Plan empresarial "low cost" de marketing y ventas 2013: Cinco estrategias para diferenciarse y alcanzar el éxito

"Las previsiones apuntan a que 2013 va a ser el año del despegue de la economía global. En ese entorno de dificultad hay algunas estrategias que pueden ayudar a nuestro negocio y situarlo en la “pole position” para el éxito en los años futuros".

Plan empresarial "low cost" de marketing y ventas 2013: Cinco estrategias para diferenciarse y alcanzar el éxito.

El plan “low cost” de marketing y ventas para diferenciarse y alcanzar el éxito se compone de cinco puntos.

1. Externalizar la función de ventas: No necesariamente en su totalidad. Poder llegar mediante personal externo (task force, outsourcing comercial, etc) a más clientes dentro de una estrategia sistemática para aumentar la cobertura geográfica de nuestra oferta y variabilizar los costes fijos comerciales.

Valorar la subcontratación para nuevas cuentas clave y para el área de exportación. Es una medida de alto valor porque rebaja la masa salarial y reduce la estructura fija para iniciar nuevos caminos de ventas en este entorno de crisis. Dado lo reacios que hemos sido tradicionalmente a subcontratar la función de ventas, recomiendo detallar y entender muy bien los beneficios de esta estrategia para evitar las previsibles resistencias al cambio.

2. Ampliar el portfolio: Si tenemos una marca y/o una sólida estructura comercial en España, podemos salirnos de nuestras categorías habituales y comercializar producto. Un fabricante de cubiertos puede pasarse a la categoría de sartenes sin problemas. Aún más; la ampliación de su catálogo le dará más solidez y dimensión a los ojos del mercado. Claro que esto puede suponer un coste financiero: desarrollo de producto y la compra de existencias.

El entorno nos ofrece oportunidades para salvar ese problema: hay multitud de compañías locales y extranjeras con necesidad de vender, de manera que estarían dispuestas a asumir o compartir estos costes iniciales. Incluso podemos ceder los derechos de nuestra marca a una empresa para que comercialice en nuestro mercado por un periodo de tiempo. Esta solución rebaja las expectativas de beneficio al cobro de un porcentaje de las ventas en concepto de “Royalty”, pero reduce los riesgos a “cero”. Y sobre todo estaremos haciendo más grande nuestra marca.

3. Salir de la competencia perfecta: Que es “la tormenta perfecta” de precios en la que naufragan las pequeñas y medianas empresas que acuden al mercado con productos iguales o similares servicios. No digo nada nuevo al recomendar diferenciación como una ventaja competitiva, pero incluso si hoy somos líderes en un segmento de “commodities” deberíamos diferenciar nuestra oferta.

Liderar no es sólo vender más, sino también ir siempre por delante con una estrategia de pioneros. Siempre habrá un competidor dispuesto a vender más barato. Alejarse en la medida de lo posible de lo que haga la competencia, comunicar de manera diferente y diseñar el paquete de servicios o el producto con mentalidad diferenciadora y única.

4. Hacer “ruido”: Utilizar los nuevos canales para diseñar una comunicación efectiva y barata. En primer lugar “ampliar la tienda”: entender que la web es un canal válido, rápido y sencillo para vender productos y servicios. Crear una tienda web, posicionarla, promocionarla y dedicarle tiempo y recursos. Iniciar una estrategia en redes sociales, contínua y con objetivos medibles. Activar acciones de e-mail marketing y newsletter para generar atención de nuestros clientes potenciales.

En el canal off-line recurrir a la publicity, mediante la promoción de conferencias, proyectos solidarios, eventos, etc. Para los que atienden mercados de gran consumo buscar acuerdos de product placement y prescriptores con “tirón” mediático y hacer uso de canales promocionales como la prensa, la banca, y los programas de fidelidad. Atención a dos “trends” imparables en 2013: la video-comunicación y el mobile marketing.

5. Buscar al cliente: Debe ser el centro de nuestra atención. No vivimos de él, sino con él. Es decir, necesitamos acompañarle en un proceso de ventas continuo con la intención de mejorar cada día su experiencia como cliente con nosotros. La tecnología pone a nuestro alcance herramientas de customer intelligence sin inversiones imposibles.

Esto implica entender sus necesidades, conocer en cada momento su opinión, superar sus expectativas, abrir canales de información fluida en ambos sentidos. (Voice of Costumer) Se trata de disponer de una palanca válida de comunicación en tiempo real con el cliente para poderle entregar la oferta de valor adecuada en cada momento.

