"Para asegurar los progresos hay que mantener la organización en tensión".
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI.
La licitación electrónica no es un mero proceso técnico, sino que puede (y debe) ser una palanca del cambio cultural que necesitan las Administraciones Públicas para alcanzar la eficiencia que se les exige.
Así lo entiende el profesor del IESE José Ramón Pin, que trata de promover la adopción de las mejores prácticas en la contratación pública electrónica.
José Ramón Pin expone la experiencia del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, sobre el que en 2011 ya escribió un caso de estudio junto con Luis Valadares, de la Universidad Técnica de Lisboa.
Como ha sucedido con tantas otras instituciones públicas durante la crisis, este hospital se vio obligado en 2009 a aumentar su eficiencia, ya que le exigieron acortar las listas de espera y reducir el presupuesto anual un 4%. Así que tuvo que plantearse la pregunta del millón: ¿por dónde recortar?.
Pareto siempre tiene razón.
Según el Teorema de Pareto, "el 80% de los efectos se deben al 20% de las causas". En técnicas presupuestarias, eso equivale a decir que el 80% del gasto se incluye en el 20% de las partidas.
En consecuencia, lograr una reducción significativa del gasto pasa necesariamente por obtener un ahorro (aunque sea pequeño) en alguna de las grandes partidas. En una Administración Pública, estas siempre se recogen en el capítulo de sueldos y salarios y el de compras de bienes y servicios.
En el caso de este hospital oncológico, la decisión estaba bastante clara: a corto plazo, el recorte menos traumático era atacar el gasto en la compra de bienes y servicios. Así que se optó por pasar del sistema de compra tradicional a un sistema basado en la licitación electrónica.
Parece una decisión lógica, ya que, según los estudios de cambios similares en la UE, el ahorro medio en compras tras establecer la licitación electrónica se sitúa en el 20%. De ahí que la Comisión Europea haya impuesto la obligación de implantarla en todas las Administraciones Públicas.
En cuanto a la elección de la plataforma electrónica, se planteaban tres alternativas:1. Crear una propia 2. Compartirla con otra institución pública, o 3. Buscar una solución en el mercado. Tras evaluar las distintas opciones en base a una serie de criterios relevantes que el autor detalla, se optó por utilizar una plataforma disponible en el mercado basada en el cloud computing.
Las siete claves del éxito.
El ejemplo del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, explica el profesor Pin, demuestra que para tener éxito todo proceso de cambio debe cumplir los requisitos que ya definiera hace dos décadas John P. Kotter en el artículo "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":
1. Crear un sentido de urgencia: En el caso que nos ocupa, el imperativo del Gobierno era claro: había que reducir un 4% el presupuesto del hospital y reducir las listas de espera. Y había que hacerlo en el plazo de un año.
2. Dibujar una visión futura a conseguir: La implantación del nuevo sistema implicaba retos importantes, tanto técnicos como de cambio de mentalidad. Pero la necesidad de superarlos estaba bien argumentada. No solo jugaron a favor las propias ventajas que ofrece la contratación electrónica, sino también el convencimiento de que la alternativa eran recortes en salarios y personal.
3. Establecer mecanismos para comunicar esa visión, implicando a los distintos estamentos de la organización y a quienes se relacionan con ella: El propio director del departamento de compras se encargó de redactar un documento en el que se recogían todos los retos y oportunidades que implicaba la transición hacia un modelo de contratación electrónica.
4. Conseguir una alianza por el cambio donde estén todos los colectivos implicados, dentro y fuera de la organización: Para conseguir esta adhesión (lo que en la Teoría del Cambio se conoce como la construcción una "coalición por el cambio"), los gestores del hospital se esforzaron en introducir mecanismos de participación colectiva, crear planes de reciclaje para el personal que sobraba o no se adaptaba a la nueva tecnología y convencer a los licitadores de los beneficios del cambio.
5. Buscar éxitos a corto plazo: "Otra de las claves para el éxito de estos procesos de cambio es, precisamente, tener éxitos". Así explica el profesor Pin la necesidad de conseguir resultados a corto plazo que avalen lo positivo del cambio: es la mejor manera de convencer a los más escépticos. Y siempre los hay.
6. Crear las estructuras organizativas capaces de llevar a cabo la misión: Una vez realizadas las primeras licitaciones sin complicaciones graves, gracias al trabajo de técnicos experimentados y de una plataforma que funcionaba, el proceso se fue consolidando. La consecuencia de algo así es que, con el tiempo, las personas llegan a preguntarse cómo podían hacerse antes las cosas de otra forma.
7. Generar nuevas mejoras periódicamente: Para asegurar el progreso hay que mantener la organización en tensión. Es necesario buscar nuevos retos, como se hizo en este caso al vincular la licitación electrónica con la automatización de los sistemas de stocks.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight.
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domingo, 23 de octubre de 2016
sábado, 26 de diciembre de 2015
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas
"¿Es adecuada la estructura de la empresa para afrontar con éxito situaciones complejas y cambiantes?".
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas.
¿Está preparada una empresa para adaptarse e innovar en entornos de gran incertidumbre? ¿Es flexible y promueve la creatividad entre sus empleados? ¿Se estimula la cooperación entre departamentos?.
Muchos de los objetivos pueden alcanzarse si se adopta una organización de tipo matricial. Este sistema de división del trabajo intenta combinar lo mejor de los organigramas empresariales más habituales: el funcional y el divisional.
