"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
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miércoles, 10 de mayo de 2017
martes, 22 de septiembre de 2015
Diferencias culturales y estrategia en los equipos globales: Hablando de la necesaria confianza
"En muchas ocasiones, la confianza establece una de las barreras más imponentes al trabajo multicultural".
Diferencias culturales y estrategia en los equipos globales: Hablando de la necesaria confianza.
Si bien todas las culturas alrededor del mundo tienen diferentes perspectivas a cerca de la importancia de las relaciones en el trabajo, lo cierto es que la confianza es un componente necesario en todas ellas.
La diferencia radica en que en algunas , la confianza se asume, mientras que en otras, se construye; debe ganarse. En muchas ocasiones, la confianza establece una de las barreras más imponentes al trabajo multicultural, especialmente hoy en día cuando la mayoría del trabajo se realiza de manera virtual, ya que de repente perdemos el beneficio de conocer personalmente a nuestros colegas de trabajo.
Por este motivo, ofrecer un espacio para conversar sobre la confianza en su equipo global, es imperativo. Tres factores inciden directamente en el proceso:
1. Dele a los miembros de su equipo la oportunidad de construir consciencia sobre sus propios estilos culturales: Es importante que cada uno exprese si es de las personas que implícitamente confía en los demás, es decir, que asume que puede confiar en el otro de antemano; o si es de las personas que son un poco más escépticas al inicio y que necesitan construir la confianza poco a poco.
2. Sea cual sea la orientación, es importante que quede en plena consciencia de todos, cuáles son los comportamientos o hechos que hacen que se rompa la confianza para cada persona, y también, cuáles son los comportamientos que crean barreras a la confianza: Pueden ser cosas tan simples como no saludar a la mañana, no responder a un saludo por chat o más formales, como es el caso de no responder a los emails en un espacio temporal límite de 24 horas.
3. Es esencial que el equipo se plantee, piense y analice cómo puede mitigar estos comportamientos, y llegar,al menos, a una sugerencia por cada potencial barrera.
La clave para alcanzar el éxito en este proceso consiste en que el equipo pueda crear sinergias a partir de sus diferencias culturales, y que logre co-crear una cultura de equipo con la cual todos se sientan comprometidos e identificados.
De lo contrario, el intento por llevar a cabo las estrategias anteriormente planteadas puede acabar siendo un estrepitoso fracaso. Los miembros del equipo deben sentarse a negociar los comportamientos que se esperan de cada uno, y pensar hasta donde están realmente dispuestos a ceder o adaptarse (la idea no es cambiar de personalidad o abandonar los valores culturales propios, sino saber cuál es su límite, y qué adaptaciones le conviene hacer, por más que los lleven fuera de su zona de confort).
De esta manera, los miembros del equipo deben preguntarse sobre los posibles comportamientos a adoptar, determinando cuáles están dispuestos a conformar como regla y norma de trabajo... es la única forma de construir una tercera cultura.
¿Confía en los miembros de su equipo global? ¿Qué comportamientos fortalecen o debilitan dicha confianza?.
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
Diferencias culturales y estrategia en los equipos globales: Hablando de la necesaria confianza.
Si bien todas las culturas alrededor del mundo tienen diferentes perspectivas a cerca de la importancia de las relaciones en el trabajo, lo cierto es que la confianza es un componente necesario en todas ellas.
La diferencia radica en que en algunas , la confianza se asume, mientras que en otras, se construye; debe ganarse. En muchas ocasiones, la confianza establece una de las barreras más imponentes al trabajo multicultural, especialmente hoy en día cuando la mayoría del trabajo se realiza de manera virtual, ya que de repente perdemos el beneficio de conocer personalmente a nuestros colegas de trabajo.
Por este motivo, ofrecer un espacio para conversar sobre la confianza en su equipo global, es imperativo. Tres factores inciden directamente en el proceso:
1. Dele a los miembros de su equipo la oportunidad de construir consciencia sobre sus propios estilos culturales: Es importante que cada uno exprese si es de las personas que implícitamente confía en los demás, es decir, que asume que puede confiar en el otro de antemano; o si es de las personas que son un poco más escépticas al inicio y que necesitan construir la confianza poco a poco.
2. Sea cual sea la orientación, es importante que quede en plena consciencia de todos, cuáles son los comportamientos o hechos que hacen que se rompa la confianza para cada persona, y también, cuáles son los comportamientos que crean barreras a la confianza: Pueden ser cosas tan simples como no saludar a la mañana, no responder a un saludo por chat o más formales, como es el caso de no responder a los emails en un espacio temporal límite de 24 horas.
3. Es esencial que el equipo se plantee, piense y analice cómo puede mitigar estos comportamientos, y llegar,al menos, a una sugerencia por cada potencial barrera.
La clave para alcanzar el éxito en este proceso consiste en que el equipo pueda crear sinergias a partir de sus diferencias culturales, y que logre co-crear una cultura de equipo con la cual todos se sientan comprometidos e identificados.