Conclusión.

El mundo global comienza a salir de una crisis compleja y demasiado extensa en el tiempo. En estas circunstancias la planificación estratégica empresarial cobra, si cabe, una mayor relevancia. En este sentido es fundamental que los directivos sepan desarrollar con detalle,y sistematizar estos cinco pilares básicos para alcanzar los objetivos previstos, aportando valor y diferenciándose de la competencia.

Fuente: Alfonso Bravo/ Managers Magazine

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad: Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento

"Las empresas familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión".

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad:Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento.

En el último lustro, la crisis económica que estamos atravesando se ha cebado a nivel global con multitud de empresas de pequeño y mediano tamaño, que han visto reducir sus ingresos sin ser capaces de reducir los gastos al mismo ritmo.

Las compañías familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión. De hecho, según un estudio realizado, estas “empresas profesionalizadas” obtienen de media un EBITDA 2,8 puntos superiores a las empresas familiares sin directivos llegados de fuera de la empresa.

Para que el proceso de integración a la gestión de profesionales externos en la empresa familiar llegue a buen puerto, existe un conjunto de compromisos que tanto el propietario, pero también el directivo debe asumir. Este conjunto de compromisos lo conforman cambios de actitudes, costumbres y creencias que se traducen en acciones y comportamientos potencialmente negativos para la empresa en general y para el proceso de profesionalización en particular.

El dueño de la empresa familiar debe ser consciente de que se van a producir cambios que van a desembocar en un menor protagonismo dentro de la gestión diaria de la empresa, y para ello debe mostrar paciencia y una actitud positiva hacia el cambio que debe proyectar al resto de la empresa. Debe convertirse en el “facilitador” del proceso.

Por otro lado, el directivo externo que se integra en la empresa familiar debe asumir que entra, en la mayoría de los casos, en un entorno con bastante resistencia al cambio, con un alto grado de información no oficial (relaciones personales, histórico de acontecimientos dentro de la empresa…), con apego a las tradiciones (“esto siempre se ha hecho así…”) y con condicionantes societario-familiares (familiares en puestos clave con los que va a tener que lidiar).

En este artículo se señalan algunos de los compromisos más importantes que ambos lados deben asumir en los distintos procesos de profesionalización.

Compromisos a adoptar por el empresario.

a. Asumir pérdida de parcelas de poder y delegar: El empresario debe estar dispuesto a que sea otra persona quien tome las decisiones en un área determinada, y debe saber enfocarse hacia áreas donde aportará mucho más valor: labores comerciales y relaciones públicas, reflexiones estratégicas, producto.

b. Apertura de mente: Entender que existen diferentes maneras de hacer las cosas, no sólo la suya, y que se debe limitar a valorar los resultados y no bajar a detalle en los temas referentes a cada área, sino pedir resultados al responsable de esa área y juzgar el desempeño, no la manera de hacer las cosas.

c. Construir relaciones más profesionales y menos personales: En muchas ocasiones, las relaciones con los trabajadores (e incluso con proveedores) se basan más en vínculos emocionales (amistad, parentesco o simplemente una relación duradera…). Esto puede ser beneficioso en muchos casos, pero también peligroso cuando se requiere disciplina y rigor ya que puede existir confusión entre el límite de la amistad y la relación laboral.

d. Toma de decisiones en base a razones objetivas: No basar el criterio en sensaciones o experiencias pasadas sino en conclusiones extraídas de análisis de datos y hechos reales.

e. Convencimiento de la necesidad de profesionalización: Lo ideal es que el proyecto parta del mismo dueño, para asegurar que la empresa se impregne totalmente del proyecto. Si el directivo externo es apoyado y respetado por el dueño, toda la empresa hará lo mismo.

f. Compromiso a largo plazo: Es importante tener paciencia con las nuevas incorporaciones y darle un plazo razonable para demostrar un buen desempeño y buenos resultados.

g. Disposición para romper la relación afectiva con la empresa: Dejar de considerarla un hijo y considerarla como un medio de creación de riqueza y empleo permitirá al dueño tomar decisiones más racionales y no basarse en sensaciones.

Todos estos comportamientos obviamente se modulan según el carácter del empresario, si es el fundador o es descendiente del mismo.

