Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"En materia de comunicación lo más importante es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar adecuadamente los tiempos"

Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.


Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?

"A menudo definimos legado como aquello por lo que nos gustaría ser recordados, una vez hayamos dejado este mundo o, simplemente, pasado a la vida contemplativa del jubilado inactivo".

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?.

En nombre de todos los que trabajamos por liderar con los valores de la excelencia, sería necesario formular un legado que contiene dos ideas.

1. Empresas, u organizaciones en general, que se forjan en la pasión por el trabajo bien hecho, la autoconfianza, los valores éticos y el desarrollo de sus capacidades. Dos. Organizaciones que generan un impacto positivo y duradero en la sociedad.

Las organizaciones son como los seres vivos: nacen, crecen, envejecen y finalmente mueren. La expectativa de vida de una organización hoy está entre 15 y 20 años. Solamente una de cada 20 perdura más de 50 años. Las causas del envejecimiento varían de unas a otras. Algunas se embriagan de éxito y comienzan a resistirse a los nuevos retos.

Las más se bloquean mentalmente y se dejan llevar por los hábitos. Algunas se burocratizan. Otras, en fin, podríamos continuar citando más y más señales de un proceso de envejecimiento que puede ser sutil y omnipresente. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con organizaciones que se resisten a envejecer, se reinventan y consiguen crear nuevo valor para sus grupos de interés. Entonces, ¿qué hacen los líderes de esas organizaciones para romper las rigideces mentales de aquellos en posiciones críticas para el cambio requerido?.

Ahora tres observaciones argumentales. Los líderes con excellence touch:

a. Proporcionan un marco contextual positivo para el cambio. El vuelco que Steve Jobs dio a Apple nos muestra el impacto de un mensaje sencillo, positivo y pasional: “Think Different”.

b. Crean mecanismos para que la gente contribuya resolviendo problemas, generando conocimiento desde dentro. El Kaizen en Toyota, con sus selfmanaged teams, ha demostrado ser un buen vehículo.

c. Fortalecen el benchmarking e intercambio de experiencias con otras organizaciones. Las organizaciones necesitan un entorno que permita a sus gentes intercambiar perspectivas y debatir preocupaciones con gente también de otras organizaciones, para así crecer y progresar. Aunque esto suena bien, muchas empresas aún están dotadas solamente para implantar y ejecutar estrategias y planes de negocio.

Cambiar esa cultura predominante es responsabilidad del CEO y de sus líderes, es decir, crear y gestionar la cultura corporativa. Las organizaciones raramente poseemos todas las capacidades que necesitamos para tener éxito en un nuevo contexto. Para subsanarlo utilizamos diferentes estrategias. Podemos forjar las capacidades internamente, obtenerlas prestadas a través de acuerdos y alianzas, adquirirlas contratando personas y tecnologías y hasta incluso podemos comprarlas invirtiendo en otras compañías.

Todo eso está muy bien, sin embargo si la organización no valora la exploración y experimentación de, o con, nuevos enfoques y la asunción de riesgo controlado, incluso cuando el resultado sea insatisfactorio, arriesgará perder gente valiosa, creativa e innovadora, a manos de otras organizaciones. Se pueden perder así las capacidades más necesarias para el cambio y la adaptación.

Hay instituciones familiares, académicas y religiosas que en la historia han perdurado y perduran aún, a lo largo de los siglos, influyendo en el desarrollo de la humanidad. Consideremos por un momento tres ejemplos muy claros.

1. La familia Medici, en la Toscana de los siglos XIV al XVII, que marcó la transición desde la Era Medieval a la Europa moderna.

2. La Universidad de Oxford es una de las más antiguas y permanece dentro del top 10 de las universidades de todo el mundo.

3. La Iglesia Católica, que es la institución más grande y antigua del mundo occidental y que, en su forma actual, existe desde el siglo IV, promoviendo un sólido sistema de valores. A pesar de sus muchos escándalos a lo largo de los tiempos, la Iglesia es una organización con gran éxito y de rápido crecimiento. Desde 1950 hasta la actualidad, ha pasado de tener algo más de 400 millones de miembros a cerca de 1.200 millones.

Conclusión.

Si familias, universidades o instituciones que moldean sociedades, e incluso cambian el mundo, son una posibilidad duradera, cabe preguntarse: ¿podemos forjar otras “grandes” instituciones en nuestra sociedad actual?, ¿podemos aplicar modelos de empresas que prosperan para crear más empresas que también lo hagan?.

La respuesta es obvia, por eso ahora yo te pregunto: ¿quieres tú también trabajar para dejar un legado así?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence