Estrategia y fracaso empresarial (III)

La claves del fracaso de muchas empresas radican fundamentalmente en que trabajan sin una estrategia definida y calculada desde la información, la previsión y el análisis, cuando sus estructuras organizacionales son deficientes, cuando no buscan producir al menor costo , cuando no son capaces de detectar y proporcionar productos o servicios con el valor añadido esperado por los clientes porque no responden realmente a sus necesidades, sentimientos y expectativas, cuando no saben como hacer frente a los retos, riesgos e incertidumbres, cuando realmente no conocen el escenario con el que interactúan, cuando no analizan ni siguen las acciones y amenazas de la competencia, cuando relativizan la importancia de su capital humano o de sus intangibles , o cuando no se actualizan y están cerradas a la transformación y al cambio.

En el mundo empresarial más del 70 % de las estrategias que se diseñan no se cumplen o no se ajustan al plan de negocio, y la inmensa mayoría de ellas terminan muriendo.

¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?

Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:

a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.

b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.

Diferenciación, leit motiv y valores de la empresa del siglo XXI

Actualmente las organizaciones y su entorno se encuentran en constante transformación, porque el objetivo al que dirigen su actividad - consumidores y público objetivo- conoce, indica, exige y cambia permanentemente.

En este contexto cuentan los procesos de mejora continua en la búsqueda de la excelencia a través de la obligada digitalización de la empresa, de la innovación abierta y el impulso del valor de los intangibles, del replanteamiento, fortalecimiento y creación de nueva oferta de alto valor añadido, de la complementariedad y transversalidad de servicios y, sobre todo de la formación e implicación real de un capital humano que trabaja en cooperación, sintiendo como suyos los logros alcanzados por la compañía.

Se trata, en suma, de saber como diferenciarse de la competencia y poder mantener el valor de esa diferenciación en el tiempo.

Eliminación de barreras al comercio internacional y efectos del proceso globalizador en el consumidor

En este escenario global en el que vivimos la adopción e imposición de medidas proteccionistas por parte de los gobiernos perjudica a todos los actores que intervienen en la actividad internacional, además de ralentizar los intercambios y el consiguiente crecimiento económico de las naciones. A sensu contrario la progresiva liberación de la actividad y el desarrollo imparable de un ecosistema global –aunque con defectos– genera beneficios que repercuten en el consumidor final.

¿En qué medida? la globalización produce un aumento de la oferta de productos y servicios en el mercado, genera una reducción generalizada de los precios, debido al aumento progresivo de la competencia. Igualmente la calidad y variedad de la oferta mejora sustancialmente, prestando las empresas una mayor atención al servicio de atención al cliente. En definitiva, el consumidor final cuenta con mayor y mejor información sobre productos y servicios lo que le permite constituirse en el verdadero objetivo de la actividad empresarial, obligada a generar valor, a crear ventajas competitivas y a buscar la excelencia de forma continua.

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa

"Cuanto más creamos, más destruimos....es el efecto necesario de la transformación".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa.

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: Cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas.

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global.

Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto.

Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio.

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes.

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia.

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia.

La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás.

Las cuatro dimensiones de una organización.

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria.

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:

1. Somos alguien: Una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.

2. Sabemos algo: Una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.

3. Hacemos algo: Una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.

4. Sentimos algo: Una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización.

En este sentido, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras.

Viendo las empresas más avanzadas, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal.

En un período de diez años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla.

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones.

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”?.

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría.

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.

¿Cómo crear una organización progresiva?.

Con capacidad para auto-organizarse: Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea.

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: Si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición.

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación.

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente.

En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra.

Poner en marcha la innovación.

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis.

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–.

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización.

No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: De los Estados Unidos de América.

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte.

Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan doscientosveintiseis años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: O se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”.


Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores.

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores?.

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo!.

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? .

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo.

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.

Fuente: Jonas Ridderstråle- Pensador de management, escritor y conferenciante/ Executive Excellence

El Plan de Internacionalización Empresarial: Hoja de ruta, objetivos y estrategias

Necesidad de cambio empresarial ante el reto de los nuevos entornos globales: La importancia de la innovación y la creatividad como elementos estratégicos de la organización del siglo XXI

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

Haciendo negocios con el gigante asiático: Mitos, realidades, amenazas y oportunidades del mercado chino

"Cuando China despierte el mundo temblará". Napoleón Bonaparte.

Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.

¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.

La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.

Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.

Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.

¿Se negocia de otro modo en China?.

Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.

"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.

Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.

Apertura a la inversión extranjera.

El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.

Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.

El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.

Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.

Múltiples áreas de interés.

China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:

1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.

2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.

3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.

4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.

5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.

