Impacto de la personalidad del líder en la gestión y los resultados de la organización

Los verdaderos líderes se forjan en la adversidad, asumiendo retos, tratando su mejora continua como personas y gestores mediante un feedback permanente, integrando a su capital humano en el proyecto que es la organización, fomentando y potenciando el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos y experiencias, imaginando escenarios futuros, siendo resolutivos e intuitivos, sabiendo comunicar y siendo pragmáticos, humildes y empáticos..... porque su personalidad tiene un alto impacto en los resultados de la compañía y en el éxito de la dirección, siendo el reflejo de su energía, su carisma, su capacidad de influir y de la pasión que ponen en todo lo que hacen.

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas, aunque parezca evidente que se trata de un elemento altamente positivo para la transformación de la empresa en una organización rentable"

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008 , sugienedo la humildad como el mejor antídoto.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo". "La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Las cualidades del líder humilde.

El líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito. Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar: Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto. La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse.

También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: Una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: Aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.

Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

Conclusión.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?

"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas".

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?.

Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.

A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.

Ingredientes necesarios.

El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.

Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:

1. Influencia: Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.

2. Orientación: Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.

3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.

4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.

5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.

El alcance del liderazgo.

Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:

1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.

2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.

3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.

4. De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.

Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.

Del yo auténtico al líder auténtico.

Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.

Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.

Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común.

Conclusión.

Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.

Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza

"¿Un gran ego puede ayudarle a progresar en su empresa? No si lo que quiere es ganarse la confianza de sus compañeros de trabajo".

Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza .

Aunque es un tema incómodo, nadie duda de la importancia del poder en las empresas. Después de todo, los líderes tienen que influir en otros para hacer su trabajo y alcanzar ciertos objetivos.

Según un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, en ese caso es mejor calcular a la baja que al alza el grado de confianza que genera en los demás.

El análisis de los resultados de una encuesta entre alumnos de MBA revela que uno de los factores que determinaban cuánta confianza llegaban a generar en sus compañeros de equipo era el acierto con que cada individuo calculaba lo que los demás confiaban en él.

Así, los estudiantes que lo calcularon mal generaron menos confianza, especialmente los que se sobrevaloraron.

La conclusión del estudio es, pues, doble. Para labrarnos la confianza de los demás, lo primero es saber hasta qué punto confían en nosotros. Y segundo, si bien un cálculo preciso de la confianza que inspiramos en los demás es básico para aumentarla, vale más pecar de humildad que sobrevalorarnos.

La paradoja de la confianza.

"La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es hacerlo", dijo Ernest Hemingway. Esta naturaleza paradójica de la confianza ha sido objeto de muchos estudios. Y es que no parece posible labrarse la confianza de los demás si de entrada desconfían en nosotros y no nos permiten demostrarles que merecemos tal privilegio.

Por otra parte, no hay que olvidar que la confianza es fundamental para el trabajo en equipo y las relaciones laborales. Está probado que un nivel elevado de confianza mejora la colaboración y el rendimiento, además del compromiso y la satisfacción de los empleados.

Un grupo motivado.

Los autores pidieron a 272 alumnos de primer curso de MBA que valoraran cuánto confiaban en sus compañeros de equipo y cuánto creían que estos confiaban en ellos después del primer y del segundo trimestre. Un total de 229 respondieron en ambos momentos.

La encuesta incluía las siguientes afirmaciones: "Confío en esta persona" y "Me fío de la palabra de este miembro del equipo", por un lado, y "Esta persona confía en mí" y "Esta persona se fía de mi palabra", por el otro, que los participantes debían puntuar en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).

Los autores remarcan la importancia del trabajo en equipo en el MBA (determina entre el 30% y el 60% de la nota final), por lo que los alumnos tenían un claro incentivo para trabajar bien con sus compañeros de equipo.

Haciendo uso de dos tipos de análisis estadístico, los autores observaron que quienes calcularon con más tino cuánto confiaban en ellos sus compañeros de equipo en la primera ronda de la encuesta disfrutaron de una mayor confianza en la segunda.

¿Por qué les sirvió esa precisión? En palabras de los autores, "las personas capaces de percibir acertadamente hasta qué punto otros confían en ellos presentan el nivel de autosuficiencia adecuado y saben manejar mejor sus relaciones personales, lo cual contribuye a generar más confianza en los demás".

