compromisos. Cumpla sus promesas cabalmente. Enfréntese a sí mismo o a cualquier otro que obstaculice su progreso por no ser suficientemente confiable. No recurra a echar la culpa a otros, ya que esto solo provocará desconfianza.

e. Incorpore a la gente: La influencia es su herramienta más poderosa. Concéntrese en las necesidades de su gente y ayúdelos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo.

f. Oriéntese hacia los servicios: Los directivos exitosos se consideran a sí mismos como proveedores de servicios. Un fuerte sentido de colaboración los obliga a ver no solo quienes pueden servirle sino a quiénes pueden servir, creando a su vez una atmósfera de apoyo a las ideas y de ayuda a las tareas laborales cotidianas.

g. Retroaliméntese: Esté dispuesto a oír comentarios acerca de sus deficiencias y vea esto como una oportunidad en vez de una crítica. Oiga las críticas sin adoptar una actitud defensiva para que estas le puedan proporcionar oportunidades para crecer que probablemente jamás supo que existían.

h. Priorice: Utilice su tiempo eficazmente, dedicar demasiado tiempo a actividades que no son importantes le roba tiempo del que puede dedicar a las que sí lo son. El tiempo es precioso, así que úselo sabiamente.

Conclusión.

En resumen, en estos tiempos difíciles la alta dirección debe apreciar más el rol del mando intermedio y darse cuenta del valor que estos deben aportar a la organización. Darles a realizar más tareas administrativas no aumenta su rol sino que lo disminuye.

Adicionalmente es básico que estos mandos comprendan mejor cuál es el fin de su trabajo. Este conocimiento les permitirá priorizar su tiempo más eficazmente y garantizar que concentren su energía en realizar las tareas adecuadas.

Fuente: David Gandia /Improvem

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple

"Apple es una compañía que concita pasiones y odio por igual. Indudablemente se trata de una empresa que sigue sorprendiendo y que, independientemente de su sector, es una de las pocas capaz de ser líder de volumen de mercado a la vez que líder en exclusividad."

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple.

Buena parte del éxito alcanzado por Apple proviene del hecho de que se trata de una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados.

Sachin Agarwal pasó seis años en antes de empezar la plataforma de blogging Posterous, y tuvo oportunidad de aprender mucho del estilo de dirección de Apple durante ese tiempo. Agarwal cuenta en una entrevista en Business Insider “Me encantaba trabajar allí, (marcharme) fue una decisión muy difícil”. Pero cuando se fue, llevó consigo ocho lecciones que le ayudaron a hacer de Posterous una empresa que también alcanzó el éxito. Estas son las conclusiones:

1. Una empresa tecnológica debe estar gestionada por ingenieros, no por managers.

La mayor parte de la empresa norteamericana estaba dirigida por ingenieros. “No tienen mucha gestión de producto” apunta Agarwal “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Asimismo, todos los managers son ingenieros “No son product managers o MBA’s”. Esto supone que todo el mundo implicado en un producto realmente conoce en profundidad la tecnología.

2. Es vital crear una cultura de respeto entre gerentes y empleados.

Dado gerentes y empleados tienen por igual un pasado como ingenieros, “No hay una diferencia entre los gerentes de producto y los ‘code monkeys’ (podríamos traducirlo por pica código o indios)”. Existe un gran respeto entre jefes y subordinados. “Mi jefe fue un ingeniero de Apple durante 10 años, antes que manager, lo que impulsaba a trabajar incluso más duro para impresionarle”.

3. Dar a los empleados capacidad de mejorar sus propios productos.

En Apple, si un ingeniero trabajaba con un producto y encontraba algún problema, podía solucionarlo sin tener que atravesar varias capas de burocracia. Todos los proyectos eran a largo plazo, pero los mejores avances venían de las iniciativas de los ingenieros.

4. Desafíar a los empleados para que crezcan.

La gerencia de Apple siempre empujaba a Agarwal un poquito por encima de sus posibilidades -“pero aprendía”- apostilla el entrevistado. Ya estaba dirigiendo proyectos a los seis meses de llegar. “Apple es verdaderamente buena para desarrollar a sus empleados y dotándolos de las habilidades necesarias para crecer con la compañía”.