6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.

7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.

8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.

Conclusión.

Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.

Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma

"La banca global se está convirtiendo en un negocio mucho más regulado, más orientado a la protección y vigilancia de los riesgos y con un gobierno corporativo más robusto".

Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma

La necesidad de reinventar modelos de negocio nace de la conjunción de unos tipos de interés muy bajos, la implantación de un marco regulatorio exigente y la revolución digital, que es un fenómeno disruptivo y que favorece la llegada de otros jugadores que van intentar coger aquellas partes del negocio que son más atractivas.

Retos del sector.

Hemos vivido la transformación del sector bancario, y hemos pasado por una crisis económica y financiera de gran profundidad en el mundo, y de forma particular en España.

El tsunami de la crisis ha sido tan fuerte, que realmente los bancos ganadores han centrado todo su esfuerzo en sobrevivir y aguantar en buenas condiciones. No ha sido un logro menor porque muchas entidades han tenido que ser fusionadas o absorbidas por otras o han costado dinero al contribuyente. Cuando miramos al futuro, con una recuperación incipiente y una mayor exigencia por parte de reguladores e inversores, tenemos que elevar el listón y marcar unos objetivos concretos más ambiciosos.

Uno de esos objetivos es cuantitativo: ser capaces de alcanzar una rentabilidad razonable, sostenible, que supere al coste del capital. Otro es cualitativo: Ser capaces de establecer el vínculo con los clientes y recuperar la confianza. La reputación del sector bancario y financiero –no solo en España– es bastante negativa, y debemos cambiarla. No se puede conseguir el objetivo de rentabilidad sostenible, recurrente y razonable, si al mismo tiempo la sociedad percibe al sector bancario como algo intrínsecamente negativo y que no cumple adecuadamente una función social.

Cuando CaixaBank aprobó su plan estratégico, lo resumió en un solo lema: “Queremos ser líderes en confianza y en rentabilidad”. Ese es el desafío: Restablecer la confianza de la sociedad, de nuestros clientes, y naturalmente establecer unos niveles de rentabilidad razonables, intentando volver al menos a dos dígitos, pues durante este periodo la rentabilidad del sector bancario se ha dividido en algunos casos por cinco y seis veces.

En este sentido comienza ahora un ciclo largo de recuperación que, se espera, sea sostenida a pesar de las incertidumbres que permanecen y el nerviosismo del mercado. Sin embargo, el sector financiero es diferente por razones tanto coyunturales como estructurales.

Causas coyunturales y estructurales.

En el caso de los países UE las causas coyunturales se deben a la política monetaria del Banco Central Europeo que, ante una situación de deflación de las economías mantiene una política monetaria ultra expansiva. Pero este estímulo y la recuperación económica asociada no se traducen en ingresos al alza para el sector financiero.

El margen de intereses, en la mayor parte de las entidades de España, está cayendo desde el año pasado y lo hará aún más en 2016. Es una recuperación económica donde la línea de ventas en vez de subir, baja. Sí se percibe en las provisiones crediticias, que están disminuyendo porque las compañías pagan, y por eso tenemos menos morosidad y menos provisiones, pero lo más básico para una empresa –que es vender–, no nos está llegando porque el Banco Central Europeo pone unos tipos prácticamente negativos en el corto plazo, siendo una situación que muchos no habíamos contemplado.

Esta situación tiene dos implicaciones: En el lado del pasivo, donde tradicionalmente los grandes bancos recogen depósitos, la generación de margen financiero ha desaparecido. La política monetaria europea, junto con el proceso de desapalancamiento natural de salida de una crisis tan dura, está provocando que también en el lado del activo (los créditos) se esté generando una situación similar de muy baja rentabilidad.

La sensación del sistema es de máxima liquidez, la demanda de créditos sube de modo notable (en el caso de España CaixaBank aumenta alrededor del 50% en consumo hipotecario y casi el 30% en el entorno de empresas), pero los saldos siguen bajando por el desapalancamiento y la dinámica del país, y los márgenes se contraen.

Al final, en un mercado que se ha consolidado tanto como el español en los últimos ocho años, estamos viendo que los spreads están a niveles más bajos que nunca. Todos los bancos empezamos a no poder hacer operaciones con clientes, porque no salen los números en el lado del activo.

La tercera vía de ingresos, los servicios, sí está creciendo en el sistema, pero fundamentalmente por la gestión de activos, fondos de inversión, de pensiones y seguros. La actividad bancaria del cobro de comisiones se está reduciendo. En resumen, tenemos un panorama de ingresos con mucha presión.