El primero se articula en torno a las actividades o funciones principales que desempeña la empresa, como producción, ventas, ingeniería o finanzas, mientras que el divisional se estructura en relación a los elementos producidos, los mercados geográficos o los clientes y no a las funciones realizadas.
De todas formas, implantar una estructura matricial que combine estos dos tipos de organización también comporta inconvenientes debido a su complejidad.
Sebastián E. Lavezzolo y el profesor del IESE Carlos Rodríguez Lluesma explican las claves de este modelo de división del trabajo, sus ventajas y cómo afrontar los problemas que surgen al aplicarlo.
¿Cómo funciona una organización matricial?.
El rasgo distintivo de este tipo de organización es que reconoce dos o más dimensiones en una empresa, lo que le lleva a implantar un sistema de responsabilidad de mandos duales asignados a departamentos de función (por ejemplo, marketing) y a departamentos de productos, clientes o mercados.
Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde personas y roles se entretejen y se complementan.
La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos, establece una nueva relación en la cadena de mandos y brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades de dirección funcional o general.
La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble o triple orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la tecnología o las singularidades geográficas del mercado. O cuando opera en entornos muy complejos. En estos casos la estructura matricial ofrece una gran capacidad de adaptación y una significativa fuerza innovadora.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la coherencia entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no encajan, la estructura no funcionará. Por eso el diálogo entre todas las partes implicadas es fundamental.
Los riesgos de la matriz.
Ocho son problemas más comunes de estas estructuras organizativas, cuyos responsables deben atajar en cuanto surjan:
1. Tendencia a la anarquía: Para evitar el caos, todos los directivos implicados deben conocer quién hace qué y entablar una óptima relación entre ellos.
2. Luchas de poder: Es básico mantener un equilibrio de poder entre los directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.
3. "Grupitis": Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que una gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.
4. Colapso durante una crisis: Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
5. Excesivo gasto general: La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.
6. Proliferación incontrolada de capas: Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica: Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
8. Estrangulamiento de las decisiones: Los ejecutivos han de saber delegar y estar familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la dirección tome decisiones unilaterales.
Claves del éxito.
Los aspectos más relevantes y necesarios para que una organización de estas características prospere se pueden resumir en:
1. Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
2. Establecer controles y sistema de evaluación duales.
3. Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.
4. Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el equilibrio de poderes.
5. Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
6. Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
7. Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver conflictos.
8. Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la empresa.
Conclusión.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.
Fuente: Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma/ IESE Insight.
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas.
¿Está preparada una empresa para adaptarse e innovar en entornos de gran incertidumbre? ¿Es flexible y promueve la creatividad entre sus empleados? ¿Se estimula la cooperación entre departamentos?.
Muchos de los objetivos pueden alcanzarse si se adopta una organización de tipo matricial. Este sistema de división del trabajo intenta combinar lo mejor de los organigramas empresariales más habituales: el funcional y el divisional.
El primero se articula en torno a las actividades o funciones principales que desempeña la empresa, como producción, ventas, ingeniería o finanzas, mientras que el divisional se estructura en relación a los elementos producidos, los mercados geográficos o los clientes y no a las funciones realizadas.
De todas formas, implantar una estructura matricial que combine estos dos tipos de organización también comporta inconvenientes debido a su complejidad.
Sebastián E. Lavezzolo y el profesor del IESE Carlos Rodríguez Lluesma explican las claves de este modelo de división del trabajo, sus ventajas y cómo afrontar los problemas que surgen al aplicarlo.
¿Cómo funciona una organización matricial?.
El rasgo distintivo de este tipo de organización es que reconoce dos o más dimensiones en una empresa, lo que le lleva a implantar un sistema de responsabilidad de mandos duales asignados a departamentos de función (por ejemplo, marketing) y a departamentos de productos, clientes o mercados.
Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde personas y roles se entretejen y se complementan.
La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos, establece una nueva relación en la cadena de mandos y brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades de dirección funcional o general.
La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble o triple orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la tecnología o las singularidades geográficas del mercado. O cuando opera en entornos muy complejos. En estos casos la estructura matricial ofrece una gran capacidad de adaptación y una significativa fuerza innovadora.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la coherencia entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no encajan, la estructura no funcionará. Por eso el diálogo entre todas las partes implicadas es fundamental.
Los riesgos de la matriz.
Ocho son problemas más comunes de estas estructuras organizativas, cuyos responsables deben atajar en cuanto surjan:
1. Tendencia a la anarquía: Para evitar el caos, todos los directivos implicados deben conocer quién hace qué y entablar una óptima relación entre ellos.
2. Luchas de poder: Es básico mantener un equilibrio de poder entre los directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.
3. "Grupitis": Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que una gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.
4. Colapso durante una crisis: Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
5. Excesivo gasto general: La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.
6. Proliferación incontrolada de capas: Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica: Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
8. Estrangulamiento de las decisiones: Los ejecutivos han de saber delegar y estar familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la dirección tome decisiones unilaterales.
Claves del éxito.
Los aspectos más relevantes y necesarios para que una organización de estas características prospere se pueden resumir en:
1. Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
2. Establecer controles y sistema de evaluación duales.
3. Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.
4. Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el equilibrio de poderes.
5. Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
6. Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
7. Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver conflictos.
8. Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la empresa.
Conclusión.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.
Fuente: Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma/ IESE Insight.
sábado, 9 de agosto de 2014
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras
"En muchos casos, la escasa atención y la nula visión estratégica en la gestión de las compras ha situado a las empresas en un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia".
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
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