5. Los “deadlines” son cruciales.

Apple solicitaba deadlines cerrados, y nunca se los saltaba. Sin embargo, “en términos de calidad Apple nunca enviaba algo si no cumplía con los ‘estándares Apple’, incluso si ello significaba cortar un producto”.

Incluso a nivel de una startup “es fácil seguir construyendo y construyendo y construyendo sin lanzar nada” añade. “Lo mejor es cumplir, adherirse a los deadlines y luego gestionarlo”.

6. No competir por ver quien tiene más características y “gadgets”.

“Apple no cree en jugar al ‘feature game’ (a ver quién tiene la mejor cámara o la pantalla más grande) con sus productos.” Por contra, la compañia se enfoca en sus propias metas y en sus propios productos, en lugar de mirar a los lados para ver cómo lo hacen sus competidores y tratar de alcanzarlos.

Esta misión “está profundamente incrustada en la cultura de Apple, los ingenieros no se enfocan en la competencia sino en innovar y lanzar productos que desafíen el status quo”.

7. Contratar a gente que esté locamente apasionada por su trabajo.

Agarwal comenta “La gente que trabajaba en Apple realmente quería estar allí. Personalmente soy un gran fan de Apple, y está bien, no hay nada de malo en eso. Ahora voy a trabajar el doble (en su nueva compañía) porque es algo en lo que ha creído desde el principio”. Ese entusiasmo es crucial para decidir a quién contratar.

8. Es importante tener un equilibrio con la vida personal.

Apple pone un gran énfasis en mantener un equilibrio entre lo profesional y lo personal. “Trabajas duro, pero te dejan disfrutar de tu tiempo libre por tu cuenta”. Eso incluye un excelente seguro de salud o unas amplias vacaciones de Acción de Gracias o Navidad. “Apple da en el clavo -ese es además su slogan-, nos encanta trabajar aquí, trabajamos duro, pero cuando todo está dicho y hecho puedes ir y disfrutar de tu vida”.

Conclusión.

Apple sigue a la cabeza del sector porque se trata de una startup gigante: Es capaz de aprovechar economías de escala sin perder un ápice de su flexibilidad operativa.

La compañía de la manzana alberga un valioso capital humano, reducido en número pero muy preparado para el negocio en el que opera, y es capaz de lograr una adhesión incondicional de sus empleados gracias a las posibilidades de desarrollo profesional y a una gran cultura corporativa.

Fuente: Manangers Magazine

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes

"Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica."

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.

Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Gestionar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Bennis en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

a. Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

b. Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo.

c. Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

d. Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

Como mínimo existen cuatro paradigmas básicos sobre los estilos de liderazgo:

1. El paradigma de la administración científica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria delante, para tentarlos e interesarlos, y el garrote detrás como si se les dijera "sepan que yo ejerzo el control".

Soy la autoridad, formo parte de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial es autoritario.

2. El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia.

Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud : " Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes".

c. El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen estómagos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.

d. El paradigma centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no son seres económicos, sociales y psicológicos . También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.

Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando "crea usted en mí."

La piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma, quiere fines y principios que la enaltezcan, la ennoblezcan, la inspiren, le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo gano.

Quiero que mi colaboración sea significativa.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente "empujado " a lograr los objetivos, sino " instado" a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura.

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores, estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.

La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las pymes.

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.

Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes, pudiendo enseñar, formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando la gente lo vea, este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada, que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Liderazgo y cambio.

Mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama " Instituciones Anticambio" (BENNIS WARREN, 2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1. Reclute a su gente con escrupulosa honestidad: Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo en el que el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2. Tenga cuidado con los "locos": La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3. Promueva el apoyo: De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.

4. Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida: Planificar es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5. No decrete el cambio: Todas las organizaciones tienen una estructura, la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6. No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio: Los agentes del cambio se aseguran de que "la vieja guardia " no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.