Esta es la realidad coyuntural, que también se combina con unos factores más estructurales. Unos cambios sociales en los consumidores, como son los cambios tecnológicos, la digitalización y, en particular, la llegada del teléfono móvil, que está suponiendo una transformación muy importante en la industria de servicios financieros.

Otra gran reto estructural son los cambios regulatorios. El cambio que se llevó a cabo en 2008, cuando empieza a detectarse que el sistema financiero mundial estaba enfermo, es muy positivo y necesario. Ahora la banca está bien armada desde el punto de vista legal, con herramientas y capacidad para hacer frente a la crisis, y sobre todo prevenirlas, y de manera muy superior a la que teníamos hace ocho años.

La estabilidad financiera es absolutamente necesaria y para ello la regulación tiene que ser fuerte, pero pasados ocho años, siguen pendientes de definición aspectos importantes que condicionan y perjudican la gestión del negocio: Los acuerdos de Basilea IV, Mifid II, la nueva normativa contable…

Ante estos retos coyunturales y estructurales comunes para el sector la banca debe tener las prioridades claras.


Cliente.

No podemos olvidar que la banca es proveedora de servicios a clientes y solo será exitosa si ellos están contentos. Como industria, debe hacer autocrítica. Para devolverles la confianza es necesario que revise completamente la experiencia del cliente averiguando cómo se relaciona y qué momentos son importantes de verdad, asegurando el mejor servicio.

Gracias a la tecnología, la banca puede llegar a los clientes de una manera inmediata, a coste prácticamente inexistente, y además ofrecer una propuesta diferenciada. Es posible combinar una oferta a 14 millones de personas y que a la vez sea especializada. El objetivo final es conseguir que sea personalizada, a nivel individual. De momento lo es a diferentes segmentos: contamos con una amplia diversidad de oficinas y propuestas de valor especializadas (para el sector agrario, para no residentes, para pymes y autónomos, etc.). Y esto es posible en gran medida, gracias a la tecnología y a la escala.

No solo tiene que hacer la vida fácil a nuestros clientes, sino ser capaces de, cuando haya un problema importante, resolverlo; es decir, ofrecer el valor añadido que necesitan en ese instante, y que normalmente es asesoramiento.

Tecnología.

La forma de hacer banca se está transformando. Hace décadas, las oficinas eran centros de proceso de costes, de transacciones, pero, hoy en día, las entidades quieren que las oficinas dejen de hacer transacciones. Para eso están los cajeros y los canales online.

En lugar de ser centros de coste, las oficinas tienen que ser centros de servicio, y sobre todo de asesoramiento. Por ello, el sector tiene que ser capaces de que no sean solo reactivas. En el fondo, lo que se tiene que buscar es que las oficinas y la tecnología se complementen y se potencien, sacando el máximo partido.

Por ejemplo, CaixaBank, tiene, desde hace tiempo, una gran vocación tecnológica. Fue la los primera entidad en introducir el teleproceso en España, como los cajeros o las tarjetas contactless. Ahora ha buscado un modelo de oficina muy tecnológico –que ya ha puesto en marcha en grandes ciudades de España– donde combina personas, asesoramiento, un layout diferente y tecnología.

Escala.

Sigue siendo clave tener escala, porque permite distribuir entre un número muy grande de clientes y de oficinas todos los gastos en tecnología y los gastos regulatorios.

La escala no solamente está en ser muy grandes, sino también en ofrecer muchos productos. En el caso de CaixaBank la entidad cuenta con una red de más de 5.000 sucursales, 32.000 empleados y ofrece –además de créditos y depósitos–, tarjetas, seguros de vida, de riesgo, de salud, de auto, planes de pensiones, fondos de inversión, etc. Su modelo de supermercado financiero es clave, porque lo importante es poder distribuir a través de esa capacidad y ese coste el mayor número posible de productos.

Dimensión social.

Cuando hablamos de reputación y de la mala percepción del sector por parte de la sociedad después de la crisis, es importante tomar en consideración la dimensión social de la banca, de cómo revierte en la sociedad y de la manera en la que hacer banca.

En el caso de CaixaBank la entidad está presentes en el 93% de los municipios de más de 5.000 habitantes. Hemos decidido no abandonar poblaciones. Su estrategia de inclusión financiera es algo fundamental, por lo que ha decidido sacrificar algo de sus resultados por mantener esa vocación.

Modelo de gestión sencillo.

Ser grande pero al mismo tiempo sencillo supone una grandísima ventaja. Esto no quiere decir que no se deba contar con oficinas de representación y sucursales por todo el mundo, pero es la misma organización.

Nuevos entrantes.

Están apareciendo nuevos jugadores de otros sectores. Ante esto, solo pueden mantener una actitud de alerta y estar muy cerca para ser capaces de actuar inmediatamente. Lejos de verlo como una amenaza, hay que entenderlo como una oportunidad que compense a los desafíos.