Compromisos a asumir por el directivo externo.

a. Rapidez a la hora de entender la empresa: El nuevo directivo debe aprender con velocidad el modelo de negocio, las relaciones internas de la empresa y entender las intenciones y ansiedades de los propietarios de la empresa.

b. Quick Wins: Es importante, para afianzar el proceso de cambio y ganar autoridad conseguir pequeñas victorias que sean visibles para mostrarse como un activo importante dentro de la empresa y disipar posibles dudas.

c. Personalidad: El éxito de muchas empresas familiares se basa en una fuerte personalidad del fundador o de alguno/s de sus descendientes. Es importante convertirse en un foco de carácter dentro de la empresa para convertirse en un referente de liderazgo y conseguir seguimiento de los trabajadores.

d. Capacidad de comunicar: Normalmente, se ha de cambiar un estilo con tendencias paternalistas a otro más colaborativo y de trabajo en equipo. En este sentido, es muy importante ser transparente, comunicativo como primer paso para demostrar que las decisiones de la empresa no solo dependen de una persona. Es fundamental implantar reuniones periódicas con los directivos para crear un órgano fuerte de decisión.

e. Capacidad de generar equipos y de potenciar personas: Un gran error usualmente cometido es sustituir al dueño-empresario por un profesional externo que concentre todo el poder y la capacidad de decisión. Tan importante es que desaparezca el antiguo “centro de poder” como que aparezca otro pero repartido entre varias personas. Por ello, cuanto antes debe crearse un equipo potente y motivado que se ponga a trabajar cuanto antes.

f. Paciencia: El proceso de transición puede ser largo y complicado, ya que depende en gran medida del carácter del dueño de la empresa. Este proceso requiere de paciencia y capacidad de comprensión en ambas partes (que realmente es una misma parte).

Conclusión.

Para llevar a buen puerto este proceso, es vital fijar las reglas del juego desde el principio, definir temporalmente las fases en las que se va a proceder al cambio y fijar reuniones periódicas entre el profesional y la propiedad para revisar el estado del proceso, además de los Consejos de Administración habituales en las empresas.

En este sentido es necesario tener claro la importancia y consecuencias que conlleva la toma de la decisión de incorporar a profesionales externos a la empresa por parte de la propiedad. y cómo a partir de aquí se debe trabajar en su integración con la asunción de los compromisos antes citados, tomando como referencia la voluntad de ambas partes para llevarlo a cabo

Fuente: Guillermo Prats / Director de Proyectos de Improven

Enterprise Resource Planning (ERP) : Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa

"Cualquier empresa es hoy consciente de la relevancia que cobran en su operativa diaria la correcta elección y configuración de sus sistemas de información integrados (ERP) como factor clave del éxito. Sin embargo, ningún trabajador repara en ellos hasta que fallan o dejan temporalmente de funcionar, momento en que la compañía se convierte en un barco a la deriva"

Enterprise Resource Planning (ERP): Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa.

Un ERP o Enterprise Resource Planning, es el soporte informático que vertebra los todos procesos empresariales de una compañía. En realidad se trata sólo de una herramienta que depende de quién lo implanta y queda supeditado al modelo de gestión de la empresa (y no a la inversa).

Por sí sólo, un ERP no es una garantía de mejora en el funcionamiento de la empresa, y existe un elevado índice de fracaso en la implantación de los mismos. Podríamos mencionar innumerables empresas, multinacionales de primer nivel, que invierten fuertes sumas de dinero en algo que acaba resultando un juguete caro, y que desafortunadamente no funciona.

¿Cuánto me va a costar un ERP?.

Cuando un directivo se plantea la implantación o el cambio de sistemas debe sopesar una serie de gastos, a saber:

a. Compra del software: Depende de los módulos que se desee instalar. Lógicamente a mayor cantidad de módulos mayor precio, por lo que debemos seleccionar lo que necesitemos y no lo que nos quieran vender.

b. Mantenimiento del software: Debe pagarse anualmente por licencia de uso, además de las actualizaciones de nuevos release.

c. Mejoras del hardware: Eventualmente, la instalación de un nuevo sistema puede requerir la compra de nuevos servidores o equipos de sobremesa más potentes.

d. Parametrización: Su coste suele ser directamente proporcional al renombre de la consultora que nos asesore en la implantación (Accenture, PWC, Deloitte…). Esta fase tiene mayor relevancia que el propio ERP elegido, ya que las necesidades de cada compañía difieren enormemente unas de otras.

e. Formación: Los sistemas ERP generalmente no funcionan solos, sino que son los trabajadores quienes operan con ellos. Por ello, se hace muy necesario invertir en formación, ya sea impartida por la propia empresa o externalizada.

f. Interfaces: Cuando se produce un cambio parcial de los sistemas, manteniéndose uno o varios sistemas antiguos, llamados legacy, se hace necesaria la creación de interfaces. Los interfaces hacen posible coexistir varios sistemas de información “traduciendo” la información de un sistema a otro. Esto supone un trabajo adicional al departamento de sistemas.

g. Migración de datos: Trabajo adicional para el departamento de sistemas. Suele consistir en el volcado de bases de datos, debiendo ser extremadamente cuidadoso en el mismo para mantener la integridad de los datos alojados.

h. Daño comercial. Uno de los costes que siempre se debe gestionar en un escenario pesimista (o realista quizá), es el daño comercial que puede sufrir la empresa durante la transición de un sistema a otro. Datos que se pierden, sistemas que fallan, clientes descontentos, es un riesgo que raramente se analiza antes de tomar una decisión pero que tiene repercusión real en la cuenta de resultados.

¿Qué factores debo tener en cuenta a la hora de decidir?.

Hay muchas preguntas que nos debemos plantear antes acometer uno de los proyectos más importantes en cualquier empresa. Éstas son sólo algunas.

1. ¿Necesito un ERP o me sirve algún programa genérico o un conjunto de aplicaciones?.

2. ¿Mejoro los antiguos sistemas o implanto un ERP nuevo?.

3. ¿Creo un ERP desde cero o busco uno existente en el mercado que pueda parametrizar?.

4. ¿Qué módulos se van a implementar?.

5. ¿Qué proveedor ERP se ajusta mejor a mis necesidades?.

6. ¿Un solo ERP o se hace necesario mezclar sistemas diferentes?.

7. ¿Un ERP genérico o sectorial?.

8. ¿Ofrece posibilidades de introducir mejoras o cambios en el futuro o tiene limitaciones de algún tipo?.

9. ¿Quién va a implementar y parametrizar el ERP elegido?.

10. ¿Cómo se gestionará la formación?.

11. ¿Qué partes se externalizan y que partes se realizan internamente?.

ERP: Los Diez Mandamientos.

Donde muchos han tropezado ya, otros pueden salir airosos. Por ello se ofrecen algunos consejos pueden resultar útiles, no necesariamente ordenados por su importancia.

1. Colaboración: Es imprescindible que todos los departamentos (y áreas geográficas) de la empresa se impliquen en el proyecto. Como su nombre indica, un sistema de información integrado no es una suma de eslabones, sino una cadena sólidamente trenzada. En ocasiones tendremos que superar rivalidades interdepartamentales.

2. Escuchar activamente: Las claves del diseño de un ERP no las tienen los managers, habitualmente inmersos en la toma de decisiones, sino las capas inferiores de la empresa, más en contacto con la operativa diaria. Es necesario contar con los trabajadores desde el principio, y no sólo a posteriori en la fase de test. De la misma forma que una casa debe empezar con unos sólidos cimientos para sustentar el resto de la estructura, si un ERP gestiona correctamente las bases de datos de clientes, facturación, inventario o nóminas, por ejemplo, el mánager tendrá acceso a toda la información que pueda necesitar.

3. Gestión: El software se debe acomodar a los procesos internos de la empresa, en ningún caso a la inversa. A menudo la gente olvida que un ERP no es sinónimo de plataforma tecnológica, sino la unión de ésa plataforma como apoyo a un modelo de gestión. Sin embargo, la implantación puede ser una buena excusa acometer una metodología de optimización de procesos de negocio, como puedan ser una Reingeniería de procesos (BPR), Kaizen, Six Sigma o similares, e incluso puede afectar a la estructura organizativa del personal de la empresa.

4. Plantear caminos laterales: Es muy decepcionante para un cliente oír que no se le puede atender o prestar un servicio porque el sistema no lo permite. Esto suele sobrevenir porque los procesos de la empresa son muy inflexibles o porque no se quiere dar a los empleados la capacitación suficiente para tomar decisiones. Ninguna de las dos cosas es negativa en sí misma, pero hay que tener en cuenta el valor del cliente para el negocio.

Por otro lado, también es bueno desarrollar planes de contingencia que contemplen los fallos que puedan provenir del ERP, de los servidores, de la red interna, o de los proveedores externos de internet y telefonía.

5. Prudencia: A veces no es posible hacer que un sistema elimine todo el trabajo humano, a la hora de desarrollar una aplicación o de configurar un ERP. Es preferible optar por reducir el trabajo humano en un 95% y hacer un sistema fiable, a hacer un proceso 100% automático pero que suponga fallos constantes o problemas de data quality. En líneas generales es peligroso intentar ser demasiado ambicioso en la concepción de un ERP excesivamente complejo, puesto que podemos encontrarnos un efecto rebote.