Sea humilde y confiarán en Usted.

Los autores también descubrieron que los estudiantes que infravaloraron cuánto confiaban en ellos sus compañeros se labraron una mayor confianza que quienes se sobrevaloraron, seguramente porque los primeros se esforzaron más, mientras que los segundos no exhibieron el tipo de comportamientos que contribuyen a generar confianza.

Por tanto, el estudio también lleva implícita una advertencia: Cuidado con las muestras de autosuficiencia en un equipo. Aunque otros trabajos han señalado las ventajas de esa actitud para ganar estatus y poder, no ocurre lo mismo con la confianza. Para labrársela, le conviene ser humilde.

Fuente: Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle/ IESE Insight.

Cláve en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes

"Elegir y desarrollar al CEO más adecuado es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".

Clave en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes.

Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.

Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight

Garantizando el negocio a las nuevas generaciones: El valor de los valores en la empresa familiar

"Quizás ha llegado la hora de que los directivos vuelvan a centrarse en valores que puedan inspirar y ser una fuente de identidad y orgullo tanto para los empleados como para los clientes".

Garantizando el negocio a las nuevas generaciones: El valor de los valores en la empresa familiar.

La crisis financiera global de 2008 sacó a la luz algunas realidades desagradables sobre el funcionamiento de los sistemas financieros tanto estadounidense como global. Mientras las empresas financieras y no financieras del planeta siguen lidiando con las consecuencias de dicha crisis, los directivos se enfrentan a una presión creciente para repensar el funcionamiento de sus negocios.

Lucía Ceja y Josep Tàpies analizan los valores que guían las empresas familiares y no familiares y valoran si se puede aprender algo de los ejemplos en que “todo queda en familia”.

Primero las personas.

Las empresas familiares han destacado durante años por su gestión basada en los valores. Debido a la superposición entre la familia, la gestión y la propiedad de estas empresas, los sólidos valores familiares de los propietarios se transfieren a menudo a los negocios.

Esto puede generar un sentimiento de vinculación con el legado familiar, un hecho que a su vez ayuda a establecer un sentimiento de identidad y de compromiso. Después de todo, no hay nada mejor que prestar el nombre a una marca para desarrollar el sentido de orgullo y responsabilidad.

Pero, ¿cuáles son los valores de estas compañías? A diferencia de las empresas no familiares, investigaciones anteriores (Ward, 2008) han mostrado que sus valores corporativos tienden a centrarse más en las personas.

Las empresas familiares normalmente se interesan más por el desarrollo de sus empleados y comunidades locales y promueven de forma activa el comportamiento positivo. Se cree que esta diferencia ha sido clave a la hora de configurar la actitud de los grupos de interés en la cultura de la mayoría de empresas familiares.

“Nuestros valores”.

Según un estudio realizado por Van Lee y otros investigadores, nueve de cada diez negocios tienen declaraciones de valores por escrito y la mayoría las publican en sus páginas web. Un ejemplo: Ikea, una gran empresa familiar, afirma en su código de conducta que es posible “hacer un buen negocio y ser un buen negocio”. “Esto es una precondición para nuestro crecimiento futuro, un crecimiento que se alcanzará junto con proveedores que compartan la misma visión y ambición”.

Otro ejemplo es Samsung, la empresa familiar coreana de electrónica que en 2009 se convirtió en el mayor fabricante mundial de TI. Su filosofía se encuentra de forma explícita en la página web corporativa: “Creemos que apostar por valores sólidos es la clave para triunfar en los negocios. En Samsung, cada una de las decisiones que tomamos se fundamenta en un riguroso código de conducta y en estos valores esenciales”.

Valores corporativos como estos, declarados públicamente, no solo indican cuál es el comportamiento aceptable dentro de una organización, sino que también sirven como fuente de identidad, inspiración y orgullo para los empleados.

La importancia de la integridad.

Para este trabajo, los autores analizaron las páginas web de las cien empresas familiares y no familiares más grandes del mundo, buscando documentos que incluyeran los valores centrales de dichas empresas y concentrándose en los que se mencionan más frecuentemente.