Fuente: Executive Excellence.

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse

"En nuestros días el gran reto de la empresa es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Cuanto más valor crea, más negocio consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor".

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse.

Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más ayude y más útil sea, más valor creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener.

Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.

Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.

1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados: Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.

2. Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene: Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”.

Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.

3. Permitir el acceso de sus clientes a sus contactos construye: Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente le diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.

En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.

La construcción de valor para el cliente.

Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso.

Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.

El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que Ud. quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. En este sentido ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.

En estos tiempos en los que los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.

Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantees si tiene clientes o compradores.

¿Vende o soluciona?.

Ante la cuestión uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando soluciona bien, vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.

1. Ganar más o perder menos: Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considera la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas).

Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad. En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento.

Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados. Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.

La lección con la que concluye esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.

Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso hay que preguntarse continuamente cómo está el swing de cada uno. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que tus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.

2. Una carrera a prueba de la recesión: La seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero ¿dónde podemos encontrarla?....la respuesta radica dentro de uno mismo.

Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, busca la mejora continua y caminar hacia delante. Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.

Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial, tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.


Fuente: Daniel Grissom, CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist/ Executive Excellence.

Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa

"El cambio cultural ha llegado en forma de economía colaborativa o de acceso, lo que significa que lo es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".

Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa.

Siguiendo el fenomenal ejemplo propuesto por Brian Chesky, fundador y CEO de Airbnb, en Estados Unidos existen aproximadamente unos 80 millones de taladros domésticos, cada uno de los cuales tiene un uso medio de unos 13 minutos a lo largo de su vida útil. Siendo esto así, ¿realmente necesitamos tener un taladro en propiedad? ¿no resultaría económicamente más rentable pagar por su uso cuando realmente necesitemos ese utensilio? ¿Y si trasladamos lo anterior al campo de la movilidad?.

Un coche se pasa de media más de un 95% de su tiempo estacionado. Sólo en España existen 29 millones de coches, de los cuales 5 millones apenas salen del garaje. Adicionalmente, en España se calculan unos 100 millones de asientos de coche vacíos al día. ¿Estamos siendo realmente eficientes en la asignación de los recursos existentes y en el respeto al medio ambiente?

La respuesta es no. O eso, al menos, es lo que han entendido los millones de usuarios que participan a diario en la economía colaborativa, ese nuevo y disruptivo modelo económico que amenaza con un cambio de era, igual que en su día lo hicieron las redes sociales, y que tiene como denominador común la compartición entre iguales de bienes infrautilizados o la prestación de servicios de pequeño valor económico, apoyándose para ello en Internet y las nuevas tecnologías.

Las cifras de este fenómeno son sencillamente abrumadoras. Cada mes más de un millón de viajeros se alojan en casas y apartamentos de otros particulares utilizando la plataforma Airbnb. A un usuario le sobra una habitación en su casa y la ofrece a través de la plataforma a cambio de una pequeña remuneración. Ya no es la gran cadena hotelera la que ofrece el alojamiento, sino un par, un igual.

La experiencia es sencillamente distinta. La empresa, con origen en San Francisco, maneja en la actualidad más de 650.000 espacios en más de 34.000 ciudades, un volumen de alojamiento similar a cadenas hoteleras históricas como Intercontinental o Hilton. En España, el estudio "Tendencias del consumo colaborativo en España", publicado por Avancar, revela que el 76% de la población ha alquilado o compartido algún bien o servicio en algún momento de su vida. Lo que es más, nuestro país es el tercero más solicitado en el mundo por los usuarios de Airbnb como destino vacacional.

Pero no sólo los usuarios veneran la nueva economía disruptiva. También los que se juegan su dinero, los inversores, abrazan las bondades del consumo colaborativo. Blablacar levantó en 2014 la friolera de 100 millones de dólares en su última ronda de inversión. 450 y 1.200 millones de dólares fueron las cantidades que, respectivamente, obtuvieron Airbnb y Uber.

En términos de mercado, las cifras son igualmente asombrosas. Airbnb, una empresa fundada apenas en 2.008, tiene una valoración de más de 10.000 millones de dólares, mientras que Uber, la compañía denostada por el taxi tradicional y de la que Google es principal accionista, ha sido valorada nada más y nada menos que en 45.000 millones de dólares.

¿Pero qué es realmente la economía colaborativa?.

La realidad es que no existe una definición comúnmente aceptada ni pacífica del concepto de consumo o economía colaborativa, si bien se podría afirmar, tal y como propone la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que se trata de un nuevo modelo económico que se basa en el "intercambio entre particulares de bienes y servicios que permanecían ociosos o infrautilizados a cambio de una compensación pactada entre las partes".

