"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"

Tengo el gusto de poner en su conocimiento que recientemente ha sido publicado y ya está a la venta, mi último libro, como un ejemplar más - el segundo- de una colección compuesta por cinco volúmenes, llevando por título: "Lecciones para los Recursos Humanos- Respuestas para la gestión de las personas y su talento" de Editorial ESIC. Quiero agradecer sinceramente la confianza que ha depositado en mí la Escuela y Editorial ESIC para el desarrollo de esta obra profesional sobre estrategia y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Especialmente reseñar la excelente labor realizada por todo el equipo, . D. Alberto Larrea, D. Jesús Domínguez, Doña Gema Bolaños y el resto de profesionales que han dedicado su tiempo y su experiencia a hacer que mi nuevo libro haya salido al mercado. Vivimos un escenario global complejo, incierto, volátil y en constante transformación, en el que hacer frente a los nuevos retos, paradigmas y tendencias empresariales no es tarea fácil. Así, espero que la obra aporte ideas, desde el pensamiento crítico y analítico, para la mejor gestión estratégica de las personas integradas en las organizaciones en su búsqueda constante de la eficacia, la eficiencia, la diferenciación y su posicionamiento de marca corporativa y empleadora en los mercados.

La oportunidad de negocio como aportación de valor y elemento estratégico intangible de las organizaciones

Muchas empresas no comprenden ni asumen la importancia de conocer en profundidad el complejo y cambiante entorno en el que desarrollan su actividad comercial.

Este grave error les lleva, en la mayoría de los casos, a no querer o no saber buscar e incidir en la imprescindible incorporación a la organización del talento humano más adecuado a sus intereses, objetivos y expectativas, a no perseguir constantemente la excelencia y la mejora continua como elementos diferenciadores de la competencia, a no valorar a las personas como valor integrador de la organización, a penalizar o no considerar sus aportaciones u opiniones dispares y arriesgadas, a no tolerar la discrepancia, a no valorar en su justa medida el trabajo en equipo, a no saber asumir los errores y en consecuencia, a no ser capaz de innovar y de adelantarse, a prever nuevos escenarios futuros, a seleccionar los mercados más convenientes y a transformarse para lograr su adaptación a los constantes cambios, logrando así ir un paso por delante de la competencia, del consumidor y del mercado.

Es ese el verdadero valor estratégico del coste de oportunidad en la empresa del siglo XXI.

Paradigmas de la empresa del siglo XXI

Muchos han sido los modelos superados por las organizaciones en la gestión interna y externa de su actividad. En este sentido actualmente la empresa está obligada a pensar en proyectos a largo plazo para adaptarse a los vertiginosos cambios del mundo y la sociedad global.

Así, las compañías del siglo XXI se centran y concentran en las personas (en el nosotros- win/win/win), basando su actividad en un liderazgo inclusivo e integrador que implique la aplicación de criterios redárquicos y la participación en equipo. Buscan la creatividad, la mejora continua, la innovación abierta y la transformación como ejes estratégicos para diferenciarse y aportar valor , manejan y procesan información en tiempo real, pronostican escenarios, revisan resultados y nunca pierden de vista - se adelantan- lo que hace la competencia ni lo que piensa el consumidor o potencial comprador de sus productos y/o servicios.

En este sentido hablamos de personas, de responsabilidad social y de plena satisfacción de las necesidades de una sociedad que es, cada día, más exigente y compleja.... todo ello desarrollado en un escenario en el que los retos, incertidumbres y paradigmas viven en pleno movimiento, y en consecuencia seguirán cambiando.

Comportamiento animal y empresa

Como en el mundo animal, las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen -no todas- y - en determinados casos- terminan por cesar en su actividad.

Una afirmación que tiene su fundamento en que son las personas – el verdadero capital y eje estratégico de las compañías- las que a través de sus acciones y decisiones impulsan las mismas hacia el éxito, y también hacia el más estrepitoso de los fracasos, viven y provocan sus periodos de crisis y además pueden llegar a sufrir las consecuencias de su desaparición definitiva.