De lo contrario, el intento por llevar a cabo las estrategias anteriormente planteadas puede acabar siendo un estrepitoso fracaso. Los miembros del equipo deben sentarse a negociar los comportamientos que se esperan de cada uno, y pensar hasta donde están realmente dispuestos a ceder o adaptarse (la idea no es cambiar de personalidad o abandonar los valores culturales propios, sino saber cuál es su límite, y qué adaptaciones le conviene hacer, por más que los lleven fuera de su zona de confort).
De esta manera, los miembros del equipo deben preguntarse sobre los posibles comportamientos a adoptar, determinando cuáles están dispuestos a conformar como regla y norma de trabajo... es la única forma de construir una tercera cultura.
¿Confía en los miembros de su equipo global? ¿Qué comportamientos fortalecen o debilitan dicha confianza?.
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
miércoles, 6 de mayo de 2015
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales: Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales
"Los negocios internaciones virtuales trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal etc...en este sentido es necesario superar las dificultades de comunicación desde el conocimiento de las particularidades del entorno en el que se desenvuelven los equipos y la profesionalidad en la gestión".
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en una prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.
Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en una prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.
Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 19 de enero de 2015
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales
"La virtualidad constituye una herramienta empresarial básica para optimizar procesos y maximizar la eficiencia de las organizaciones, pero también conlleva muchos desafíos. En este sentido los equipos virtuales globales están obligados a conocer y superar los retos nacidos de la despersonalización de las relaciones humanas asociada a esta vía de comunicación"
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
jueves, 20 de noviembre de 2014
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?
"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
domingo, 25 de agosto de 2013
Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración
"Hoy en día muchas organizaciones dependen del buen hacer de sus equipos virtuales. Y aunque la mayoría de estos tienen acceso a las herramientas tecnológicas que necesitan, sus resultados suelen estar por debajo de lo esperado. A pesar de la existencia y utilización de recursos de banda ancha (telepresencia, mensajería instantánea, video conference, etc.), los equipos virtuales, simplemente no han logrado conectarse"
Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración
Los resultados de una encuesta realizada por Terence Brake, presidente de TMA World (Transnational Management Associates), muestran que el 97% de los participantes han afirmado que los equipos globales virtuales son muy importantes o extremadamente importantes para la competitividad de su organización. A su vez, un 82% estuvo de acuerdo en que su desempeño era bajo o simplemente moderado. Sólo un 6% afirmó alcanzar resultados sobresalientes en sus equipos globales, de lo que se puede deducir que existe una brecha importante y un gran camino por recorrer en el establecimiento de equipos globales efectivos para alcanzar los objetivos previstos.
Trabajar en equipos virtuales es una actividad realmente desafiante debido a las distancias, ya sean geográficas, culturales o lingüísticas. Si no se pone el empeño en lograr una conexión real entre sus miembros, los equipos pueden caer en tres grandes trampas:
1. Aislamiento: Surge como consecuencia de un contacto reducido, relaciones sociales restringidas, dificultad para construir confianza y menor sentido de pertenencia al equipo.
2. Fragmentación: Nace de la falta de claridad en el propósito, roles y responsabilidades, además de la incertidumbre sobre el proceso estratégico de toma de decisiones y el abandono de la búsqueda de un territorio común.
3. Confusión: Puede derivar de demasiada o poca comunicación, comunicación imprecisa, supuestos conflictivos, ausencia de un contexto común, o la falta de comprensión del contexto de cada miembro del equipo. Aunque estos aspectos también implican un riesgo en los equipos presenciales, la distancia y el contacto reducido tiende a magnificarlos significativamente.
Para hacer frente a estos desafíos es importante generar en los equipos virtuales altos niveles de compromiso, cohesión y claridad. Para ellos, Terence Brake ha desarrollado y propuesto un modelo llamado “Las 6 C’s de la colaboración global”. Según Terence, la colaboración global es el aspecto crítico para alcanzar el éxito esperado, y sólo puede lograrse mediante un alto desarrollo de las siguientes aspectos o factores:
1. Cooperación: Trabajar en el desarrollo y mantenimiento de relaciones de confianza es fundamental para crear puentes entre las distancias y las diferencias culturales, fomentando el desarrollo de una mentalidad cooperativa basada en la ayuda mutua.
2. Convergencia: Establecer un objetivo claro y realmente compartido por todos los miembros del equipo constituye uno de los primeros pasos en la creación de equipos virtuales efectivos. Es indispensable además que todos sepan en qué dirección ir y compartir un mismo conjunto de prioridades.
3. Coordinación: En el ámbito virtual del trabajo es necesario hacer un mayor esfuerzo para lograr que el equipo desarrolle su actividad de manera coordinada. Es importante alinear el trabajo mediante la definición previa de roles y responsabilidades , así como de las herramientas, procesos y métodos a seguir.
4. Capacidad: Aprovechar los conocimientos, habilidades y experiencias de todos los miembros, es una de las oportunidades más valiosas que tienen los equipos virtuales para aumentar la capacidad de trabajo y el logro de resultados en conjunto.
5. Comunicación: Más allá de un simple intercambio de información, la capacidad para generar acuerdos verbales y escritos cuyo entendimiento sea compartido por todo el equipo es fundamental. Es importante que cada miembro del equipo tenga la habilidad de comunicarse de manera explícita, sin necesidad de tener que esperar a que otros lean su mente.
6. Inteligencia Cultural: Como dice Anais Nin, recordar que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”, es la base para poder integrar las diferencias culturales dentro del equipo y convertirlas en una fortaleza competitiva. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes del impacto que las diferencias culturales tienen en su desempeño y en el del resto del equipo, que sean lo suficientemente sensibles ycompetentes para actuar y comunicarse con inteligencia cultural, para luego trabajar en la creación de una tercera cultura que potencie significativamente los resultados del equipo.
¿Qué está haciendo su organización, desde la óptica de la estrategia, para que sus equipos virtuales puedan alcanzar el 100% de desarrollo en cada una de las seis C’s?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
domingo, 18 de noviembre de 2012
Factor intercultural, globalización y negocios internacionales: Trabajando juntos desde lejos
"La ventaja competitiva de toda compañía global depende de su habilidad para coordinar recursos críticos e información que se encuentra dispersada a lo largo de diferentes ubicaciones geográficas."
Factor intercultural,globalización y negocios internacionales: Trabajando juntos desde lejos.
La diversidad cultural no es un eslogan, sino un hecho empresarial y laboral diario. Afecta la manera en que interactúa con personas de alrededor, conduce llamadas por conferencia, establece deadlines o realiza presentaciones.
Sus colegas probablemente son de culturas diferentes, por lo que necesita comprender sus valores y comportamientos.
Hoy existen miles de mecanismos organizacionales que las corporaciones globales utilizan para integrar las operaciones dispersas. Sin embargo, la herramienta más efectiva son los equipos globales de trabajo, un grupo de individuos de diferentes nacionalidades que trabajan a través de fronteras en diferentes culturas, áreas de negocios y funciones, que se unen para coordinar algunos aspectos de las operaciones de una multinacional a escala global…
Mientras trabajábamos con un equipo intercultural desarrollando el programa “Creando Equipos Globales Efectivos”, nos encontramos con un interesante y pertinente artículo del Wall Street Journal llamado “Working Together When Apart”, (Trabajando juntos desde lejos).
A medida que los empleados se esparcen alrededor del mundo, los equipos virtuales se han vuelto cruciales. El artículo de la Dra. Lynda Gratton del London Business School, reconoce la importancia creciente de los equipos globales virtuales, identifica los desafíos que estos equipos enfrentan y recomienda soluciones para hacerlos más efectivos.
Aunque el foco de este artículo está en el proceso de formación y en la gestión del equipo virtual, está claro que el impacto de las diferencias culturales debe ser considerado si se espera formar un equipo global triunfador.
Si bien la diversidad cultural puede generar sinergias significativas y producir una sabiduría colectiva superior a la de un equipo cultualmente homogéneo, es preciso considerar el impacto de la cultura en las siguientes 4 áreas:
1. Los miembros del equipo comienzan con diferentes supuestos y valores. La creación de confianza, por ende, representa un aspecto crítico de éxito.
2. La conducta apropiada en una cultura puede ofender o ser mal interpretada por otras.
3. Mayor necesidad de aclaraciones y confirmaciones para la comprensión.
4. Todos los miembros del equipo deben ser susceptibles al desafío del idioma, especialmente con los hablantes no nativos.
Conclusión.
La manera en que las personas se comunican varía a través de las culturas.
Los estilos de comunicación de una sociedad proveen notables perspectivas sobre la forma en que los individuos piensan, se expresan, actúan y se organizan para trabajar en equipo ya sea de forma presencial o virtual.
¿Ha formado parte de un equipo global virtual? ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta?.
Fuente: Iceberg Consulting
martes, 10 de julio de 2012
Inteligencia cultural en entornos globales: Equipos virtuales vs equipos presenciales… ¿quién gana?
"Gran parte de los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad."
Inteligencia cultural en entornos globales: Equipos virtuales vs equipos presenciales… ¿quién gana?
Seguramente, muchos de nosotros nos hemos encontrado trabajando en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Uno podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo.
Sólo de esta manera es posible alcanzar lo grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La falta de competencia para trabajar en la virtualidad es clara; Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además de esto, el estudio encontró que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc. Y si a esto le agregamos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
A continuación ofrecemos algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de tu compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es claro que todos los equipos necesitan de procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Los diferentes momentos pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?
Fuente: Shirley Sanz/ Iceberg Consulting
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