¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".

¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.


El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión del profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas, Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil señalan una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.

Fuente: Víctor Martínez de Albéniz; Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil /IESE Insight

La ICC se adapta a la realidad del comercio internacional moderno: Obligaciones de Pago Bancarias (BPO), otra forma de cobrar las exportaciones

"La ICC publica normas que regulan el comercio internacional, la logística, los contratos de compraventa de mercadería y los medios de pago documentarios, entre otros".

La ICC se adapta a la realidad del comercio internacional moderno: Obligaciones de Pago Bancarias (BPO), otra forma de cobrar las exportaciones.

La Comisión Bancaria de la Cámara de Comercio Internacional (ICC) ha lanzado un nuevo medio internacional de pago, las Bank Payment Obligations (BPO, u obligaciones de pago bancario).

Las obligaciones de pago bancario, vigentes desde el 1° de julio último implican un compromiso irrevocable del banco del importador de transferirle los fondos al banco del exportador.

La BPO llega en medio de avances concretos de todos los países en la digitalización de la documentación aduanera y bancaria. Así por ejemplo, el uso de la factura comercial digital, documentos de transporte digitales y hasta los certificados fitosanitarios digitales serán moneda corriente en los próximos años.

Cómo funciona la BPO.

Esta nueva estructura de pago surge en el marco de la supply chain financing o financiamiento de la cadena de proveedores. Si un exportador y un importador acuerdan una compraventa mediante pago por simple transferencia bancaria a 60, 90 o 180 días de la fecha de embarque, el exportador tramita la obtención de los documentos de embarque y luego los envía por courier a su cliente para que ésta se haga de la mercadería en su aduana. En esta situación el exportador queda desamparado por el riesgo de impago, ya que no tiene ninguna garantía de que el importador, pasados estos 60, 90 o 180 días, ordene la transferencia pactada.

Es, en este tipo de situaciones comerciales, donde la BPO entraría en juego. Después de recibir la mercadería y comprobar que se ajusta a lo solicitado, el importador va hasta su Banco para que emita la correspondiente BPO con fecha de vencimiento. El banco del importador se comprometerá de manera irrevocable a transferir los fondos conforme a la factura negociada.

Actualmente este tipo de operaciones podría ser cubierto por una carta de crédito o por una garantía a primer requerimiento. Pero la BPO establece otros criterios, a saber:

a. Los créditos documentarios/cartas de crédito son operaciones basadas en documentos de embarque y/o de pago. En el caso de las BPO, los documentos están desvinculados de la operación y el exportador los remite directamente al importador para que éste se haga de la mercadería.

b. En las garantías a primer requerimiento, el beneficiario debe ejecutarlas para cobrar. Esto es, el exportador debe declarar el incumplimiento del deudor. Las BPO no requieren de ninguna ejecución. El pago es automático.

c. Los créditos documentarios/cartas de crédito se rigen por las Reglas UCP 600 (Brochure 600) de la ICC, y las garantías a primer requerimiento por las URDG 758, mientras que las BPO se administran por una regulación propia vigente desde el 1° de julio último (las URBPO 750E, versión 1.0). Esto implica que en materia de normativa, algunas medidas podrán cambiarse a medida que se difunda más ampliamente el uso de BPO.

d. Las BPO estipulan una nueva modalidad en los medios de pago. Constituyen una obligación banco a banco, pero nada impediría que el banco del exportador pudiera anticipar o comprar esta operación, quedándose a cambio como beneficiario de la BPO, aunque parece claro que en tal caso debería existir una cesión de crédito del exportador al banco. Es decir, que varias BPO con vencimientos a plazo podrían llegar a ser "compradas" ("anticipadas") por el banco del exportador a su cliente.

e. Las BPO también pueden ser utilizadas en casos en los que el exportador envía la mercadería al importador. Mientras viaja la mercadería, el importador va a su banco a tramitar una BPO. Este banco "deudor" ,(obligor bank), avisa al banco del exportador que se ha tramitado una BPO a favor del beneficiario y entonces aquí el exportador envía la documentación directamente al importador. Luego, al vencimiento, el exportador cobra.


Para que este medio de pago tenga un sustento tecnológico adecuado, la red de intercambio de datos bancarios (Swift) ha desarrollado su trade services utility (TSU) para hacerlo viable.

BPO: Normas.

La ICC realizó el lanzamiento del nuevo medio de pago en mayo y anunció su puesta en vigor efectiva desde el 1° de julio último. La publicación de la ICC que regula este medio de pago se denomina URBPO 750E ( Uniform Rules for Bank Payment Obligations , o Reglas Uniformes para Obligaciones de pago Bancario) y consta de 16 artículos.

El objetivo de la norma es proveer un marco para la BPO, ya que sobre ella subyace una operación de comercio exterior entre un comprador y un vendedor con relación a la cual, los bancos involucrados, han acordado participar en una misma base de referencia de intercambio de datos por medio del uso de la misma aplicación digital o sistema de la transacción.

Estas normas sobre BPO requieren el uso de mensajes correspondientes a la ISO 20.022 de manejo sobre servicios de comercio registrados con los estándares de la Organización Internacional de Estandarización (ISO). Se introduce el concepto de Mensajes de Administración de Servicios para el Comercio (TSMT, por sus siglas en inglés) que constituyen un tipo de mensajes bajo la norma ISO 20.022 como establecido por el área de negocios TSM de la Organización ISO.

En su artículo 3°, la brochure de BPO establece que ésta significa un compromiso irrevocable e independiente de un banco deudor ( obligor bank , banco que emite la BPO) a pagar o incurrir en una obligación de pago diferido; y pagar a su vencimiento un importe determinado a un banco receptor ( recipient bank , banco del beneficiario, que es siempre el vendedor) siguiendo el envío de todos los juegos de datos requeridos por una base de datos de referencia establecida que lleve a una recepción correcta de información para el cobro.

A partir de ahora, los bancos manejan datos certificados y comprobables, y no documentos relacionados con mercaderías o servicios. Toda base de datos de referencia por la cual se emita una BPO debe establecer una fecha de vencimiento de la misma.

Digitalización de los documentos.

Uno de los datos distintivos de las obligaciones de pago bancario (BPO) emitidas a plazo es que pueden ser negociadas por el exportador para cobrarse antes del vencimiento.

Por otra parte, según el artículo 15° de la norma, la ley aplicable a una BPO será aquella del lugar de la sucursal u oficina bancaria del banco deudor especificado en la base de información.

Este nuevo medio de pago establece una inversión muy importante por parte de los bancos en sus plataformas digitales de operaciones internacionales con altos niveles de seguridad.

Como lo indica la propia Cámara de Comercio Internacional (ICC), este medio de pago puede ser también visto como una carta de crédito electrónica y es un medio alternativo de envío y pago en comercio exterior. Provee los beneficios de una carta de crédito en un ambiente automatizado y permite a los bancos ofrecer una mitigación de riesgo flexible y servicios financieros a medida de la cadena de proveedores para las empresas...

Fuente: Marcelo Santoro /La Nación.