Sus hallazgos muestran que los tres valores corporativos centrales que más mencionan todas las empresas, independientemente de su situación o de si es familiar o no, son la integridad, el respeto y los clientes.

Desde la época en que Aristóteles examinó la naturaleza de la bondad, las virtudes de la integridad y del respeto se han visto como valores nobles. Por otro lado, una empresa sin clientes no podría existir. Así que no es muy sorprendente encontrar estos tres valores a la cabeza de la lista.

Valores familiares.

En cuanto los autores se centraron en las empresas familiares, encontraron cinco valores específicos que estas mencionan a menudo pero rara vez o nunca se encuentran en otras compañías: generosidad, humildad, comunicación, servicio y calidad.

Todos estos valores pueden contribuir a la satisfacción personal de los miembros de la organización. El hecho de que los negocios familiares valoren la generosidad revela su tendencia a cuidar de los demás, mientras que la valoración de la calidad, la humildad y el sentido de servicio reflejan una visión a largo plazo, desarrollada con las futuras generaciones en mente.

Este sentido de protección y responsabilidad colectiva, surgido del deseo de mantener el negocio para las siguientes generaciones, otorga a los negocios familiares una ventaja respecto a otras empresas.

Predicar con el ejemplo.

Las acciones de una organización, sin embargo, deben ser coherentes con sus valores. Lo único que harán las incoherencias será generar desconfianza entre los trabajadores. Para ilustrarlo, podemos valorar dos de los valores principales que normalmente se encuentran en las empresas familiares: la generosidad y la humildad.

1. Generosidad: La familia es un grupo social en el que todos se ven genéticamente obligados a cuidarse entre ellos. En consecuencia, las empresas familiares están predispuestas a cuidar de otras personas. Las familias que tienen negocios pueden cultivar la generosidad impulsando la empatía y la positividad y desarrollando un sentido de responsabilidad social a todos los niveles.

Sin embargo, una advertencia: Si una empresa declara que la generosidad es uno de sus principales valores, debería actuar de manera altruista. Un sistema de recompensa de la gestión demasiado vinculado a indicadores a corto plazo, por ejemplo, seguramente potencie más la avaricia que la generosidad.

2. Humildad: Evidentemente, cada negocio familiar es único y no hay recetas estándar para cultivar la humildad. Pero practicar de manera regular el pensamiento humilde y agradecido –es decir, no querer destacar y valorar el esfuerzo hecho por las generaciones anteriores, que han protegido e impulsado el patrimonio familiar– es un factor importante para el éxito del negocio familiar de generación en generación.

Emmons y Crumpler (2000) sugieren que la humildad puede potenciarse a través de ejercicios como mantener un “diario de gratitud” que ayudaría a promover un sentido de valoración y agradecimiento por la propia existencia. Como indican los autores, la gratitud es una actitud importante porque puede ayudar a cultivar y transmitir el valor de la humildad de generación en generación.

Por su parte, Gottman (1999) señala que las familias felices y las parejas de éxito expresan de forma regular su gratitud.

Los negocios que mencionan la humildad y la gratitud como valores importantes deberían asegurarse de que sus directivos siguen estos valores, así que cualquier afán de protagonismo o de monopolizar las recompensas debería estar condenado al fracaso.

Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight

Liderazgo, dirección de personas y celos: Cómo librar su empresa de una tragedia shakesperiana

"Sienten celos por eso, por sentirlos, tal monstruo engendrado de sí y por sí mismo nacido", escribió William Shakespeare en su obra Otelo. Y es que los celos pueden ser un sentimiento tan infundado como peligroso. En el caso de esta tragedia shakesperiana, Otelo se deja persuadir por las falsas insinuaciones de uno de sus lugartenientes sobre la infidelidad de su amada, por lo que acaba ahogándola y quitándose la vida".

Liderazgo, dirección de personas y celos: Cómo librar su empresa de una tragedia shakesperiana.

Sin llegar a este nivel de dramatismo, todo el mundo ha sido testigo o víctima de este sentimiento en la empresa, donde se pueden sentir celos del jefe, los compañeros, los clientes, los proveedores, los accionistas o los subordinados.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan este sentimiento patológico y ofrecen algunas recomendaciones para gestionarlo.

Reparto de papeles.