6. Trazabilidad: No se trata de saturar a los usuarios con información, sino de hacer que cada usuario reciba la información adecuada para su nivel de la empresa (ni más ni menos que la necesaria), que esté siempre a mano y lo más actualizada posible. Esta trazabilidad se hace extensible a todos los departamentos que participan en la cadena de valor.

7. Planificación: Siempre es mucho menos costoso y traumático hacer una correcta previsión en la fase de desarrollo antes que hacer correcciones estructurales a posteriori. No es bueno constreñirse con deadlines en éste estadio del proyecto y siempre es preferible cancelar el proyecto y volver a empezar de cero antes que saltar al vacío.

8. Gestionar el cambio: Es importante porque los empleados son por definición reacios al mismo. Por ello es necesario anticiparse al lanzamiento con formación e información, tener en cuenta las posibles limitaciones de los usuarios, en capacitación profesional, en informática o a veces simplemente en idiomas si el ERP no está traducido. No será suficiente con un par de reuniones, sino que es necesario involucrarlos, como dijimos anteriormente, desde el principio.

9. Data Quality: Más importante que el continente (el ERP) es la información contenida, por ello mantener la calidad de los datos o data quality es esencial. Las mejores fórmulas son, evitar dobles entradas y redundancias de datos (especialmente cuando coexisten varios sistemas diferentes), cuidar al máximo las migraciones de las bases de datos y tener visibilidad en todo momento de quién actualiza cada campo y por qué.

10. Viabilidad de futuro: Es necesario evaluar las posibilidades de ampliación y cambios del sistema, los costes de los mismos, y en definitiva, el grado de dependencia al que nos vamos a someter tanto a la consultora como al proveedor de software. ¿Es un sistema abierto o cerrado?, ¿permitiría futuros cambios?, ¿lo puede gestionar mi departamento de sistemas o requiero de soporte constante del proveedor?, ¿qué garantías me ofrece?.


Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?

"En 1989, Eastman Kodak firmó un acuerdo con IBM para que el gigante tecnológico gestionase todos sus sistemas informáticos. Los resultados dieron la razón a Kodak, ya que rebajó los costes de personal de TIC, de mantenimiento de los sistemas y de las telecomunicaciones y se pudo centrar en la parte de su negocio que realmente creaba valor y le diferenciaba de la competencia. El éxito de la experiencia legitimó la apuesta por el outsourcing estratégico y, lo que es más importante, produjo un cambio en la mentalidad de los directivos".

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?.

El grado de especialización que requiren las TIC ha llevado a las empresas a externalizar diversos procesos. La importancia de priorizar el core business, la necesidad de enfrentarse al cambio tecnológico para ser competitivo, el concurso imprescindible de personal cualificado para llevar a cabo los procesos más complejos y el ritmo frenético al que evolucionan los productos tecnológicos, alientan a las compañías a, cuanto menos, plantearse la posibilidad de externalizar parte de sus servicios.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor y el consultor Valentín Porta distinguen varias clases de externalización de las TIC, según qué se subcontrata y el grado en que esta subcontratación se produce.

Así, las empresas pueden optar por el outsourcing de infraestructura (ceder a un proveedor el control sobre aspectos como la red de comunicación, los centros de procesos o los sistemas distribuidos) o el de aplicaciones (que cede al proveedor la ejecución de los procesos y normalmente conlleva que éste contacte directamente con el proveedor de software).

En cuanto al grado de externalización, se distingue entre el outsourcing total (cuando todo el departamento de TIC pasa a manos de un proveedor externo) y el parcial o selectivo (cuando tan sólo se encargan aspectos puntuales). La decisión de algún tipo de outsourcing debe ser consecuencia de un proceso de análisis global de la compañía.

Minimizando los riesgos.

El outsourcing de las TIC permite controlar los costes derivados de la gestión de la infraestructura tecnológica y transformar los costes fijos en variables. También permite a la empresa centrarse en el núcleo de negocio para responder más rápidamente a los cambios del sector, así como dar oportunidades de promoción a los empleados con perfil tecnológico y fomentar la innovación tecnológica.

Sin embargo, externalizar también puede comportar escollos. Por ejemplo, la posibilidad de que los proveedores no estén plenamente integrados en el proyecto; el hecho de que no todas las empresas necesiten la tecnología más avanzada para su desarrollo; y el riesgo de que la transferencia del servicio dificulte la adquisición de nuevos conocimientos a los trabajadores de la propia empresa.