7. Conozca su territorio: Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las "relaciones públicas".

8.Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional: Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9. Evite problemas futuros: No se olvide del pasado ni subestime el presente.

10. Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes: Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

Fuente: Dr. Santiago Malvicino – Director General de Consultoría en Dirección.

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

"La suma de los resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global."

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

Una secretaria que optimiza al máximo la agenda de su jefe, un operario que logra fabricar más unidades en menos tiempo o un director comercial que incrementa las ventas en un 10% son ejemplos de profesionales eficaces.

A nivel laboral, ser eficaz consiste en conseguir resultados positivos en el trabajo. Y cuanto mejores sean los resultados que obtiene, más eficaz es un profesional. La suma de estos resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global.

Existen numerosos factores que influyen en la eficacia personal. Y se puede trabajar para mejorarlos, según explica el colaborador científico del IESE Pablo Maella.

Ser más eficiente depende más de la propia persona que de los jefes o la empresa. El propio individuo puede llevar la iniciativa de la mejora de su eficacia a través de una serie de comportamientos.

Las seis variables de la eficacia

Los seis factores principales que llevan a la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación.

Cualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos –que establecen el marco organizativo de la empresa–, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma.

El profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo- Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

La capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos.
Para ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).

Por último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación.

La suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).

El último factor que incide en la eficacia es la simplificación (no confundir con simplismo), que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos.

Consejos para una mayor eficacia

Toda persona puede mejorar su rendimiento si desarrolla y trabaja una serie de comportamientos concretos asociados a cada una de las variables de la eficacia. Por ejemplo, la responsabilidad va ligada a establecer y asumir objetivos relevantes y realistas; al esfuerzo y la tenacidad; a ser proactivo y no caer en el victimismo cuando los resultados decepcionan. Para mejorar la capacidad, es recomendable que la persona desempeñe cargos acordes a sus habilidades y se esfuerce en desarrollar las aptitudes necesarias para estas tareas.

Por otra parte, un profesional que trate de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que haya en su trabajo y se esfuerce por conseguir metas desafiantes y exigentes, mejorará su automotivación. Si el empleado carece en su trabajo de la suficiente autonomía de actuación, tendrá que luchar por conseguir un mayor margen de autogestión o irse a otra empresa donde confíen más en él y le den más poder de decisión.

Poco se puede hacer para luchar contra la suerte, pero quejarse continuamente de la mala suerte es poco efectivo. En lugar de autocompadecerse, es mejor gestionar proactivamente las consecuencias de una mala racha. Por último, tratar de hacer más sencillas las tareas, saber priorizar y ser capaz de centrarse en lo importante son aspectos clave para la simplificación.

Conclusión

No se trata de fórmulas mágicas, pero si los profesionales se esfuerzan por poner en práctica estas conductas conseguirán mejorar su eficacia personal.

Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight

Gerencia y managment empresarial : la importancia de la cultura organizacional como elemento diferenciador

"Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella."

Gerencia y managment empresarial : La importancia de la cultura organizacional como elemento diferenciador

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es, en suma, el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la Cultura Organizacional

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gestionar y dirigir el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

•Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

•Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

•Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

•Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

a. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

b. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.•

c. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

No se debe olvidar que es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas. Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

¿Cuenta su empresa con una cultura organizacional definida?

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Managment empresarial efectivo: Diez ideas prácticas para gestionar los procesos de retroalimentación

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso."


Managment empresarial efectivo: Diez ideas prácticas para gestionar los procesos de retroalimentación

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más.

También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.


Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino. Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.

Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas. Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.

Conclusión

Los argumentos expuestos constituyen ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultado

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural : Integración en la empresa y distancia óptima

"La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también."

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural: Integración en la empresa y distancia óptima

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cociente es igual a 1”.

Recientemente, el Presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas.

Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza.

Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura. Enfoque operativo del ajuste cultural Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”.

Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.

El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos. A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.

La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana. Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva. ¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1. Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3. Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4. Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5. Sistemas de compensación y reconocimiento.

Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2. Ejemplos relacionados con lo anterior.

3. Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4. Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

5. Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

6. Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.

El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.

Enfoque más sofisticado del ajuste cultural La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa.

a. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

b. La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.).

c. La tercera consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.).

Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va.

El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma.

No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Conclusión: La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.).

Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma. En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

Fuente; José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

"Las intervenciones para implementar buenas prácticas operativas son programas a corto plazo diseñados especialmente para mejorar los resultados. Suelen verse como la solución a los procesos de transición hacia nuevas prácticas."

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

En el clima económico actual, la racionalización de las operaciones es vital para las empresas, más si cabe en el caso de las pymes. Muchas de estas compañías buscan mejorar sus resultados mediante la introducción de métodos como Seis Sigma o de Producción Ajustada (métodos Lean). Pero su implementación eficaz no es fácil.

El profesor del IESE Adrian Done, Chris Voss, de London Business School, y Niels Rytter, de la Universidad de Aalborg, advierten que estas intervenciones pueden tener un efecto muy limitado si se carece de una estrategia diseñada a conciencia.

Diferencias a corto y largo plazo

Los autores estudiaron los programas de intervención de diversas empresas y analizaron sus efectos en los resultados a corto y largo plazo.

Las intervenciones estudiadas presentaron mejoras a corto plazo en todos los casos, lo que indica que pueden ser catalizadoras del cambio. Sin embargo, su alcance varió considerablemente.

A más largo plazo, la variación de las mejoras fue aún mayor. Algunas empresas tuvieron importantes ganancias a corto y medio plazo y lograron extender las mejoras a toda la organización en el largo plazo.

Pero lo más habitual era un éxito de bajo a moderado en el corto plazo, con unas cuantas mejoras a largo.

Este tipo de intervenciones están pensadas para implementar cambios operativos en una organización de manera sostenible. Las que lo consiguen muestran puntos en común en su planificación y diseño. En este sentido, los autores identificaron tres factores clave que determinan su éxito o fracaso.

Contexto de la intervención

Este factor incluye la elaboración de una estrategia clara y su posterior comunicación a todos los miembros de la organización. Por ello, las empresas deben estar preparadas y comprometidas con el cambio, o al menos estar abiertas a esa posibilidad. También han de desarrollar una cultura basada en el rendimiento.

Para que la aplicación de las buenas prácticas sea un éxito resulta fundamental contar con un sistema, alineado con el programa de cambio, que analice el rendimiento y oriente el comportamiento y el compromiso. Es decir, un programa de retribución que premie los resultados a corto plazo y fomente el éxito a largo.

Diseño e implementación

Aquí, la clave del éxito del cambio organizacional está en estudiar detenidamente los objetivos y el alcance, junto con una planificación meticulosa del proceso.

Es necesario contar con todos los recursos necesarios, ya que la introducción de buenas prácticas normalmente compite con las operaciones diarias y otros proyectos a la hora de atraer la atención y los recursos de los grupos de interés. Por tanto, es vital hacer acopio de los recursos adecuados para la intervención.

El momento elegido, la secuencia y el ritmo del proceso también son cruciales, así como la gestión de los grupos de interés. Es decir, los directivos deben prestar atención a las necesidades de los grupos de interés y gestionar bien sus expectativas.

En cuanto a los líderes, el carisma e ímpetu son cualidades esenciales para aumentar la confianza y la motivación, elementos imprescindibles que apuntalan el éxito a corto y largo plazo.

Enfoque de los agentes del cambio

Las aptitudes, competencias y comportamiento de los agentes, consultores o facilitadores del cambio conforman la tercera clave del éxito de estas intervenciones.

Para que se produzca el cambio también es necesario un plan a largo plazo. El proceso de adopción de buenas prácticas es invariablemente largo, hasta el punto de que suele prolongarse más allá de la propia intervención. Por eso, es una buena idea planificar las actividades en curso y las futuras con el consultor de la intervención.

¿Condenadas al fracaso?

Los autores hallaron que solo una de cada ocho intervenciones estudiadas fue un verdadero éxito teniendo en cuenta estos criterios, y solo una minoría logró resultados satisfactorios a largo plazo.

Estos datos suscitan las siguientes dudas:

•¿Son las intervenciones de buenas prácticas intrínsecamente defectuosas?

