Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso".

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallos y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja.

Ya sea porque evitan el enfrentamiento con sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Pensar negativamente se refiere al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se ven perjudicadas y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

Algunas ideas prácticas para logar la retroalimentación afectiva son:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Se debe realizar con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.


Conclusión.

Las propuestas realizadas pueden incrementar la efectividad de procesos, pero lo más relevante aparece justo después, consistiendo en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Un futuro diferente: Revisemos los conceptos de gestión y liderazgo

"El liderazgo es la capacidad de crear un futuro diferente del pasado. Esto es lo que distingue al liderazgo de la gestión. La gestión es la capacidad de poner orden y estructura en servicios de alto rendimiento. La gestión no acarrea el peso del acto de la creación, sino que se dedica a hacer operativos los objetivos."

Un futuro diferente: Revisemos los conceptos de gestión y liderazgo

Un futuro diferente se alcanza a través de un alto compromiso. La esencia del liderazgo consiste en convocar, dar valor a las relaciones y descentralizar el propio rol de líder. El liderazgo no es una característica personal o una cuestión de estilo, y por eso no requiere nada que no tengamos ya, de modo que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida a través de enseñanza y la práctica.

Un futuro diferente, a veces llamado transformación, ocurre cuando una comunidad de personas decide unirse, haciéndose responsable de algo más grande que ella misma. Todo aquello que conocemos sobre el aprendizaje, el alto rendimiento excepcional y la creatividad nos confirma la existencia de una comunidad cuyos miembros se apoyan entre ellos, marcando diferencias.

En esos términos, el liderazgo se transforma en una construcción de comunidad y para conseguirlo se requiere de líderes que generen experiencias para otros; experiencias que, en sí mismas, ejemplifican o apoyan nuestro futuro deseado. Por ejemplo, si buscamos una cultura de agilidad, alto aprendizaje, compromiso y orientada al cliente, esas cualidades habrán de estar presentes cada vez que esa comunidad se reúna.

Las experiencias que creamos habrán de ser diseñadas de tal manera que la agilidad, la atención a los demás, la predisposición a la sorpresa y el compromiso sean experimentados y demostrados a cada momento.

El compromiso es la esencia

Esto es muy diferente de la creencia convencional de que el trabajo del liderazgo es definir una visión, enrolar a los demás en ella, y hacer que las personas sean responsables utilizando sistemas de medición y recompensa. Quienes actualmente escriben sobre liderazgo afirman que:

a. Los líderes y la alta dirección son esenciales: Hacen de ejemplo y modelo. Necesitan poseer una serie especial de habilidades personales.

b. La función del líder es definir el destino y elaborar un mapa que sirva de guía para alcanzarlo.

c. El trabajo del líder es hacer que otros suban a bordo: Enrolar, aliar e inspirarlos.

d. Los líderes se ocupan de la supervisión, la medición y el entrenamiento necesario.

Cada una de esas creencias eleva a los líderes a una élite singularmente merecedora de un desarrollo especial, de un coaching y de incentivos. Todas estas creencias tienen su valor facial, pero también tienen consecuencias no previstas. Estas consecuencias incluyen un aislamiento, unos derechos y una pasividad que nuestras instituciones o comunidades no se pueden permitir.

El arte de convocar

El cambio de rumbo consiste en creer que el trabajo de liderazgo es proveer de un contexto y generar un compromiso que tienda a crear tejido, empresarial o social. Con frecuencia, la habilidad para hacer esto se ve relegada a facilitadores o especialistas. Cuando se piensa de esta forma, hacemos que el liderazgo tenga tres tareas:

a. Crear un contexto que nutra a un futuro alternativo, basado en dones, generosidad, responsabilidad y compromiso.

b. Iniciar y estimular conversaciones que cambien la experiencia de las personas, lo que ocurre mediante la forma en la que se produce el acercamiento a las personas y la naturaleza de las preguntas que se utilizan para comprometerlas.

c. Escuchar, prestar atención y evitar dar respuestas y consejos.


Líderes que convocan ponen a las personas en pequeños grupos y utilizan preguntas para crear un espacio social dentro de ellas –las personas– y alcanzar un gran compromiso. A través de este compromiso, descubren que está en sus manos resolver algo, o al menos hacer que las cosas avancen. Esto es lo que dispara la elección de ser responsable de aquellos temas sobre los que tienen poder o influencia, aunque puedan no tener el control.

La invitación como forma de ser

Invitar no solamente es un paso para conseguir que las personas se junten, es también una forma de ser en comunidad; de vivir el camino de la colaboración.