Aunque el éxito del proceso depende de diversos factores, siendo algunos de ellos realmente críticos:

1. La definición de una estrategia de subcontratación realizando un análisis global de la compañía.

2. El conocimiento exacto de lo que ya se tiene dentro de la empresa.

3. La negociación de contratos flexibles con el proveedor y la capacidad de evaluar su rendimiento, así como disponer de elementos contractuales que sirvan de motivación para mejorarlo.

4. El mantenimiento "en casa" de capacidades que aseguren el futuro de las TIC si fuera necesario recuperar el control de los servicios.

Externalización de procesos no estratégicos.

Nuevo milenio, más externalización. A partir de 2000 se produjo un creciente interés por el Business Process Outsourcing (BPO) o externalización de todos los procesos no estratégicos, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. El desarrollo tecnológico de muchas compañías hacia modelos estándar de gestión hace que los proveedores de servicios tecnológicos puedan ofrecer soluciones globales.

Al igual que con la externalización de las TIC, el BPO trae consigo una rebaja en los costes, permite mejorar la eficiencia de las operaciones y convierte los costes fijos en variables. Pero no debe ser únicamente una mejora económica la que se obtenga. El outsourcing debe aportar conocimiento al proceso, flexibilidad y mejora tecnológica. Sin embargo, encarna riesgos tanto para la empresa contratante como para el proveedor.

La primera debe ser capaz de identificar las partes estratégicas y no estratégicas del negocio para saber qué es lo potencialmente externalizable; debe ser capaz de evaluar la eficiencia del proceso; y, sobre todo, debe evitar la pérdida de conocimiento interno aun tratándose de procesos non-core. Y es que la subcontratación masiva puede descapitalizar a la empresa de algún tipo de know-how, pasando a ser competencia del proveedor. Por lo que se refiere al éste, puede verse obligado, en función del cliente, a afrontar gastos muy altos y su forma de trabajar puede dejar de ser confidencial.

El modelo de BPO requiere de un proveedor que ofrezca "amplios conocimientos sobre los procesos de negocios, sus inputs y outputs, su parte operacional y entender cómo impacta en otras áreas y en el negocio global de la compañía". El acuerdo que se cierre con el colaborador, al igual que en el caso de las TIC, es la base para el buen funcionamiento del proceso, ya que en los casos en que haya una mala definición, el caos está asegurado.

Mirando al futuro.

Pero, ¿hacia dónde vamos? Los informes de Forrester Research de 2003 y 2005 apuntan a que, dada la complejidad de poner en marcha un modelo BPO generalista que cubra todas las áreas técnicas, los proveedores tenderán a orientarse por segmentos de funcionalidad (transacciones de gran volumen, servicios ampliamente compartibles, operaciones en mercados concretos, etc.). Estas empresas proveedoras de servicios intentarán obtener las capacidades necesarias para cubrir el mayor número de ellos.

Por su parte, los clientes tenderán a ser más exigentes en cuanto a precio y rendimiento debido a un mayor conocimiento de la oferta, lo que obligará a los proveedores a invertir decididamente para satisfacer esta exigencia y a obtener rápidamente economías de escala.

Conclusión.

Las nuevas tecnologías constituyen actualmente uno de los argumentos estratégicos fundamentalels para que las compañías logren una diferenciación estable y permanente en el tiempo. En este sentido sus directivos debe pensar con detenimiento las posibilidad de adoptar un modelo BPO.

De este porceso de reflexión puede derivar la decisión de no externalizar ningún servicio, pero incluso esta decisión tiene su parte positiva, ya que permite distinguir entre hechos e impresiones dentro la empresa. En cualquier caso la negativa a externalizar nunca tiene su origen en la ausencia de reflexión.

Fuente: Sandra Sieber; Josep Valor Sabatier; Valentín Porta/ IESE Insight.

Pongamos al cliente a trabajar: La mejor estrategia de externalización

“Sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

El cliente también trabaja

Muchos de los directivos con los que tratamos recurren a menudo a dos tópicos sobre sus clientes.

En público predican que “el cliente siempre tiene razón y que toda la empresa debe estar a su servicio”. En privado en cambio, prefieren tildar al cliente de “frívolo, caprichoso y rencoroso.” Aunque parezcan opuestas, ambas visiones se basan en una creencia raíz común, que también todos hemos oído muy a menudo: “es muy difícil gestionar a un cliente (sin enfadarle), por lo que no nos queda otra que adaptarnos a él si no queremos perderle.

Pensamos que esta creencia es demasiado pesimista, y además equivocada. De hecho, en la práctica, casi todas las empresas están actuando de forma directa sobre el comportamiento de sus clientes. Aunque, desgraciadamente, no siempre de una forma acertada ni para la propia empresa ni para los clientes.

Lo tradicional: influir sobre el comportamiento del cliente a través del marketing

Para empezar, vía marketing y publicidad intentamos “convencer” a los clientes de que compren nuestros productos o servicios. Y gastamos verdaderas fortunas en el intento sin obtener siempre el resultado deseado. De allí la famosa reflexión: “sé que podría ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no sé qué mitad.”

Por ello, no sorprende que a menudo las empresas vayan incluso un paso más allá, intentando forzar al cliente para que compre el producto o use el servicio cuando o como mejor convenga a la empresa. A través de descuentos se nos incentiva a volar ciertos días, por ejemplo. O, bajo la amenaza de tener que pagar una comisión, nuestro banco nos pide mantener un saldo mínimo o no usar los cajeros ajenos. Estas tácticas del palo (comisión) y la zanahoria (descuento) no son desde luego nuevas. Es más, sabemos de sobra, que su resultado no siempre es un cliente satisfecho. Entonces, y puestos a influenciar al cliente, ¿por qué no dedicar mejor algo de esfuerzo para conseguir que el propio cliente haga parte del trabajo?

Autoservicio: del bufé del desayuno a Ikea

La forma más simple, y seguramente por ello más establecida de poner a trabajar al cliente, es el autoservicio. De hecho, son numerosos los sectores de servicios que optan por esta fórmula: supermercados, gasolineras, o restaurantes, por ejemplo.

Todos suelen buscar un mismo objetivo: “yo me ahorro costes, y al cliente, a cambio de un peor servicio, le cobro un poco menos”. Con esta visión tan limitada y basada en la transferencia de incomodidades, no es de extrañar que a menudo el cliente no esté excesivamente satisfecho. Sin embargo, bajo el concepto del autoservicio, se esconden otras ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser de gran atractivo.

Pensemos, por ejemplo, en algo tan sencillo como un bufé de desayuno en un hotel. Las ventajas para el hotel son evidentes. Por ejemplo, se requiere menos personal y se puede adelantar parte de los trabajos en cocina. Pero lo importante, es que al margen de la aparente molestia de tener que servirse, el cliente también puede percibir ventajas en el bufé; por ejemplo, mayor rapidez, y sobre todo, poder prepararse el café como mejor le guste, algo que evidentemente, nadie hace mejor que él.

Curiosamente, el trasladar la idea del autoservicio del mundo de los servicios al de la comercialización de bienes es una de las claves del éxito de Ikea. Para empezar, en base al catálogo, sus clientes memorizan el nombre y el código del producto que quieren comprar.

Luego tras comprobar in-situ el producto, pasan a buscar el mismo en alguna estantería del almacén, para luego transportarlo a casa, y finalmente montarlo como indican las instrucciones.

No cabe duda de que el modelo tiene importantes ventajas para Ikea. Algunas son relativamente evidentes como el ahorro en personal; otras en cambio, lo son menos, como los ahorros en el transporte y la manipulación de los productos. El cliente, por lo general, está razonablemente contento porque la alternativa, posiblemente, hubiera sido no poder comprar nada a ese precio. Pero además, obtiene mayor rapidez de transporte y montaje al poder hacerlo él mismo.

Las ventajas de poner a trabajar al cliente

Conviene por ello reflexionar sobre las ventajas que poner a trabajar al cliente puede tener para una empresa en términos más generales:

● Para empezar suele haber siempre un importante ahorro de costes; éstos conviene, no obstante, que sean mayores de lo que el cliente está dispuesto a dejar de pagar por hacerlo él mismo.

● Es también una buena manera de gestionar la variabilidad de la demanda. Sobre todo en servicios, el hecho de no saber cuándo vamos a tener picos en la demanda nos obliga a planificar mucho recurso sobrante. Un call center, por ejemplo, o bien pone muchos operadores de servicio, o posiblemente tendrá momentos de largas esperas. Sin embargo, cuando el cliente gestiona él mismo sus necesidades a través de un servicio automático, los picos ya no preocupan tanto.

● Si el cliente realiza la actividad, por lo general tendremos garantizado la mejor personalización posible, como mencionamos con el ejemplo del café.