•¿Tienen una baja probabilidad de éxito a largo plazo?

•¿Es realista esperar que las pymes, que suelen contar con presupuestos limitados, diseñen una intervención capaz de instalarlas en la senda de un cambio positivo y sostenible?

•¿Es posible que las pymes obtengan resultados convincentes a corto plazo capaces de demostrar la valía de las intervenciones y, al mismo tiempo, fomentar en la dirección un cambio organizacional sostenible a largo plazo?

En el fondo, las intervenciones para implantar buenas prácticas deberían verse como procesos de creación de capacidades y habría que medir sus progresos en términos de consecución, despliegue y sostenibilidad de dichas capacidades.

Este enfoque se aparta de los tradicionales, que ven estas intervenciones como meros procesos de implementación de una serie de prácticas.

Conclusión

A pesar del evidente déficit de recursos de algunas pymes a la hora de realizar intervenciones de buenas prácticas, quienes den al contexto y diseño de la intervención la importancia que merecen y se muestren capaces de gestionarla obtendrán los mejores resultados.

Fuente:Adrian A Done, Chris Voss, C.; Niels Gorm Rytter/ IESE Insight

Managment empresarial en entornos globales: El community manager como herramienta para la comunicación transparente

"¿Qué es eso del community manager? Sin restarle importancia al vocablo y a las responsabilidades que conlleva, es preciso ser conscientes de que el “gestor de comunidades” ya existía antes del ahora tan popular “community manager” en forma de moderador digital, web manager –es decir, gestor web–, responsable de comunicación externa o, más llanamente, responsable de comunicación."


Managment empresarial en entornos globales: El community manager como herramienta para la comunicación transparente


En un sentido estricto, podríamos decir que no es exactamente lo mismo, o sí. Como en cualquier profesión, su “forma” dependerá del lugar y organización para la que se trabaje, ya que habrá sitios que cuenten con una persona especializada y dedicada únicamente a la relación y gestión de comunidades digitales y otros, en el que la misma persona que se ocupa de la comunicación externa, el marketing, la sensibilización, las relaciones con los medios de comunicación, la comunicación interna, la captación de fondos e incluso la RSE, trabaje también la comunicación digital y las redes sociales y, por tanto, sea, aunque tal vez no lo sepa, un community manager.

Lo que está claro es que esta forma de comunicación se une al amplio abanico de herramientas que permiten más flexibilidad y un acercamiento a nuestros stakeholders para detectar sus necesidades, escucharles y preguntarles.

¿Cuándo aparece el community manager?

Aunque la figura del community manager no es nueva, su denominación como tal sí es más temprana. Cuando se empezaron a mover los foros digitales existía un rol, aún existe, conocido como moderador o dinamizador, responsable de mantener las conversaciones vivas, de animar y fomentar el debate, de gestionar contenidos e incluso, en algunas ocasiones, de “censurar” comentarios fuera de lugar, o expulsar a participantes del mismo foro, si no eran capaces de aceptar y respetar las “reglas del juego”.

El community manager de hoy es aquel administrador de foros de antaño que simplemente se ha abierto y adaptado a las nuevas, algunas no tan nuevas, herramientas conocidas como redes sociales o social media, para seguir interactuando con las comunidades virtuales, al igual que los profesores pasaron de la tradicional pizarra al e-learning, los arquitectos olvidaron las láminas y el carboncillo para trabajar en AutoCat o los médicos dejaron atrás las radiografías en papel para leerlas de forma digital en sus portátiles, smartphones o iPads...

Mucho más allá de la simple dinamización de foros, estos administradores de grupos y personas a través de Internet deben ejercer una labor responsable, en la que conviven la relación con distintos grupos de interés, la creación y el mantenimiento de la marca, la gestión de personas online y la difusión de información transparente y verificable, algo especialmente relevante si consideramos que en la redes sociales todo se mueve a gran velocidad, además de la capacidad de almacenamiento de Internet.

Bien gestionadas, estas características facilitan la buena comunicación que, a su vez, favorece la transparencia en las organizaciones comprometidas con la RSE, añadiendo valor a su compromiso.