Siguiendo a Rachel Bostman, autora del libro "What's Mine Is Yours: How Collaborative Consumption is Changing the Way We Live", la economía colaborativa se resume en el axioma de que "lo que es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".

Sobre la base de estos nuevos dictados, el intercambio de bienes y servicios se produce ya no entre profesionales, como veníamos acostumbrados, sino a través de particulares y sin que dicho intercambio implique una actividad profesional remunerada por parte del oferente, aunque sí pueda existir un intercambio económico en razón de gastos compartidos o de pequeña compensación por la prestación de un servicio. Si me llevas en tu coche, compartiremos gastos y si me dejas un taladro te pagaré una pequeña retribución por ello.

La era de la economía colaborativa supone un cambio cultural en el que pasamos básicamente de una economía de propiedad y de tenencia a una economía de acceso. Ya no compramos ese taladro que apenas vamos a utilizar sino que accedemos a él pagando a uno de nuestro pares una pequeña cantidad cuando realmente lo precisamos.

En este complejo y nuevo ecosistema una parte clave del mismo son los mecanismos de reputación. Estos mecanismos otorgan al usuario que quiere acceder a un bien o a un servicio mayor información disponible sobre el bien o el servicio que va a consumir. Si nos vamos a montar en un coche con otro, vamos a saber, sobre la base de las opiniones de los demás, si ese conductor es puntual, si es responsable, si sobrepasa los límites de velocidad o no lo hace, etc.

Tal y como llegó a afirmar Rachel Botsman "la reputación es la nueva moneda". Si nuestra oferta es económicamente mejor que la de otro par, pero mi reputación en esa plataforma no es buena, entonces las probabilidades de ser yo quien preste el servicio o comparta mi bien son escasas, por no decir nulas.

Pero el consumo colaborativo no se limita a un solo campo de actividad. Abarca y puede abarcar cualquier ámbito en el que exista un intercambio de bienes o servicios entre particulares. Desde compartir el sofá de nuestra casa con un desconocido que nos ha contactado a través de la plataforma Couchsurfing, la cual cuenta a fecha de hoy con más de 7 millones de usuarios registrados en 100.000 ciudades en todo el mundo, hasta compartir nuestro coche por horas (P2P Carsharing) en SocialCar. o sumarse, tal vez, a esos más de 2 millones de usuarios que anualmente comparten gastos en Europa a través de BlaBlaCar o Amovens cuando realizan un trayecto en un mismo vehículo (carpooling).

Sin olvidar, por supuesto, los coches con conductor que utilizan a Uber como intermediario o los alojamientos turísticos que otros particulares nos ofrecen en Airbnb o Homeaway. Tampoco las finanzas se escapan al fenómeno colaborativo con fórmulas como la financiación colectiva (Crowdfunding) o los préstamos entre particulares (Crowdlending), o los bancos de tiempo donde particulares intercambian prestaciones medidos en horas, minutos y segundos. ¿Y si alguien está dispuesto a prestarme un servicio a través de la red? TaskRabbit da la respuesta para ello.

Las reacciones del mercado.

Sin embargo, las ventajas de estos modelos, que como ha apuntado la propia CNMC provocan efectos competitivos generados por el incremento de la cantidad y variedad de la oferta y facilitan una mayor utilización media de los recursos existentes, han sido y son brutalmente rechazados por los operadores tradicionales a los que estos nuevos modelos colaborativos restan cuota de mercado. Basta leer la prensa estos días para encontrar buena muestra de esas férreas reacciones.

Aunque es cierto que simplificar la reacción de esa manera sería faltar a la verdad. Y es que la respuesta por parte de los operadores tradicionales, ésos que ocupan u ocupaban una cómoda posición en el mercado, ha sido muy diversa. La realidad es que los nuevos operadores de la economía colaborativa sólo son molestos cuando empiezan a morder la tarta de alguien, cuando a alguien se le obliga a salir de su zona de confort, so pena de desaparecer del mercado.

En muchas ocasiones, el operador tradicional, más allá de la presión mediática y regulatoria que pueda realizar, procede, como estrategia, a sembrar dudas sobre el servicio competidor o incluso a difamarlo en ocasiones, si eso ayuda a su fin. A Fenebús, la federación de transporte en autobús, son las empresas de carpooling como BlaBlaCar o Amovens (compartir gastos entre usuarios de un coche) las que la ponen en aprietos, por "robarle" usuarios dispuestos a compartir coche, gastos y experiencia en detrimento del autobús.