Un futuro puede crearse sin necesidad de tener que forzarlo, vendérselo a los demás o intercambiarlo. Cuando creamos que el intercambio o la coerción sean necesarias, estaremos dando pie a un contexto de escasez e interés personal, las materias primas de los economicistas. El intercambio o la coerción parecen necesarios cuando se tiene poca fe en los deseos y capacidades de los individuos para actuar desde el idealismo.

La elección del idealismo o cinismo es una toma de posición espiritual respecto de la naturaleza de las personas. El cinismo se justifica llamándole realismo.

El compromiso hacia la “invitación” como estrategia central consiste en apostar por un mundo no dependiente de los incentivos o intercambios. Es la decisión por la que el idealismo será determinante para la creación de un contexto donde las personas decidan estar. La agonía del esfuerzo voluntario es recompensada al estar en un entorno donde las personas tienen objetivos superiores a su interés personal. Estás en continua compañía de personas que desean estar allí, aunque sean pocas. La preocupación por los resultados es sencillamente la expresión de nuestras propias dudas sobre la posibilidad de que, teniendo libertad de elección, las personas decidirán crear un futuro diferente del pasado.

En el momento de “invitar” –“Te invito”–, se genera hospitalidad en el mundo. Hay ciertas propiedades de la invitación que hacen que sea más que un simple requerimiento. Además de confirmar la razón de la reunión, una invitación puede contener un obstáculo o un requisito si es aceptada. Esto no es ser poco hospitalario, sino que hace que el hecho de aceptar sea un ejemplo de interdependencia que queremos experimentar. Por eso, una invitación no solo es un requerimiento para que estés, sino para que te comprometas: “Queremos que vengas, pero si vienes vamos a pedirte cosas”.

Demasiadas iniciativas de liderazgo comienzan desde una postura mental de venta y marketing: ¿Cómo seducimos a las personas para que se apunten y se sientan bien haciendo cosas que realmente no quieran hacer? El cambio real es una herida auto-infligida. Las personas necesitan enrolarse por sí mismas para experimentar su libertad y compromiso. Dejemos que esto comience con su decisión de asistir, sabiendo que hay un precio a pagar más allá del coste en tiempo, y quizás en dinero.

La primera pregunta crítica es: ¿A quién necesitamos con nosotros para crear un futuro alternativo? La intención es conseguir reunir a personas para que, juntas, puedan cruzar fronteras.

Cada persona convocada tiene un entorno de relaciones que también podría tener un interés o un deseo de participar en esa posibilidad. El reto consiste en incluir a los “otros” en la conversación. Tenemos que dejar atrás nuestra historia, nuestro pasado. Esto significa que debemos continuar invitando a aquellos que no han estado en la conversación.

Incluso si las personas dicen no, ese acto es, en sí mismo, importante y cuenta. Buscamos constantemente personas en nuestro entorno que no están habituadas a estar juntas. En la mayoría de los casos, esto atraería y uniría a gente de clases y sectores diferentes.

Escuchar como acción

Más allá de convocar y plantear un tema, añadimos el saber escuchar como un rol crítico en el liderazgo. Escuchar puede ser la acción individual más poderosa que un líder puede realizar.

Los líderes siempre estarán bajo presión para hablar, pero si generar un tejido social es importante, y el objetivo es una transformación sostenida, entonces escuchar se convierte en un servicio aún más importante.

En vez de invertir tanto en formar a personas proporcionándoles nuevas habilidades, podríamos ayudar a las personas a descubrir sus propias capacidades para poseer y crear el futuro. Los jefes, si se ven a sí mismos como convocadores y escuchadores, percibirán a sus empleados como una comunidad deseosa de comprometerse.

Ninguno de esos argumentos va en contra de los líderes o su liderazgo; solo es un deseo de cambiar nuestra forma de pensar sobre ellos. Crear un nuevo futuro, que se articule desde una responsabilidad amplia y conectada, requiere de líderes que convoquen a las personas a través de nuevas y diferentes maneras, para crear nuevas condiciones donde los contextos y las prácticas cambien:

a. Pasar de un lugar de miedos y fallos a otro donde haya regalos, generosidad y abundancia.

b. Pasar de apostar por la continua medición y control a apostar por el tejido social y la responsabilidad elegida personalmente.

c. Pasar del foco centrado en los consejos y predicciones de los líderes a poner el foco en la evocación de la sabiduría, las capacidades y “posesiones” de los partícipes.

Conclusión

Cuando entrenamos a los líderes, deberíamos dejar de lado la visión y el estilo, ayudándoles a aprender a convocar, preguntar y escuchar. Esto nos permitiría eliminar el glamour alrededor del liderazgo individualizado, considerándolo simplemente como la capacidad para crear comunidad.

Fuente:Peter Block/ Executive Excellence