Del mismo modo que una comunicación y una estrategia de RSE integradas y abiertas permiten lograr la confianza de nuestros públicos, la consistencia y transparencia en los mensajes y las conversaciones motivados por las organizaciones en la red ayudan a crear una buena reputación –también digital– que, si bien cuesta mucho construir, mal gestionada puede desaparecer o invertirse con facilidad.

Como decía el diario español El País en su artículo titulado: “Sí hay burbuja: se llama `Community Manager´”,, se trata del puesto de moda, al menos en España, aunque nadie sabe el porqué, e incluso muchos todavía ni siquiera lo que significa.

Por el momento, no existe una definición oficial y única del famoso término; de hecho, ni la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online (AERCO) tiene clara su definición, pero lo explica como la “persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes."

Una "persona que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos”. Según David Coghlan, profesor del Trinity Collage de Dublín, es “el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online, a través de las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una página en Facebook…). Es el rostro de la marca”.

Fadhila Brehimi, fundadora de la empresa FB-Associés, considera que el community manager “es el encargado de integrar las herramientas de la web dentro de la empresa, e impulsar la marca a través de las redes sociales e Internet”.

Al igual que no existe una única definición, aunque todas apuntan a las mismas líneas, tampoco existe un único perfil de community manager. Las funciones del mismo –tal y como apuntábamos al principio sobre su “forma” – dependerán en gran parte del tipo de empresa u organización en la que se ubique y de los objetivos y estrategias de esta.

Además, es fácil que estas cambien con la evolución de las propias comunidades. Según Manuel Rodríguez Seijas, community manager de Suite101.net, esta figura puede tener un perfil comunicador, con el objetivo principal de ofrecer a la comunidad información sobre la organización y su “marca”; un perfil receptor, consistente en analizar y recoger información sobre los integrantes de su comunidad, para poder realizar análisis a posteriori y segmentación de sus mensajes por públicos o subgrupos dentro de la misma comunidad; un perfil formador, que guiará a la comunidad en la herramienta digital para que aprenda el sistema y lo aproveche al máximo; ayudante, cuya misión será evitar incidencias y lograr que el usuario enfadado vuelva a ser fiel a la organización; dinamizador, que puede aparecer solo en comunidades estables y maduras que originan directamente los mensajes y únicamente necesitan cierta supervisión y motivación; o generador, aquel encargado de crear a la comunidad cuando esta aún no existe.

¿Qué hay que tener para ser un buen community manager?

Independientemente de que se tenga un perfil u otro, varios al mismo tiempo o una mezcla de todos, lo que sí comparten –o deberían compartir– todos los community managers son unas determinadas características que promuevan la relación transparente con los distintos grupos de interés.

Así, el community manager deberá tener una gran capacidad de comunicación, pues ha de conversar con distintos públicos y adaptar el mensaje a las distintas herramientas y sus especificidades; un buen nivel de inglés, ya que muchos de los artículos e información sobre redes sociales y sus avances o mejoras se publican en dicho idioma; un buen conocimiento de la organización para la que trabaja y de su cultura corporativa, ya que representa a la misma ante la comunidad; facilidad para las relaciones sociales y la gestión u organización de colectivos o grupos; empatía y capacidad de escucha, aunque se represente a la “marca” también hay que saber estar del lado de la comunidad y defenderla o apoyarla cuando sea preciso; capacidad de análisis, para detectar líderes de opinión, prosumidores –consumidores y productores de información–, usuarios más fieles…; ser y estar despierto, puesto que además de “vigilar” a su comunidad, debe conocer lo que hace el resto de organizaciones; detectar las tendencias y adelantarse a ellas y, por supuesto, tener un buen conocimiento y manejo de Internet y las redes sociales.

Conclusión

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.

Fuente: Beatriz Revilla Gutiérrez/ Executive Excellence

Business improvement and excellence global companies : 14 key change management elements

"Change is an inevitable part of the modern business environment. But change rarely comes easily"

14 Key management elements

Organizations, and the people within them, must constantly re-invent themselves to remain competitive. As a result, today’s leaders must do more than manage the status quo – leaders must be champions in change readiness – the ability to continuously initiate and respond to change in ways that create advantage, minimize risk, and sustain performance.