En toda empresa puede haber directivos y empleados celosos a causa de su afán de poder o éxito profesional. Es algo frecuente en personas inmaduras o sin la suficiente autoestima, cuyos celos condicionan en muchos casos sus decisiones.

Algunos de los comportamientos visibles de los "jefes Otelo" pueden ser:

1. Criticar en exceso las actuaciones de los subordinados para restarles méritos.

2. Evitar la presencia de los subordinados en reuniones importantes.

3. Encargarles proyectos difíciles con medios insuficientes para propiciar errores y socavar su competitividad.

4. Destituirlos sin razón lógica aparente.

Lo peor es que, según los autores, los "jefes Otelo" suelen generar más "jefes Otelo" o "dinámicas de comportamiento Otelo", al impregnar la empresa de un clima de desconfianza. Algo que se hace más palpable según se asciende en los niveles de responsabilidad.

En este tipo de tragedias no suele faltar la figura del instigador. En la obra de Shakespeare es Yago, un lugarteniente de Otelo, quien le convence de las infidelidades de su esposa con su rival Casio para deshacerse de él.

Del mismo modo, los autores advierten que en la empresa el "empleado Yago" conoce bien a su jefe y sus debilidades, por lo que puede influir eficazmente en él. Es más, algunos directivos incluso alimentan la figura de "Yago" como muralla para defender su posición.

Planteados los personajes, el argumento de la obra en el mundo empresarial suele ser el siguiente: el jefe nombra a un subordinado para un trabajo y, cuando este triunfa, teme que le arrebate su éxito. Basta con que otro de sus colaboradores avive el conflicto para desencadenar el desastre.

Cómo actuar ante los celos.

Gestionar los celos es todo un reto. El directivo debe ser capaz de percibir los síntomas en el entorno y neutralizarlos cuanto antes, además de evitar la aparición del síndrome en uno mismo.

Algunas recomendaciones prácticas para hacer frente a los celos son: evitar situaciones que se puedan interpretar como injustas, arbitrarias o de favoritismo; mantenerse alerta ante posibles indicios de celos, y hablar con el afectado tan pronto como aparezcan, afrontando el problema de forma profesional.

La dinámica de los celos tiene que detenerse de forma temprana para evitar que el conflicto interpersonal llegue a un punto de no retorno.

Lo mejor que puede hacer el "Casio" de turno ante las primeras muestras del síndrome es reconocer las competencias y éxitos de su jefe y el apoyo recibido de él para rebajar así sus suspicacias. El subordinado también debe realizar un autoanálisis para valorar su nivel de responsabilidad en los celos y poder tomar las medidas oportunas de cara al futuro.

Un buen mentor o coach puede ayudar, pero escalar el conflicto suele ser una mala solución. Si no se logra reconducir la situación, a veces no queda más remedio que poner tierra de por medio, solicitando un traslado o marchándose de la empresa.

Los mejores antídotos.

La humildad y la generosidad son muy efectivas para prevenir los celos. La primera de estas virtudes, que exige autoconocimiento y conciencia de las propias limitaciones, es cada vez más relevante para el liderazgo en organizaciones complejas y globales.

El directivo humilde es inmune a los celos y está orgulloso de los éxitos de sus colaboradores, por lo que facilita extraordinariamente el desarrollo del talento de sus subordinados.

Pero la humildad no tiene que ser una virtud exclusiva de los directivos: debe estar presente en todos los miembros de la empresa, ya que aporta realismo, algo fundamental para la toma de decisiones. En este sentido, no basta con que la alta dirección sea humilde, también tiene que desarrollar jefes que lo sean.

Por otro lado, la generosidad sienta las bases morales para el desarrollo de los colaboradores a través del buen ejemplo, que a su vez provoca su respeto y confianza.

Como señalan Jose Ramón Oin y Guido Stein "El liderazgo no tiene tanto que ver con la posición como con la disposición".

Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Cuando el management eficaz es lo que cuenta: Reputación y humildad en la dirección de empresas

"De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad".

Cuando el management eficaz es lo que cuenta: Reputación y humildad en la dirección de empresas.

La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control.

Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo.

Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud debe ser un objetivo primordial de cualquier directivo.

¿Qué significa ser humilde?.

Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.

Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.

La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento.

El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar.

Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.

Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la tendencia a actuar de cuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también por ser exigente consigo mismo. También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás.

Cómo reconocer la humildad en un directivo.

El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.

En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.

En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas.

Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.

Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto, rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos.

Ponga a un directivo humilde en su empresa.

Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos para ponerle al frente de la organización:

a. Tiende a cometer menos errores: Su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.

b. Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.

c. Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.

d. Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.

e. Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.

f. El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.

Fuente: Antonio Argandoña / IESE Insight

La visión filosófica de Nietzsche aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"

"Hay tres tipos de estadíos de desarrollo para empleados / empresas: 1. Camello: Destacan por trabajar más duro que la competencia 2. León: Lideran su sector y son libres de condicionamientos 3. Niño: Empresas que no sólo buscan liderar su sector sino que crean sus propios “océanos azules” de rentabilidad, destacan por su creatividad.

La visión filosófica de aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"-


Hace años leíamos a grandes pensadores de la historia como Platón, Aristóteles, René Descartes, Hume, Kant o Hegel. O a Friedrich Nietzsche, un filósofo alemán que murió a las puertas del siglo XX, y que pese a acabar sus días ingresado en un centro psiquiátrico, influyó más que ningún otro pensador el siglo que hace poco dejamos atrás.

Dado que las grandes ideas son atemporales y extrapolables a otros campos -pensamiento lateral-, recientemente pensé qué ocurriría de aplicar sus teorías del superhombre y de la metamorfosis a la empresa -estrategia-, y al gerente -liderazgo-

En su obra literaria “Así Habló Zarathustra”, Nietzsche utiliza la figura histórica del profeta Zaratustra como un alter ego que va propagando sus propias ideas. El personaje va conversando con diferentes hombres, mujeres y criaturas que se encuentra por el camino y a las cuales desgrana sus ideas fundamentales: el superhombre, el eterno retorno, la muerte de Dios o la voluntad de poder.

Nietzsche es un iconoclasta que debe ser leído en el contexto del que surgió, ya que resultaría muy incorrecto para el lector de hoy en día: utiliza un lenguaje metafórico, lleno de retórica y parábolas en las que parodia diversos textos religiosos. Nietzsche ataca sin piedad a la filosofía, a la religión, al arte, a la literatura, a los doctos, a los virtuosos, a la cultura y a la poesía, anticipando en muchos años la posmodernidad.

El pasaje sobre el que trata el artículo habla de tres diferentes escalones por los que el ser humano debe ascender para evolucionar a un estadío superior. Lo mejor es que lean el fragmento original de “Así Habló Zarathustra”:Tres transformaciones del espíritu os menciono: cómo el espíritu se convierte en camello, el camello en león, y el león, por fin, en niño.

Camello.

[...] Hay muchas cosas pesadas para el espíritu, para el espíritu fuerte, de carga, en el que habita la veneración: su fortaleza demanda cosas pesadas, e incluso las más pesadas de todas.

¿Qué es pesado?, así pregunta el espíritu de carga, y se arrodilla, igual que el camello, y quiere que lo carguen bien. ¿Qué es lo más pesado, héroes?, así pregunta el espíritu de carga, para que yo cargue con ello y mi fortaleza se regocije. ¿Acaso no es humillarse para hacer daño a la propia soberbia? ¿Hacer brillar la propia tontería para burlarse de la propia sabiduría?.

[...] Con todas estas cosas, las más pesadas de todas, carga el espíritu de carga: semejante al camello que corre al desierto con su carga, así corre él a su desierto.

El trabajador camello es el empleado humilde, incansable, con saber hacer y que acata perfectamente las jerarquías y las órdenes de sus superiores. Es muy difícil llegar a los estadíos superiores sin la disciplina, la autoridad moral y el conocimiento del sector que confiere haber sido camello.

Una empresario camello es aquel que dirige cualquier pequeño negocio, y que pese a sus desventajas de tamaño crece a fuerza de trabajo duro y dedicación. Una empresa camello es cualquier negocio que empieza con los mismos criterios. Inditex en sus inicios era una tienda de barrio en la que se trabajaba duro, muchos años antes de llegar a ser la gran multinacional española de la moda.

León.