● La participación del cliente también es la mejor manera de controlar la calidad. Al margen de contratos y garantías de servicio, el cliente no permitirá fácilmente que algo que funciona bien se cambie o se deje de hacer, y si no funciona, dejará de utilizarlo. Además este control de calidad directo también ayuda a “asentar” las mejoras. En el mundo del software, por ejemplo, es habitual utilizar grupos amplios de clientes para probar mejoras en los productos.

● Otra ventaja fundamental es que nuestros clientes pueden llegar a ser nuestros mejores vendedores ya que a menudo tienen mucha más credibilidad y, además, actúan como filtro de captación. Para los programas del IESE, por ejemplo, más importante que el ahorro en publicidad, es que nuestros antiguos nos ayudan a captar participantes de nivel, y que luego nos facilitan el éxito de los programas.

● Pero algunas empresas van incluso más allá de las referencias, y utilizan a sus clientes para informar y educar a otros clientes. Piense, por ejemplo, en las recomendaciones de producto en la librería online Amazon. En estos casos, se trata de conseguir lo que denominamos un esfuerzo discrecional por parte del cliente. El cliente lo hace, porque lo considera contribuir a una buena causa.

No obstante, para conseguir este tipo de ventajas para nuestra empresa, no podemos olvidar que se trata de algo más que traspasarle actividades al cliente a cambio de rebajas en el precio.

Aunque no existen recetas infalibles, nos atrevemos a sugerir algunas pautas.

a. Lo primero es fijarse en aquellas actividades que, o bien no se pueden automatizar, o bien requieren gran personalización e intensidad de personal para realizarlas.

b. Lo segundo es reconsiderar estas actividades de manera que se incida directamente en la percepción positiva del cliente y se minimicen sus incomodidades. Ikea seguramente ha decidido traspasar al cliente el montaje de los muebles porque las ventajas en costes de realizar esta actividad a gran escala no son tan grandes, y sí lo son, en cambio, las ventajas derivadas de la mejor manipulación y almacenaje. Sin embargo, el hecho de que sea el propio cliente quien monte el mueble en su casa implica un rediseño particular del mueble que, sin duda, no sería el mismo diseño que hubiese hecho la empresa si el montaje corriese por su cuenta en instalaciones de tipo industrial.

eBay: “el cliente lo hace todo”

eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que más lejos y de forma más consecuente ha llevado la externalización de actividades al cliente. Para empezar, es el cliente de eBay el que elige qué quiere vender, a qué precio, cómo quiere presentarlo y cómo quiere enviarlo. Y si no sabe cómo funciona, siempre puede echar mano de las diferentes guías que han escrito otros clientes.

Igualmente puede leer las recomendaciones sobre productos que han redactado otros clientes más. Evidentemente, tal grado de externalización sólo es sostenible si se mantiene el control de elementos de la cadena de valor que eviten que la empresa sea desintermediada, como en este ejemplo, son la tecnología y sobre todo el acceso preferente a la comunidad de clientes.

Pero posiblemente lo más revolucionario del caso eBay sea, que también son los propios clientes los que controlan y castigan el fraude, calificando la fiabilidad de los vendedores. La alternativa hubiera sido que eBay se encargase del control de las compra-ventas. Pero el coste y el resultado hubieran sido seguramente mucho menos atractivos para ambas partes. De hecho, el sentimiento de comunidad es una vía muy eficiente que otras empresas también empiezan a explotar de forma sistemática.

Un apunte final: del marketing promocional al marketing relacional

Es posible que hacer una reingeniería de operaciones para involucrar al cliente le pueda parecer bastante complejo a priori. En tal caso, y teniendo en cuenta el aumento de la complejidad de los productos y servicios de hoy en día, le sugerimos empezar dedicando parte de su gasto en publicidad a instruir en el uso provechoso de los mismos a sus clientes.

No sólo deberíamos preocuparnos de que el cliente compre, por ejemplo, nuestro teléfono móvil sino también de que consiga usarlo adecuadamente, ya que esto será determinante de cara a su satisfacción y posterior recompra. Y por qué no, en un segundo paso, podríamos dirigir nuestro esfuerzo comercial a facilitar las tareas de nuestros clientes cómo embajadores de la empresa. Porque no se engañe, es un hecho que cada vez más empresas han tomado buena nota de las ventajas de involucrar a sus clientes.


Fuente: Philip G. Moscoso y Alejandro Lago- Profesores del IESE/ Executive Excellence