Here are 14 tips:

1.Resistance to change: Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Understanding the most common reasons people object to change gives you the opportunity to plan your change strategy to address these factors

2.A sense of urgency: Failure to create a strong sense of urgency causes a change movement to lose momentum before it gets a chance to start. Establishing a true sense of urgency without creating an emergency is the first objective achieved to overcome the routine of daily business

3.Build an emotional and rational case for change: Many leaders excel at building the rational case for change, but they are less adept in appealing to people’s emotional core. Yet the employees’ emotions are where the momentum for real transformation ultimately lies


4.Change management require that people feel the problem: Before you can get buy-in, people need to feel the problem. People aren’t going to consider anything until they are convinced there is a problem that truly needs to be addressed

5.Involve the people: Whenever an organization imposes new things on people there will be difficulties. Participation, involvement and open, early, full communication are the important factors


6.Increase engagement by asking questions: Have you ever been “talked at” instead of had someone “talk with”? It doesn’t feel good to have someone talk at you. It leaves you feeling like you might as well not have been there at all. It is much more powerful asking questions. Increase engagement by asking questions when leading change

7.How to deliver bad news in connection with change: Delivering bad news is one of the biggest challenges managers face. How can you deliver bad news in a way that minimizes the damage: Don’t wait too long – do it as soon as possible, give them the big picture, speak candidly and plan for questions

8.Culture an important part of change management: All change in organizations is challenging, but perhaps the most daunting is changing culture. But if managers want to build high-performing organizations, they need to address culture change

9.Storytelling: Storytelling can be a powerful tool when you want to drive organizational change. Good leaders tell stories that “cast” them and their organizations as agents of change, rather than defenders of the status quo.

10.Change old habil: Sustaining success depends on an organization’s ability to adapt to a changing environment – whether it’s an external change, such as a transformative technology or a changing economy, or an internal one, such as a restructuring or key process overhaul

11.Change require breaking down silos: Business silos, just like agricultural silos hold something important and make it hard to get at. That’s good when you’re protecting wheat and corn from rain & snow. But it’s bad when you’re trying to change across departments and divisions. And the bigger the company the more harmful a role silos play. Silos create an environment where sharing and collaborating for anything other than one silo’s special interests is virtually impossible.

12.Communication is paramount when it comes to change management: Lots of it. Change is unsettling because it brings with it an element of uncertainty. And it is the uncertainty which is a major cause of resistance to change. People can relate to facts – good or bad – but uncertainty and contradicting messages breed unease and resistance.

Therefore, it is important to communicate with everybody about everything in relation to the upcoming changes in order to reduce the uncertainty. Use any communication channels available and remember that it is impossible to over-communicate change


13.Use social media: Social media plataforms are ideal mechanisms to facilitate change because much of change management boils down to ongoing conversations and dialogue in a company

14.Change management and the power of small wins: Large change management problems are best broken down into smaller ones with concrete achievable goals. Otherwise it can be so overwhelming that solutions seem unattainable – therefore, people often avoid tackling them or come up with single, grand programs that fail. Don’t forget to pour champagne on it.

Conclusion

Companies most likely to be successful in making change work to their advantage are the ones that no longer view change as a discrete event, but as a constant opportunity to evolve the business.

Source: Torben Rick /Dilbert

Managment y rendimiento en el puesto de trabajo: Motivando para mejorar las habilidades en la organización

"La motivación contribuye a mantener encencida esa llama interior que impulsa al capital humano a caminar más lejos, excediendo las expectativas de clientes, proveedores, accionistas y de las propias organizaciones"


La motivación como factor crítico en las organizaciones

La velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle.

Como reconocía Darwin: “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...”.
Tanto en el proceso aprendizaje de los niños y como en el de los adultos, hay un “factor” común y que además considero “clave” para un buen desempeño en sus actividades profesionales. Permítame explicarle el por qué.