Así , no todo depende de la adecuada y eficaz gestión de la organización, tampoco de la toma de decisiones más o menos acertadas. En este sentido son muchas las circunstancias y factores externos que pueden hacer cambiar el rumbo de la misma, por lo que hay que estar muy atento para ser capaz de prever, analizar y reaccionar ante los cambios y las posibles desviaciones…. cuidar siempre el nido y estar alerta ante el posible y casi seguro acecho de depredadores constituye una de las bases esenciales de la estrategia, porque la empresa puede acabar por tomar un rumbo muy diferente al previsto inicialmente.

Empresa, cultura organizacional y capital humano

Diferenciarse de la competencia pasa por crear una cultura organizacional sólida y eficaz, que implique a las personas como eje esencial e impulso de la compañía hacia el logro estratégico de sus objetivos.

Por eso, pensar y creer en los empleados, mejorando continuamente su experiencia constituye una herramienta esencial e insustituible para otorgarles la necesaria confianza y autonomía en la toma de decisiones, la mejora en sus conocimientos, capacidades, habilidades y competencias y el valor del trabajo en equipo... porque invertir en personas nunca debe ser entendido como un gasto, sino como el intangible que va a asegurar la pervivencia de la organización en el tiempo.

Capital humano y empresa en continuo movimiento.

Toda empresa tiene vida y alma, porque está compuesta e integrada por personas. Eso significa que para mejorar y buscar la ansiada excelencia reputacional cualquier organización debe impulsar el movimiento continuo hacia el vértigo a lo desconocido, arriesgar, pensar estratégicamente, planificar adecuadamente, adelantarse y adaptarse a los cambios, innovar, transformar y actuar sin demora, porque cuando una compañía deja de moverse la competencia termina por ocupar un espacio que luego es muy difícil recuperar.

Tenga por seguro que lo que no haga Ud. lo harán otros, y si no se mueve, lo que hace será mejorado por otras compañías.

Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

Decisiones estratégicas en el seno de la empresa para crear, crecer y avanzar

"Las personas que adoptan decisiones estratégicas en el seno de la empresa deben tomar en consideración nuevos factores y escenarios en auge nacidos de los nuevos paradigmas de comportamiento, pero sobre todo hacerlo pensando en la importancia vital de su capital humano, en la necesaria transformación digital, en una cultura organizacional basada en la innovación abierta, la formación y el aprendizaje continuos y en la adaptación a los cambios, en el talento y el emprendimiento constante, en las nuevas formas y estructuras de trabajo, en el enfoque estratégico hacia el cliente, y sobre todo en que su actividad se va a desenvolver en un ecosistema muchas veces desconocido e impregnado de incertidumbres , donde hay que pensar en positivo y transformar las oportunidades en valor y diferenciación de la competencia...solo así podrá crear, crecer y ganar".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos

"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.

Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.

Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:

1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.

2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.

3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.

Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.

Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.

Los costes nunca deben ser un freno.

Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.

A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.

Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.

Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:

1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.

2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.

3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.

Conclusión.

Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.

Fuente: Analytics/ Lantares.

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas

"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".

Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.

El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.

Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.

¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.

1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.

2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.

3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.

4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.

5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC

Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:

6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.

7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.


8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.

9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.

10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).

11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.

12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.

13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.

Conclusión.

Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.

Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC

Necesidad de cambio empresarial ante el reto de los nuevos entornos globales: La importancia de la innovación y la creatividad como elementos estratégicos de la organización del siglo XXI

Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas

"No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas".

Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.

La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.

Las personas: el motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".

Eficiencia = ejecución + motivación.

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.

Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación.

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos para alcanzar el éxito.

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Conclusión.

Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.

No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.

Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras

"A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales".

Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras.

El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.

Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.

Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.

Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.

¿Por qué un liderazgo humanista?.

El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.

En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.

El nexo entre lo global y lo local.

En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.

El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.

Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.

Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.

El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.

Puente entre culturas.

Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.

Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.

Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.

Conclusión.

El humanismo en el liderazgo debe actuar como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos.

Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira/ IESE Insight.

Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras

"A medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando".

Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras.

Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.

Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.

Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.

Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.

Siete pasos para crecer.

Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:

1. Priorice el compromiso del CEO.

El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".

2. Reconozca la influencia de los grupos de interés.

Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.

3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa.

Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.

4. Elabore una estrategia de innovación que establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.

5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto.

Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.

6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación.

Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.

7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.

Innovación como proceso.

Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".

El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos:

1. Se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar? Para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.

2. Se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.

3. Se trata de que la dirección guie el proceso de innovación: Revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.

4. En último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo: Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.

Seis ejemplos a seguir.

Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.

Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.

Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.

Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.


Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

"Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras".

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

¿Está su negocio preparado para impulsar el desarrollo de las nuevas habilidades que la Transformación Digital requiere? Los líderes empresariales del futuro, los que ya abrazan la cuarta revolución industrial en sus planes a medio plazo, tienen previsto que hace falta un cambio desde dentro que, sí, necesitará el soporte de la tecnología (no existe otra forma), pero será mucho más rápido y efectivo si se armoniza con la transformación cultural.


Ya hemos iniciado el cambio.... ¿se había dado cuenta?.

Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras. Algunas nuevas, otras ascendidas en relevancia. Concretamente esto les sucederá al 35% de las habilidades, según un estudio de Weforum.

¿Por qué se producirá un cambio tan drástico? Aunque la cifra es impactante no se trata de una evolución tan inesperada. De hecho, ya llevamos tiempo adaptándonos, aunque ciertamente de forma mucho más lenta al sprint final que queda por delante.

La cuarta revolución industrial trae consigo avances que convierten en trivial lo que antes suponía un gran esfuerzo y certifican la importancia de algunas habilidades que podían parecer obvias o secundarias. La tecnología actúa como vehículo de la Transformación Digital y, en esta evolución comienzan a parecernos cotidianas cosas como:

1. La robótica avanzada.

2. La inteligencia artificial.

3. El transporte autónomo.

4. El aprendizaje automático.

Pero también los materiales avanzados, la biotecnología o la genómica. No hace falta empezar a imaginar una realidad de ciencia ficción, sólo hay que darse cuenta de que los cambios ya están aquí:

1. El motor de recomendaciones de la web del negocio.

2. Las alertas automáticas de dashboard que te proponen líneas de acción.

3. El coche de empresa, que asiste en la función aparcamiento.

4. El smartwatch que llevas a la oficina.

La forma de vivir cambia e, inevitablemente, también lo hace la manera de trabajar. Con la cuarta revolución industrial algunos puestos de trabajo desaparecerán, otros crecerán y ocupaciones que ni siquiera existen hoy en día, se convertirán en algo común. Pero, para mantener el ritmo, los negocios tendrán que asegurarse de que su fuerza de trabajo está preparada.

Qué prioridades cambian con la cuarta revolución industrial.

La naturaleza del cambio dependerá en gran medida del sector. Las telecomunicaciones son uno de los más avanzados y ya han recorrido bastante camino de la mano de los avances tecnológicos. Hace algunas décadas nadie podría imaginarse que era posible hablar con otra persona por teléfono a la vez que la veía, mucho menos hacer una llamada grupal con vídeo; hoy día nadie se sorprende. Pocos años atrás, el sueño de cualquier espectador sería poder disfrutar de televisión a la carta desde el salón de su casa: barra libre de películas, series o documentales por un precio muy reducido.

Son sólo algunos ejemplos que ilustran lo cómodos que nos sentimos con el nuevo entorno que la cuarta revolución industrial está configurando. Aunque también es verdad que la evolución no es homogénea. El sector de los servicios financieros y el de los seguros aún no apuntan a una transformación radical, son unos de los más conservadores. No así el ámbito de la fabricación.

Y es que, en los entornos productivos hace tiempo que resulta normal el iniciar y terminar una jornada al lado de un robot. Pero la novedad es que, si hasta ahora el espacio de unos y otros, humanos y máquinas, quedaba perfectamente delimitado, hoy día no es así, y por eso es urgente dotar a las plantillas de esas nuevas habilidades que les hacen falta.

Hay quien lo define como alfabetización tecnológica, aunque en la práctica no es tan extremista, quien más quien menos ya es casi un habitual de la tecnología móvil o la nube, incluso hay alumnos aventajados que han hecho incursiones con la impresión 3D, pero todavía queda mucho por hacer.

Algunas habilidades cambiarán más que otras y, si se toma como referencia el citado estudio de Weforum, se puede observar que, si en el año 2015 las capacidades mejor valoradas eran:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Coordinación con los demás.

3. Gestión de personas.

4. Pensamiento crítico.

5. Habilidades de negociación.

6. Control de calidad.

7. Orientación al servicio.

8. Valoración y toma de decisiones.

9. Escucha activa.

10. Creatividad.

Las habilidades más importantes en 2020 serán:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Pensamiento crítico.

3. Creatividad.

4.Gestión de personas.

5. Coordinación con otros.

6. Inteligencia emocional.

7. Valoración y toma de decisiones.

8.Orientación al servicio.

9. habilidades de negociación.

10. Flexibilidad cognitiva.

A primera vista se puede ver que aparecen dos nuevas necesidades:

1. Inteligencia emocional.

2. Flexibilidad cognitiva.

Esto demuestra que, ante el ímpetu tecnológico de la cuarta revolución industrial, la respuesta ha de ser trabajar por humanizar el entorno de trabajo lo máximo posible. En este misma línea, se observa una priorización muy significativa de la creatividad, que pasa de ocupar el décimo puesto a subir hasta el tercero en importancia.

Los trabajadores del futuro necesitarán sacar su lado más creativo para poder beneficiarse de los cambios poniendo su imaginación al servicio del trabajo. Una cualidad que diferencia tangencialmente a personas y máquinas y sin la que, en realidad, no sería posible avanzar.

Esta habilidad, al contrario de lo que mucha gente piensa se puede trabajar para su desarrollo. Es falso que el creativo nace, no se hace y, por eso, las empresas tendrán que fomentar:

1. El descubrimiento y la exploración.

2. El aprendizaje de cosas nuevas.

3. La proliferación de espacios de calma y reflexión.

4. La motivación individual a través de los gustos e intereses de la persona.

Conclusión.

Es cierto que una máquina puede terminar una tarea a mayor velocidad que una persona, pero nunca podría usar su inspiración para generar algo nuevo.

Lo que sí puede hacer la tecnología es servir como soporte del desarrollo creativo de los usuarios de negocio, algo que ya se está haciendo en muchas organizaciones que apuestan por la visualización y se han esforzado por la democratización de analytics, haciendo que la inteligencia empresarial esté disponible en autoservicio, accesible a todos los niveles.


Fuente: Lantares

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI

"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.

Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.

En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.

Procesos.

A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.

Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.

La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.

En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.

Personas.

A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.

Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.

Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.

Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.

Herramientas.

En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.

La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.

Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.

Talento.

En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.

En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.

Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.

Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.

En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.

Transformación interna.

A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.


Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.

Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.


Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.

La travesía interna hacia la inteligencia cultural en escenarios globales: Tres mentalidades básicas

"El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes".

La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.

Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.

Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:

1. Un profundo interés en las personas.

No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.

Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.

Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.

2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.

Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.

La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.

3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.

La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.

La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.

En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.

Conclusión.

¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.

¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza

"¿Un gran ego puede ayudarle a progresar en su empresa? No si lo que quiere es ganarse la confianza de sus compañeros de trabajo".

Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza .

Aunque es un tema incómodo, nadie duda de la importancia del poder en las empresas. Después de todo, los líderes tienen que influir en otros para hacer su trabajo y alcanzar ciertos objetivos.

Según un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, en ese caso es mejor calcular a la baja que al alza el grado de confianza que genera en los demás.

El análisis de los resultados de una encuesta entre alumnos de MBA revela que uno de los factores que determinaban cuánta confianza llegaban a generar en sus compañeros de equipo era el acierto con que cada individuo calculaba lo que los demás confiaban en él.

Así, los estudiantes que lo calcularon mal generaron menos confianza, especialmente los que se sobrevaloraron.

La conclusión del estudio es, pues, doble. Para labrarnos la confianza de los demás, lo primero es saber hasta qué punto confían en nosotros. Y segundo, si bien un cálculo preciso de la confianza que inspiramos en los demás es básico para aumentarla, vale más pecar de humildad que sobrevalorarnos.

La paradoja de la confianza.

"La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es hacerlo", dijo Ernest Hemingway. Esta naturaleza paradójica de la confianza ha sido objeto de muchos estudios. Y es que no parece posible labrarse la confianza de los demás si de entrada desconfían en nosotros y no nos permiten demostrarles que merecemos tal privilegio.

Por otra parte, no hay que olvidar que la confianza es fundamental para el trabajo en equipo y las relaciones laborales. Está probado que un nivel elevado de confianza mejora la colaboración y el rendimiento, además del compromiso y la satisfacción de los empleados.

Un grupo motivado.

Los autores pidieron a 272 alumnos de primer curso de MBA que valoraran cuánto confiaban en sus compañeros de equipo y cuánto creían que estos confiaban en ellos después del primer y del segundo trimestre. Un total de 229 respondieron en ambos momentos.

La encuesta incluía las siguientes afirmaciones: "Confío en esta persona" y "Me fío de la palabra de este miembro del equipo", por un lado, y "Esta persona confía en mí" y "Esta persona se fía de mi palabra", por el otro, que los participantes debían puntuar en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).

Los autores remarcan la importancia del trabajo en equipo en el MBA (determina entre el 30% y el 60% de la nota final), por lo que los alumnos tenían un claro incentivo para trabajar bien con sus compañeros de equipo.

Haciendo uso de dos tipos de análisis estadístico, los autores observaron que quienes calcularon con más tino cuánto confiaban en ellos sus compañeros de equipo en la primera ronda de la encuesta disfrutaron de una mayor confianza en la segunda.

¿Por qué les sirvió esa precisión? En palabras de los autores, "las personas capaces de percibir acertadamente hasta qué punto otros confían en ellos presentan el nivel de autosuficiencia adecuado y saben manejar mejor sus relaciones personales, lo cual contribuye a generar más confianza en los demás".

Sea humilde y confiarán en Usted.

Los autores también descubrieron que los estudiantes que infravaloraron cuánto confiaban en ellos sus compañeros se labraron una mayor confianza que quienes se sobrevaloraron, seguramente porque los primeros se esforzaron más, mientras que los segundos no exhibieron el tipo de comportamientos que contribuyen a generar confianza.

Por tanto, el estudio también lleva implícita una advertencia: Cuidado con las muestras de autosuficiencia en un equipo. Aunque otros trabajos han señalado las ventajas de esa actitud para ganar estatus y poder, no ocurre lo mismo con la confianza. Para labrársela, le conviene ser humilde.

Fuente: Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle/ IESE Insight.

Construyendo el valor de la empresa para mejorar sus resultados económicos: La importancia de las huellas internas y externas

"La actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas)".

Construyendo el valor de la empresa para mejorar sus resultados económicos: La importancia de las huellas internas y externas.

¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado. La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.

Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).

Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.

El profesor explica cómo analizar y encauzar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.

Aprendizajes positivos y negativos.

Para distinguir entre huellas negativas y positivas se puede analizar, por ejemplo, su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.

Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.

El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.

Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.

En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.

Huellas y directivos.

Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:

1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.

2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.

3. Evitando aprendizajes negativos, a menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada: Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.

4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.

5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.

6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.

La responsabilidad es de todos.

Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:

1. Empresas en general. Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.

2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.

3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.

4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.

5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.

6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.

7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.

8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.

9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.

Conclusión.

Las huellas de la empresa, ya sean positivas o negativas, constituyen una variable para conocer la situación de la organización y un referente analítico para poder realizar las acciones estratégicas más adecuadas con la finalidad de mejorar sus resultados económicos.

Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.

Fuente: Rafael Andreu Civit / IESE Insight.