Pero en lo más solitario del desierto tiene lugar la segunda transformación: En león se transforma aquí el espíritu, quiere conquistar su libertad como se conquista una presa, siendo señor en su propio desierto.

Aquí busca a su último señor: quiere convertirse en enemigo de él y de su último dios, con el gran dragón quiere pelear para conseguir la victoria.¿Quién es el gran dragón, al que el espíritu no quiere seguir llamando señor ni dios?.«Tú debes» se llama el gran dragón. Pero el espíritu del león dice «yo quiero». «Tú debes» le cierra el paso, brilla como el oro, es un animal escamoso, y en cada unade sus escamas brilla áureamente «¡Tú debes!».

Valores milenarios brillan en esas escamas, y el más poderoso de todos los dragones habla así: «todos los valores de las cosas – brillan en mí». «Todos los valores han sido ya creados, y yo soy – todos los valores creados. ¡En verdad, no debe seguir habiendo ningún “Yo quiero!”» Así habla el dragón.

Hermanos míos, ¿para qué se precisa que haya el león en el espíritu? ¿Por qué no basta la bestia de carga, que renuncia a todo y es respetuosa?. Crear valores nuevos – tampoco el león es aún capaz de hacerlo: mas crearse libertad
para un nuevo crear – eso sí es capaz de hacerlo el poder del león.

Crearse libertad y un no santo incluso frente al deber: para ello, hermanos míos, es preciso el león.Tomarse el derecho de nuevos valores – ése es el tomar más horrible para un espíritu de carga y respetuoso. En verdad, eso es para él robar, y cosa propia de un animal de rapiña.

En otro tiempo el espíritu amó el «Tú debes» como su cosa más santa: ahora tiene que encontrar ilusión y capricho incluso en lo más santo, de modo que robe el quedar libre de su amor: para ese robo se precisa el león.

El trabajador león se replantea los fundamentos empresariales y quiere llegar más allá que el resto de sus compañeros. Su experiencia y su saber hacer le hace ganarse el respeto de sus iguales y superiores, y le permite pronunciarse en determinados temas donde ya es una autoridad. El león desafía lo establecido, no asume que todo lo que la manera tradicional de hacer las cosas es necesariamente lo mejor, busca liderar a otros y crecer el mismo. No acepta los estereotipos que le marcan desde fuera, sino aquello que el experimenta o cree que es mejor o más cierto.

El trabajador león eventualmente buscará alcanzar una posición de responsabilidad dentro de la empresa, pero si siente que su labor no es reconocida, su carácter inconformista le empujará a abandonarla para continuar con su desarrollo personal en otro proyecto empresarial o convertirse el mismo en empresario.

El empresario león busca la mejora continua, ser líder en costes, ganar cuota de mercado, economías de escala, exclusividad percibida y proporcionar un servicio superior, siempre se guía de acuerdo a su propia estrategia y su visión del negocio. Así son Walmart, Santander, Ikea o Toyota. Líderes en sus sectores debido a su buen hacer, a su mejora e innovación continua.

Niño.

Pero decidme, hermanos míos, ¿qué es capaz de hacer el niño que ni siquiera el león ha podido hacer? ¿Por qué el león rapaz tiene que convertirse todavía en niño? El niño es inocencia, y olvido, un nuevo comienzo, un juego, una rueda que se mueve por sí misma, un primer movimiento, un santo decir sí. Sí, hermanos míos, para el juego del crear se precisa un santo decir sí: el espíritu quiere ahora su voluntad, el retirado del mundo conquista ahora su mundo.

El niño ha trascendido las reglas del juego y es capaz de crear un nuevo juego donde el marcará sus propias reglas. Empresas tecnológicas como Google o Apple han reinventado todos los paradigmas de negocio conocido. Ellos no se han adaptado a los entornos sectoriales existentes, han creado su propio ecosistema de negocios, una especie de Océano Azul que llamaríamos hoy.

Conclusión.

Hemos mencionado tres cambios del espíritu: cómo se convirtió en camello, y el camello en león, y el león, por fin, en niño. Si seguimos la filosofía de la trandsformación de Nietzsche ¿En que etapa considera que se encuentran Ud. y su empresa?.

Fuente: Managers Magazine