Uber, con su servicio UberPOP, ha levantado en armas a taxistas de medio mundo, hasta terminar siendo prohibido de manera cautelarísima en España el pasado diciembre. Por su parte, los Airbnb, Homeaway y similares se ven acosados por el lobby hotelero, que pretende (y consigue, en ocasiones) que se apliquen a los particulares, a los pares, la misma normativa obsoleta que a los hoteles y que fue confeccionada para una realidad bien distinta a la que ellos han instaurado. ¿Quién da más?.

En aras a la verdad, no todos han reaccionado de esa manera. Algunos de los que podríamos considerar operadores tradicionales se han sumado al carro de lo colaborativo. Así, el fabricante de coches Chrysler invirtió en Carpooling.com, la conocida marca BMW lo hizo en Parkatmyhouse (servicio colaborativo de aparcamiento) y Avis compró Zipcar (empresa de carsharing), por mencionar sólo algunos ejemplos.

Lo cierto es que los modelos de negocio de la economía colaborativa tienen un perfil disruptivo en sus ámbitos de actividad, proponen una ruptura del statu quo y sacan de su zona de confort a los operadores asentados durante años en sus respectivos sectores.

Esos operadores están haciendo, en muchos casos, lobby para regular y frenar la entrada (imparable por otro lado) de los nuevos operadores. Sin embargo, no resulta razonable pensar que la economía colaborativa vaya a detener su progresión. Basta echar un ojo a las inversiones en start-ups más suculentas de 2014 y ver que muchos de los destinatarios de la financiación son plataformas de consumo colaborativo.

Por otro lado, el negocio de las plataformas colaborativas, aun basándose en unos patrones diferentes, afronta problemas similares, para los que no se encuentra solución y que sitúa en muchas ocasiones a estas plataformas en un limbo normativo, ausente de garantías bastantes.

El reto de la regulación.

Así, el gran reto al que se enfrenta el consumo colaborativo es, a mi juicio, el regulatorio. Nos encontramos ante un fenómeno imparable que no encuentra una regulación normativa clara en la actualidad y que se halla ante la inminente necesidad de un marco legal que confiera seguridad a este tipo de iniciativas.

Recientemente se constituyó en España, bajo el paraguas de adigital, la asociación 'Sharing España', que pretende aglutinar a los principales operadores de este nuevo modelo económico que operan en España. Resulta cuanto menos curioso que el foco del debate en su acto de puesta de largo, el día de su presentación, fuera el regulatorio, el de sentar las reglas para este nuevo juego. Igualmente, la CNMC ha lanzado una consulta pública sobre economía colaborativa, ahora en marcha, con el objetivo de identificar las necesidades regulatorias de este fenómeno.

Pensemos, para acabar de comprender esta situación, que las regulaciones existentes están basadas en un modelo económico obsoleto y en decadencia. Además son locales, cuando el fenómeno es global. Creo que como sociedad no podemos permitir que la legislación y normativa del siglo pasado sean las que regulen las nuevas relaciones sociales, en este caso, las relaciones entre pares. Estamos en un cambio de era donde lo anterior ya no sirve.

Como afirma Albert Cañigueral en su libro 'Vivir mejor con menos', "la regulación, siempre que no sea entendida como una prohibición o limitación de actividad, es buena y necesaria para el desarrollo de los proyectos, ya que aportará más seguridad a todos los participantes. (...) No se puede simplificar el problema mediante la criminalización de un grupo cada vez más numeroso de ciudadanos".

Pero ello no significa que los nuevos operadores hayan de jugar con normas más ventajosas que las que existen para los agentes ya existentes. No significa que defienda que existan licencias para unos sí y para otros no, sino que abogo por establecer un marco normativo y regulatorio que permita la entrada de nuevos operadores en igualdad de condiciones a los ya existentes y en el que se eliminen las barreras administrativas que resulten innecesarias, aquéllas que no aportan valor al mercado y a la competitividad. Si para prestar un servicio de taxi una licencia no aporta ningún valor, que se elimine esa barrera para que todos compitan en igualdad. Ampararnos en la excusa de que así se ha hecho siempre redunda en perjuicio del mercado y de los propios usuarios.

La economía colaborativa está alcanzando un desarrollo espectacular en los últimos años. Sin embargo, en España aún no ha habido una respuesta normativa para hacer frente a este fenómeno. Por si esto fuera poco, el problema es todavía más complejo ya que en España Comunidades Autónomas y Ayuntamientos tienen delegadas ciertas competencias que afectan de pleno a estos nuevos operadores.

Por ello, resulta crucial trabajar en el desarrollo de regulaciones adecuadas, como se está reclamando ya desde instituciones públicas y privadas. En otros países se han dado los primeros pasos tendentes a regular ad hoc este nuevo tipo de fenómenos.

El Estado de California, meca actual de la innovación, cuenta desde 2013, y para disgusto de taxistas, con una regulación específica que permite los servicios de coche con conductor (Uber, Lyft y similares) siempre que se cumplan una serie de requisitos para la seguridad del usuario y sin necesidad de que el vehículo cuente con una licencia específica como pudiera ser en España la licencia de taxi o VTC. Es una oportunidad para España para apostar por la innovación y la entrada de operadores líderes en la transformación económica que estamos viviendo.

Pero ¿cómo regular? Una regulación innecesaria o desproporcionada perjudicaría a los consumidores y al interés general, además de suponer un obstáculo a la competencia efectiva. La propia CNMC ha afirmado en su borrador de consulta pública que se encuentra ahora mismo en marcha que "la ausencia de regulación podría ser, en algunos casos, la solución óptima".

Y que, en todo caso "si se diera una respuesta regulatoria, se debe primar el interés general, no el interés de un grupo de operadores económicos". Uber y Airbnb (aunque no sean significativos de la gran masa de este tipo de nuevos operadores, muchas veces más pequeños) no son pequeñas empresas desvalidas, sino potentes transnacionales con grandes recursos económicos y humanos. En definitiva, no se trata de afrontar la regulación de la pena, sino la regulación de la eficiencia y la innovación.

La vía de la autorregulación, el dejar la regulación en manos de los nuevos operadores, es también clave en estos entornos. Los sistemas de reputación implantados por estas plataformas hacen en muchos casos que el usuario tenga una información previa, rica y ajustada sobre el bien o el servicio al que se disponen a acceder. Pero ello no siempre es suficiente.

Sí resulta necesario dar una respuesta normativa cuando existen fallos de mercado que impidan el acceso por nuevos operadores a la prestación de bienes y servicios y a su máxima eficiencia. La creación de normas tiene sentido, en un caso como el presente, cuando el mercado es incapaz de alcanzar un resultado que asigne los recursos de forma eficiente.

Además, y aunque sea otro debate, el que presta un servicio y obtiene un lucro directo, habrá de tributar por él. Y ello, claro, implica una reforma todavía más grande, por cuanto que no tiene sentido que se imponga el pago de una cuota determinada en el régimen de autónomos a un par que recibe de manera esporádica e intermitente una cantidad si dicha cantidad es realmente exigua. Deberá pagar, pero deberá hacerlo de manera racional y proporcionada al ingreso obtenido. De lo contrario, la economía sumergida seguirá de esa manera, sumergida, cuando una ajustada regulación podría servir para recaudar muchas pequeñas cantidades que terminarían siendo una gran cantidad.

La respuesta por parte de las autoridades no tiene por qué consistir en más regulación para los nuevos operadores, sino en reducir los requisitos para los operadores tradicionales cuando estos requisitos son innecesarios, desproporcionados o no aporten valor.

Conclusión.

Cuando los mercados, (siempre imperfectos,) son incapaces de asignar los recursos de forma eficiente, impidiendo la incorporación de nuevos operadores a la tarea de prestación de bienes y servicios de forma eficiente, surgen nuevas formas de hacer negocios... este es el caso de la novedosa "economía colaborativa", un concepto económico tan novedoso que aún carece de regulación clara y suficiente.

Fuente: Alejandro Touriño/ EL MUNDO

Eficacia, eficiencia y mejora continua en las organizaciones: La gestión de la Calidad Total como elemento diferenciador

“La Gestión de Calidad Total abarca toda la organización en función de la calidad”.

Eficacia, eficiencia y mejora continua en las organizaciones: La gestión de la Calidad Total como elemento diferenciador.

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el economista estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Después de la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en una critica situación, no sólo desde el punto de vista económico sino que además había sufrido además en su territorio la explosión de dos bombas atómicas, suceso único en la historia de la humanidad, y del cual aún sufre sus consecuencias.

Bajo estas circunstancias las ideas de Deming tuvieron gran aceptación en el país del sol naciente, cuya aplicación ha contribuido, entre otros aspectos, a que ésta nación asiática haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta, incluso con los pobres recursos petroleros con los que cuenta.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Conceptos de calidad.

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad expresemos algunos de ellos:

1. Philip Crosby: “Cumplir con los requisitos”.

2. Edwards Deming: “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.

3. Joseph Juran: “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

4. ISO 9000:2001: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Aspectos en los que se fundamenta la filosofía de Deming.

Los aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Deming son muy importantes y tienen al consumidor como elemento central en la línea productiva. En general no son exclusivos de ésta, sino de gran aplicación en otros sistemas de gestión:

1. Mejora continua de los procesos de la organización, no sólo en relación a la producción y teniendo en cuenta el desempeño y las distintas funcionalidades de los puestos de trabajo.