Si Usted tiene hijos, coincidirá conmigo en afirmar que el mejor momento para ayudarlos a dominar una nueva habilidad, ya sea aprender a andar en bicicleta o atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeños están verdaderamente motivados para aprender.

Ya sea porque ven a otros niños que ya dominan esas habilidades o bien por el propio interés del mismo niño en aprender aquello que él considera que le necesario e indispensable saber. En ese momento, es cuando el niño está preparado física y mentalmente para aprender dichas habilidades, y cualquier intento que se haga por querer enseñárselas antes de tiempo, generalmente no da los resultados esperados.

Teniendo esto en cuenta, podemos decir que en el área profesional donde Usted se desenvuelve, ocurre algo muy similar, ya que si su personal está falto de motivación por aprender y mejorar las habilidades necesarias para rendir más en su trabajo, cualquier intento de entrenamiento o formación resultará poco eficaz.

Por ello, podemos decir que “la motivación es un factor clave y fundamental para aprender y mejorar”.

Dentro de las posibles motivaciones que alientan a las personas a aprender y a mejorar sus habilidades dentro del ámbito profesional, destacamos:

-Dominar una habilidad importante que abra la puerta al progreso; un ascenso, un aumento de salario, ocupar un puesto diferente, formar parte de un nuevo departamento, etc.

- Adquirir nuevos conocimientos cuando el empleado detecta que su puesto de trabajo corre peligro -(Usted sabe que muchas personas accionan movidas por el miedo a perder aquello que tienen y daban por seguro).

- El ver que los compañeros de trabajo se forman y se capacitan, también suele influir en las decisión de algunas personas para desarrollar nuevas habilidades.

- El interés propio y genuino de la persona en sí por aprender algo nuevo o bien por adquirir aquellas habilidades que le permitirán incorporarse a un nuevo trabajo.-

-Contar con Jefes, Directivos y Superiores que demuestran con el ejemplo asistiendo de forma regular a eventos formativos y que además organizan sesiones de entrenamiento e incentivan a su personal a participar en los mismo.

Es en estas situaciones es cuando una acción formativa es mucho más eficaz y se mejor apreciada.

Conclusión

Crear un ambiente de confianza mutua con el personal, enseñarle a desarrollar el sentido de la responsabilidad por los resultados y motivarles para que sean ellos mismo quienes tengan la iniciativa de aprender y mejorar, ayudará a que en su empresa u organización se trabaje de forma más efectiva y responsable.

Fuente: Cristian Bejarano/ Managers Magazine

Managment y cultura empresarial: ¿Qué hacer para ser más eficaz?

"La grandeza de una persona se puede manifestar en los grandes momentos, pero se forma en los instantes cotidianos". Phillips Brooks

¿Qué hacer para ser más eficaz? Las variables de la eficacia individual


En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más “suda la camiseta”. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos.

Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más.

Pero ¿cuáles son las variables de la eficacia? Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.

Capacidad es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos.

Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.

Automotivación es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.

La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.

Por autogestión se entiende la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos

Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.

La simplificación es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo.

¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.

La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.

Por suerte entendemos la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.

Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

Finalmente tenemos el factor responsabilidad, que es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

Los comportamientos de la eficacia

A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.

A. Responsabilidad:

l. Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.

2. Mostrarse proactivo.

l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.

3. No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.

B. Capacidad:

l. Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.

2. Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:

3. Conocerse.

4. Superarse, que a su vez implica:

5. Actuar.

6. Retarse y exigirse.

7. Aprender de los fracasos.

C. Automotivación:

l. Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

2. Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.

3. Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .

4. Mostrar ambición y ganas de retos.

5. Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

6. Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.

D. Autogestión:

Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:

l. Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.

2. Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.

3. Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.

4. Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.

E. Suerte:

l. Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.

2. No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.

3. Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.

F. Simplificación:

l. Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.

2. Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.

3. Priorizar y centrarse en lo importante.

4. Focalizarse en el presente.

5. Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.

Conclusión: La eficacia individual y la eficacia empresarial

Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.

Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento. No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.

Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.

Fuente: Pablo Maella/ Executive Excellence