2. Capacitación continúa de los trabajadores, a través de planes de adiestramiento.

3. Creación de programas de motivación enfocados a la educación permanente y la automejora de los trabajadores.

4. Mejora continua de productos y servicios, garantizando los recursos pertinentes para cubrir las necesidades a largo plazo.

5. Garantía de la mejora constante de la calidad y la productividad.

6. Compromiso real de la alta dirección de la organización con la elevación de la calidad y la productividad en la organización y promoción de la misma entre todos los trabajadores, comunicando los conceptos y principios necesarios.

7. Facilitación de métodos de trabajo adecuados, así como lo los recursos y entrenamientos necesarios.

8.No permitir los niveles o valores aceptados como normales en productos con defectos, errores de trabajo, demoras o pérdidas de tiempo, materia prima o materiales defectuosos.

9. Acceso a proveedores que reúnan los requisitos de calidad previstos y aceptados, evitando realizar compras atendiendo, exclusivamente, al criterio del precio que ofertan.

10. Aplicación de pruebas a través de métodos estadísticos sobre todo en los procesos de producción y compras.

11. Realización de supervisiones e inspecciones con la finalidad de ayudar al personal a desempeñar mejor su labor.

12. Desarrollo de una comunicación eficaz y bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa), que permita la cooperación y el trabajo en conjunto para garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes.

13. Eliminación de las barreras, de todo tipo, existentes entre las áreas y/o las personas de la organización.

14. Creación de condiciones y eliminación de obstáculos para que los trabajadores se sientan participes y orgullosos de pertenecer a la organización.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total.

La Gestión de Calidad Total implica y conlleva la aplicación del sistema que implica a la totalidad de la organización, en la que todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez q y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.

La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía. Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.

Como línea estratégica de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor brevedad. Todos estos elementos no se lograrían sin contar con una preparación adecuada y con unos valores predeterminados definidos de forma clara y concisa.

Que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y flexibles para el desarrollo dela mejora continua que se pretende pueden dificultar o impedir el cumplimiento de los objetivos previstos.

En este sentido es fundamental que la definición de calidad, sus aspectos y criterios esenciales, sean aceptados por los clientes.

Debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo. Para alcanzarla es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización.


La calidad y su costo.

En relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios, algunos contradictorios, donde incluso se plantea “que no se puede regalar calidad” o “que el costo para mantener la calidad es muy elevado”.

Si existe una definición acertada de calidad, aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente serán positivos en cuanto a costos, sino que también servirán para reforzar las relaciones internas y externas de la organización.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente:

1. Desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino que además implica contar con más inventarios.

2. Piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas, inspecciones adicionales u otros controles que generan costos, siempre, tomando en consideración que es más caro rectificar los errores cometidos que tratar de evitar que se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Conclusión.

Las ideas de Deming conforman una base fundamental para la filosofía de la calidad en las organizaciones y constituyen la base o esencia de la posteriormente enriquecida Gestión de Calidad Total.

Los elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total deben ser estudiados con la mayor minuciosidad para la correcta y efectiva aplicación del sistema. En este sentido es importante tener en cuenta que la función de la calidad debe abarcar la totalidad de la organización y las personas que la integran, que deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con todos los procesos y actividades interrelacionadas sean productivas o no.
Propiciar un trabajo sin errores desde la primera vez que se realice.

El fin último de la Calidad Total es que la mejora continua de procesos, productos, servicios y trabajadores se mantenga a largo plazo, con un control constante y seguimiento de todos sus elementos. sobre todo por quienes ejecutan la actividad


Fuente: Clemente Valdés Herrera/ Gestiópolis

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

e. Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante

1. Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

2. La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

3. Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

4. Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

5. Formación para reforzar la importancia de las 5S.

6. La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

7. La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocio Arenas y Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta / IESE Insight

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación

"Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores".

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación.

Distintas son las estrategias empresariales para explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna estrategia. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre el avance técnico.

El progreso tecnológico ofrece nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios traídos por las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison. Pero en nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias, uno recuerda que, en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Sí, enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, por ejemplo con el modelo Mustang. Este modelo, aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Pero antes de seguir, sobre el análisis del mercado podemos hablar también de Zara que, diríase, vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si el lector permite que nos vayamos ahora casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: la final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Y aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

Uno diría que la respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo y entre muchísimos posibles, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff.

Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Claro, si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente percibido como un mero recurso humano traído para seguir instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad, su capital humano, para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de que nos habló el profesor sueco Göran Ekvall, y es que el capital humano parece todavía subutilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine