Liderazgo inclusivo, emocional, entusiasta e integrador.

Habitualmente el líder opta por alinear al grupo y generar su compromiso recurriendo a la dirección por objetivos como instrumento para aplicar la estrategia y mejorar los aspectos relacionados con la organización,
lograr una mayor sustentabilidad y optimizar de los recursos destinados a satisfacer las necesidades conjuntas e
individuales de sus componentes... pero dicha afirmación no excluye que, en determinadas ocasiones, se puedan y deban cuestionar sus formas de hacer, de construir y de adoptar decisiones, porque cuando el grupo pierde la fe en sus capacidades y gestión se inicia el declive progresivo de la organización. No se es menos líder por reconocer errores y actuar en consecuencia.

Abordando y gestionando empresa en el siglo XXI

Abordar empresa significa contar con una mentalidad específica para: 1. Asumir riesgos (en el caso de la internacionalización éstos son exponencialmente crecientes) 2. Estar preparado para hacer frente a la adversidad y las incertidumbres en el complejo camino hacia el éxito 3. Pensar a largo plazo y prever escenarios futuros para adaptarse a los cambios 4. Elaborar un Plan de Negocio y revisar las estrategias adaptadas a cada mercado 5. Planificar en consecuencia, tomando como referencia la elaboración del correspondiente documento 6. Tomar decisiones adaptadas a cada momento y realidad del entorno en el que la compañía desarrolla su actividad 7. Actuar y no retrasar indebidamente los procesos operativos 8. Revisar continuamente las acciones con la finalidad de corregir posibles errores y desviaciones. 9. Buscar la transformación, la innovación el conocimiento y la mejora continua como instrumentos para la aportación de valor y la diferenciación de la competencia 10. Seguir y conocer lo que hace la competencia en el sector 11. Externalizar los servicios que supongan un coste de oportunidad o una barrera en la gestión, por el desconocimiento de su dinámica y funcionamiento. 12. Gestionar e impulsar  adecuadamente la marca, la imagen y la reputación de la organización. 13. Hacer las previsiones adecuadas sobre las necesidades recursos financieros y humanos y actuar en consecuencia 14. Desarrollar acciones concretas en la búsqueda de la posible reducción de costes.

Posicionamiento, competitividad y reputación : Retos y propósitos de la estrategia empresarial

El propósito último de la estrategia es incrementar la participación de la empresa de forma significativa y permanente. Al analizar y verificar la posición del negocio los responsables deben estar atentos a los cambios operados en el escenario en el que se desenvuelve la organización, tanto positivos como negativos.

Sólo de esta forma se puede acceder a formular los objetivos y desarrollar las estrategias más adecuadas a la realidad, factores y circunstancias del escenario en el que se desenvuelve la organización , utilizando los recursos necesarios para desarrollar la actividad desde estructuras flexibles que permiten la adaptación, la innovación, la aportación de valor y el reto de ser capaz responder a cualquier situación no prevista en tiempo y forma.

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de firmas más ágiles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello. Los productos y servicios se mercantilizan a lo largo del tiempo. Mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan aquellos tienden a perder su originalidad (ciclo de vida, innovación).

Entornos internacionales, globalización y empresa exportadora: Entrevista de Galicia Business School

"Gregorio Cristóbal Carle, docente en Galicia Business School, es un gran experto en comercio exterior, habiendo asesorado -en su papel de consultor- a más de 500 empresas en su internacionalización a nuevos mercados. Desde nuestra escuela, nos gustaría compartir con Uds. un poco de su conocimiento. Por ello, nos hemos puesto en contacto con él para realizar una pequeña entrevista sobre la materia y, al mismo tiempo, preguntarle qué camino o decisiones debe tomar un profesional para enfocar su carrera al comercio exterior".

1. Buenos días, Cristóbal, y muchas gracias por colaborar con Galicia Business School. Antes de nada, para que nuestros lectores le puedan conocer un poco mejor, nos gustaría que nos hablase un poco acerca de su experiencia profesional en el campo del comercio exterior.

En primer lugar quiero agradecerles sinceramente la confianza que han depositado en mi persona como formador de la prestigiosa Galicia Business School en las materias que me son propias…un verdadero honor.

Brevemente comentarles que como abogado – Of Counsel del Despacho SCA Legal, con sedes en Madrid, Buenos Aires y Sao Pulo- y profesional del comercio internacional me considero fundamentalmente un facilitador de negocios. En este sentido cuento con un expertise de más de 20 años desarrollando las tareas propias de acompañamiento a las empresas que deciden abordar mercados exteriores -o las que ya lo han hecho, pero buscan un crecimiento y una expansión mayor- a lo largo del complejo, y no por ello menos excitante, proceso de su salida e implantación en el exterior. Así, he sido partícipe de innumerables proyectos de consultoría en comercio exterior e inversiones, habiendo trabajado como consultor experto para diversos organismos internacionales, entre los que cabría destacar la UE, el BID o la CAF.

Esta circunstancia, unida a la labor que desempeño como árbitro comercial internacional me ha permitido introducirme en el mundo de la docencia, impartiendo clases para diversas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto de España como en Latinoamérica Todo ello me ha brindado la oportunidad de adquirir una visión ciertamente global del ecosistema actual en el que se desarrollan los negocios, de sus oportunidades de las necesidades, carencias y fortalezas de las empresas que desarrollan su actividad en dicho escenario y de los factores- siempre cambiantes, y muchas veces inciertos- que inciden y afectan de forma directa e indirecta a la misma.

2. ¿Cuáles serían las principales líneas estratégicas que debe tener en cuenta una empresa que busca internacionalizarse?

Muchos son los elementos y factores que inciden en el desarrollo de la actividad comercial internacional. Como bien señala Ud. el principal valor con el que cuenta la empresa para alcanzar el éxito en mercados exteriores, ganar en ventajas competitivas y diferenciarse de la competencia es el estratégico, pero como es lógico éste no funciona si no va unido a otros, también primordiales, que gravitan en su entorno.

En este sentido yo afirmaría que la empresa debe de comenzar por adquirir y fomentar en su capital humano una verdadera mentalidad internacional, acorde al escenario en el que va a interactuar. En segundo lugar la organización debe de estar segura de que cuenta con los conocimientos, las herramientas, los recursos financieros y la estructura interna necesaria para gestionar su actividad, lo que va a exigir un exhaustivo análisis interno de sus verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades o carencias. Además, asociado a ese concepto ineludible y esencial que es la estrategia, tendrá que desarrollar el correspondiente Plan de Negocio acorde a sus objetivos e intereses, un Plan de Internacionalización y la consiguiente Hoja de Ruta para poder determinar el dónde y el cómo va abordar los mercados exteriores.

Definir de una forma realista y adecuada las políticas internas de la organización, la asignación de los correspondientes recursos y su forma de llevarlas a cabo, contando con la capacidad de prever y adaptarse a los posibles cambios- lo único que es seguro y perdurable en el tiempo- constituyen los elementos básicos y pilares de esa estrategia, a lo que hay que unir, de forma indefectible, la motivación y la integración real del capital humano en el proyecto y el análisis permanente tanto de las decisiones adoptadas como de las acciones llevadas a cabo, con la finalidad de poder corregir posibles errores y/o desviaciones.

Finalmente, y por no extenderme más en la respuesta, añadir que factores tales como el uso de las nuevas tecnologías, el recurso al big data para el manejo y procesamiento de información, el impulso de la innovación y la creatividad o el desarrollo tecnológico se conforman como instrumentos imprescindibles para generar valor e impulsar el crecimiento de cualquier empresa internacional o por internacionalizarse,…todo ello sin olvidar lo primordial para cualquier organización, que no es otra cosa que su enfoque estratégico hacia el cliente.

3. Viéndolo desde el lado opuesto, ¿qué debe evitar a toda costa una empresa que se está internacionalizando para no fracasar en el intento?

Cada vez más empresas adoptan la decisión estratégica de abordar mercados exteriores, pero aunque parezca una obviedad, no todas alcanzan sus objetivos. Entiendo que el motivo principal de dicho fracaso está fundamentado en la ausencia de una verdadera estrategia, además del necesario pensamiento crítico y analítico para poder llevar a cabo el proceso. Cómo es lógico existen muchos más elementos que pueden avocar a la organización a la frustración de sus pretensiones de internacionalización.

Entre todos ellos cabe destacar la falta real de conocimientos para la gestión de su salida fuera de las fronteras nacionales, la incapacidad manifiesta de su capital humano para el desarrollo de las funciones asociadas a dicha actividad, la escasez de recursos para poder mantener, a largo plazo – siempre se debe planificar a largo plazo- la internacionalización, la falta de experiencia para crear una estructura interna de la organización a las nuevas necesidades, la impaciencia por ver resultados palpables y un retorno de la inversión o la ralentización de la actividad por entender que no es el momento más adecuado para poner en práctica las decisiones adoptadas.

En lo que al entorno se refiere, también hay errores muy habituales, cometidos, sobre todo, por empresas carentes de la experiencia requerida para llevar a cabo ese deseado proceso de internacionalización. La selección de un mercado poco o nada acorde con los productos que vende o los servicios que presta, el desconocimiento de la dinámica, la cultura de negocios o la normativa legal propia de ese mercado, la ausencia del preceptivo análisis del perfil, características y condiciones del potencial cliente o socio- si fuera el caso- o el simple hecho de la falta de información necesaria para abordar el proceso internacionalizador constituyen elementos que avocarán a la empresa a un fracaso casi garantizado, con los consiguientes perjuicios que provocará en su imagen, y lo que es más grave e importante, en su crecimiento y aumento de la rentabilidad.

4. ¿Hay algún sector concreto en España que, desde su visión, esté perdiendo la oportunidad de labrarse éxito en el extranjero?.

En este caso, y si me lo permite, yo plantearía la cuestión de otra forma. Evidentemente nuestro país cuenta con sectores empresariales que apenas han incursionado en mercados exteriores o lo han hecho y siguen haciendo, de una manera esporádica o puntual. De ningún modo desearía ejercer la difícil función de dedo acusatorio en relación a la pregunta que suscita.

Lo que si es cierto es que el valor de los datos estadísticos no es otro que mostrar y demostrar la realidad objetiva de una determinada situación. Actualmente España cuenta con un tejido empresarial que supera los tres millones de empresas, de las que solo unas ciento cincuenta mil gestionan ventas de productos o servicios en el exterior. Aunque las exportaciones han aumentado casi un 14% en el último periodo anual, todavía estamos muy lejos de alcanzar el nivel de los países europeos que más venden fuera de sus fronteras.

Por este motivo yo no centraría el interrogante en el sector o sectores concretos que están perdiendo la oportunidad de vender más o posicionarse en el exterior, sino más bien en cómo podemos, y también debemos, concienciar la empresa española de la necesidad de salir fuera para crecer y mejorar sus ratios de rentabilidad.

Evidentemente el miedo a abordar mercados exteriores, la falta de los conocimientos necesarios o el hecho de entender que el mercado nacional es suficiente para cubrir las expectativas económicas y comerciales de las organizaciones, constituyen circunstancias y factores que siguen lastrando nuestras estadísticas de ventas en el exterior, máxime cuando son nuestras multinacionales- con un 40% de dichas ventas en el extranjero- las que suponen el peso mayor de la exportación total.

En este sentido siempre se podrá esgrimir el argumento que alude al gran número de pequeñas y medianas compañías como componente principal de nuestro tejido empresarial, además de sus escasos recursos, pero es precisamente este tipo de organizaciones el más dinámico y resolutivo a la hora de iniciar los complejos procesos de internacionalización.

En conclusión, yo no hablaría de sectores concretos, sino más bien de empresas, empresarios y mentalidad internacionalizadora..y en este sentido parece evidente que áun quedan muchas tareas pendientes y mucho más por hacer.

5. ¿Cómo diría que ha cambiado internet la capacidad de las empresas para internacionalizarse?.

No es que yo crea que internet haya cambiado las cosas para la empresa exportadora del siglo XXI, sino que más bien me atrevo a afirmar, sin temor a equivocarme, que las nuevas tecnologías constituyen una necesidad real del presente y el mañana de las organizaciones en el mundo global en el que desarrollan su actividad.

Hasta tal punto llega su relevancia que la empresa que no está visible en ese ámbito virtual se puede decir que no existe, o cuando menos reduce su rendimiento en un porcentaje considerable, pierde la posibilidad de ser conocida y reconocida, y se encuentra con mayores dificultades para reducir costes, incrementar su conocimiento e impulsar la mejora continua, obtener información, desarrollar labores de marketing de largo alcance, encontrar socios en el exterior, alcanzar los necesarios acuerdos y dinamizar las actividades de venta, que al fin y a la postre es su función principal y una de las razones fundamentales de su creación y existencia.

En suma, en la actualidad es realmente complejo que una organización exportadora sin presencia en internet, que obvia utilizar los valiosos recursos que brindan las nuevas tecnologías, pueda alcanzar la senda de un crecimiento racional a largo plazo, o cuando menos lo que sí es seguro es que producirá la, a todas luces perjudicial, ralentización del mismo.

6. La globalización ha estandarizado ciertos hábitos de consumo entre los habitantes de los países occidentales. Entendemos que ciertos sectores habrán acusado más este cambio, pero otros deberán continuar adaptando sus productos y estrategias a los nuevos mercados. ¿Cuál es su visión acerca de este tema?.

Efectivamente, uno de los efectos más palpables del complejo e inacabado proceso globalizador es la progresiva estandarización de los hábitos de consumo a nivel internacional, aunque, como es evidente, el impacto de dicha transformación varía mucho atendiendo a los sectores empresariales, productos mercados y perfiles propios de los consumidores.

Así las cosas en los países occidentales es donde la unificación de los hábitos de consumo pueda ser más notoria y evidente, pues no hay que olvidar que cuentan con culturas muy similares y de origen común en muchos casos- a pesar de las innegables diferencias-.

En cualquier caso, la estrategia de la empresa exportadora va a obligar y a aconsejar siempre a ésta a “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica la gestión adecuada de los correspondientes procesos de adaptación a los condicionantes y requisitos asociados a los productos exportados, además de a la propia idiosincrasia de ese mercado, a su cultura y a los criterios que inspiran y guían los hábitos de consumo de sus potenciales compradores.

Si finalmente se llevan a cabo, dichos procesos de adaptación siempre generan beneficios a la organización que vende en el exterior, tanto de índole tangible- mayor rentabilidad, crecimiento, aumento de las ventas- como intangible – mejora de procesos y calidad, aprendizaje, conocimiento…

En el lado opuesto se encuentran las barreras, complejidades y dificultades- costes, tiempo excesivo, documentación…- que la empresa puede hallar en el obligado camino a desarrollar para llevar a cabo la necesaria adaptación del producto exportable – homologación, certificación o normalización-, circunstancia que en no pocos casos termina por retirar a la organización del proyecto exportador, aunque sin duda, también existan otras alternativas.

Cuando la situación llega a un punto de parálisis, de retrasos en el cumplimento de los requisitos de adaptación o de costes excesivamente elevados muchas compañías terminan optando por la búsqueda de socios locales capaces de fabricar y producir conjuntamente la mercancía, aunque es este un tema que se aleja algo de la cuestión planteada por Ud, lo menciono a modo de apunte sin profundizar en el mismo

6. Estamos seguros de que muchas PYMES podrían explotar nuevos mercados, pero, por temor o falta de iniciativa empresarial, están desaprovechando estas oportunidades. ¿Qué le diría al gerente de una empresa pequeña o mediana que se encuentre en esta situación

Sinceramente le diría muchas cosas, tratando de trasmitirle las ideas fundamentales para iniciarse en el mundo de la exportación. En este sentido comenzaría por comentar que actualmente todo es posible, y cualquier empresa, con independencia de su tamaño, es capaz y puede adentrarse en los procesos de venta en mercados exteriores. Ejemplos hay infinitos.

Añadiría que realizara un análisis del coste de oportunidad asociado al hecho de vender exclusivamente en el mercado nacional, lo que le debería llevar a la conclusión de que el mismo se satura y agota de forma más rápida, por las obvias y evidentes razones de tamaño.

Además, trataría de centrar mi conversación en la importancia y el valor que tienen el pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y la capacidad de análisis, además de la información y el conocimiento para cualquier organización que adopta la decisión de adentrase en ese complejo, pero no por ello menos apasionante, mundo exportador.


Finalmente le aconsejaría sobre dos cuestiones primordiales, la primera relativa a que la internacionalización de la empresa nace antes de salir a los mercados exteriores, realidad que implica preparar concienzuda y exhaustivamente la estructura interna de la compañía para abordar nuevos retos comerciales que van más allá del mercado nacional.

En lo que a la segunda se refiere,y aunque parezca y de hecho sea una obviedad, le transmitiría la necesidad imperiosa de que contara con el asesoramiento de profesionales en las distintas áreas de actividad de la organización en las que detecte las temibles carencias… y si fuera posible, que dichos profesionales consultores acompañaran e hicieran el seguimiento de la empresa en las primeras fases del proceso.

7. Por último, me gustaría que se dirigiese a esos jóvenes recién titulados que quieren dedicarse al comercio exterior. No sé si nos podría dar algunas claves para ellos, de forma que puedan tomar un poco de conciencia de qué estudios o qué vías han de tomar para poder desarrollar esta profesión.

Entiendo que muchos son los aspectos clave a tomar en consideración a la hora de dedicarse profesionalmente a la apasionante actividad del comercio internacional – conocimiento, estrategia, habilidades, competencias, pensamiento crítico, pensamiento en contribución, capacidad de análisis…-, siendo uno de los más relevantes el del aprendizaje a través de la formación continua y la actualización permanente.

En este sentido yo recomiendo que los recién titulados continúen su preparación intensiva – aspecto que nunca debe finalizar al igual que nunca termina la actividad comercial en mercados exteriores- mediante la realización de un curso de posgrado en forma de Master que aborde las materias propias de la gestión de los negocios internacionales en su integridad, y sobre todo, que adquieran la mentalidad, creencia y conciencia de que ahí no acaba el proceso, sino que más bien es el punto de partida para el desarrollo y la dedicación a una carrera profesional plena de retos, algún que otro fracaso – no olvidemos que es el coste de la experiencia- y también muchos éxitos y satisfacciones.

Finalmente añadir que la función primordial y actual de un docente es generar puntos de encuentro para el pensamiento estratégico y el debate… con mis respuestas a sus interrogantes espero haber despertado el interés de sus lectores y colaborado de alguna forma a la creación de conceptos, así como la clarificación de ideas.

Fuente: Blog Galicia Business School/ www.galiciabusinessschool.es

La dificil tarea de diferenciarse, competir y generar valor en el seno de la empresa: Creación de un negocio disruptivo

"Crear un negocio disruptivo significa innovar rompiendo con las reglas establecidas, también resolver un problema de una forma diferente a como se venía haciendo, todo ello tomando como referencia y punto de partida la imaginación y la creatividad. Para que dicha innovación llegue a buen puerto se requiere de una mentalidad abierta, unos recursos asociados, unos objetivos claramente definidos, una estrategia, una planificación y sobre todo paciencia con los resultados obtenidos a lo largo del proceso. Todo ello con una sola meta... que no es otra que diferenciarse dando respuesta a las necesidades del consumidor mediante la generación del cambio en sus costumbres y su inclinación hacia nuevas propuestas y productos... y lo más importante, no olvide que innovar disruptivamente no tiene por qué ser algo intrínseco a la tecnología... ni toda innovación es disruptiva, ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier área o faceta del modelo de negocio"

Pensamiento estratégico y contexto global: Razones para buscar la cooperación empresarial en mercados internacionales

La globalización, la progresiva supresión de las barreras a los intercambios comerciales de índole internacional y la consiguiente interdependencia entre los mercados han derivado en un mayor nivel de exigencia para las organizaciones y, en consecuencia, en un considerable aumento de la competitividad internacional. En este contexto complejo la empresa se ve obligada a afrontar la nueva y cambiante realidad, ampliando el espectro geográfico de sus negocios como estrategia para adquirir más poder e influencia sobre los mercados ... pero ¿ por qué buscar la cooperación en la actividad comercial internacional?.

Aquí se detallan algunas de las razones más importantes : 1. Redistribución del riesgo asociado a la actividad 2. Reducción de incertidumbres 3. Racionalización de los recursos necesarios 4. Superación de las barreras y dificultades de entrada en los mercados seleccionados 5. Conocimiento y aprendizaje 6. Creación de sinergias en beneficio del conjunto 7. Superación de carencias organizativas propias,impulso de la competitividad y mejora de los ratios de rentabilidad 8. Aceleración de procesos y captación de nuevos clientes 9. Adquisición y/o acceso a avances y elementos tecnológicos 10. Por imperativo legal, cuando, por ejemplo, se participa en un proyecto asociado a una Licitación Pública Internacional.

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos

"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.
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Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.

Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:

1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.

2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.

3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.

Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.

Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.

Los costes nunca deben ser un freno.

Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.

A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.

Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.

Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:

1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.

2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.

3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.

Conclusión.

Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.

Fuente: Analytics/ Lantares.

Cambio de paradigma en la gestión empresarial : La economía de los proyectos

"Las ideas, sin un proyecto, son sólo ilusiones”.

Cambio de paradigma en la gestión empresarial : La economía de los proyectos.

Los proyectos han sido, son y serán una parte esencial en la creación de valor y la transformación de nuestra sociedad y economía. La dirección de proyectos es la manera de transformar las ideas en la realidad. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos. De hecho, la llamada economía “Gig” está basada en proyectos.

Todos hemos oído hablar de las disrupciones que están afectando a nuestra sociedad y al mundo de los negocios: robots, inteligencia artificial, big data, blockchain, economía colaborativa, etc, pero hay una disrupción extrema, que afecta a nuestro mundo y que ha pasado desapercibida tanto para el mundo de los negocios como para el académico.

Durante más de cien años, las organizaciones han sido dirigidas y estructuradas de una manera muy similar: Jerárquicamente. Los presupuestos y los recursos se dividen en departamentos. Las grandes teorías se centraron en cómo ejecutar y optimizar la eficiencia del negocio y gestión del día a día. Los proyectos eran una adición, pero casi nunca una prioridad.

Hoy en día, debido a la velocidad del cambio observada en la última década, este modelo se ha vuelto obsoleto. El funcionamiento cotidiano de una empresa pronto se llevará a cabo a través de la automatización y los robots (ya se está haciendo en muchos casos). Los proyectos se han convertido en la parte esencial y casi estratégica de cualquier organización.

Para el año 2025, los líderes y gerentes de alto nivel dedicaran al menos el 60% de su tiempo a seleccionar, priorizar y supervisar la ejecución de proyectos.

Esta disrupción masiva no sólo afecta la forma en que se gestionan las organizaciones. Cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos.

Principales áreas donde se está implantando la transformación masiva.

1. Educación: Hasta no hace mucho, la enseñanza, tanto en los colegios como en las universidades, se centraba en la teoría. El aprendizaje se lograba mediante la memorización de los libros de texto. Hoy en día, los sistemas educativos más avanzados y eficaces, aplican el concepto de proyectos desde edades tempranas. La aplicación de teorías y la experimentación a través de proyectos han demostrado ser un método de aprendizaje mucho más eficaz, y se está convirtiendo en la norma rápidamente.

2. Carreras profesionales: Muchos de nuestros padres trabajaron toda su vida en la misma empresa, las carreras profesionales se desarrollaban en la misma organización. Sin embargo, hoy en día, todos pasamos por varias empresas. Las carreras profesionales empiezan a ser abordadas como un conjunto de proyectos en los que aplicamos los aprendizajes de empresas e industrias anteriores. A su vez, seguimos aprendemos y desarrollándonos continuamente para estar preparados para el siguiente reto profesional, en una posición a menudo desconocido.

3. Democracia: La crisis actual que estamos viendo en los sistemas políticos de todo el mundo ha llevado a los académicos a proponer, en ciertas políticas, nuevas maneras de gobernar. Uno de los experimentos más revolucionarios se está llevando a cabo en Irlanda. La Convención Constitucional Irlandesa (ICC) - establecida por el gobierno irlandés en 2012 – abordó una serie de posibles reformas constitucionales, entre ellas la de cambiar el sistema electoral, reformar el parlamento o reducir la edad de votar, así como importantes cuestiones sociales y morales (incluyendo la igualdad matrimonial, el papel de las mujeres y la blasfemia).

Lo interesante es que cada tema se emprendió a través de un proyecto, con un plazo y una fecha de entrega bien definida (entre seis y nueve meses). Un tercio de sus miembros estaba compuesto por miembros del parlamento irlandés, y dos tercios de ciudadanos ordinarios de la población irlandesa seleccionados al azar. El experimento ha tenido mucho éxito y varios países se han interesado en el concepto.

Una de las principales razones detrás de este cambio masivo en la manera de gestionar los retos diarios es que los proyectos son el mejor y probablemente único modelo que puede explotar la creatividad y la innovación por un lado, así como la estructura y la disciplina por el otro.

Pero hay muchas otras: Velocidad, agilidad, focalización, creación de valor, diversidad, trabajo en equipo, crecimiento, desarrollo, etc.

Conclusión.

Lo que parece más que evidente es que la economía de proyectos está aquí, y cada vez son más los líderes que invierten en desarrollar las competencias para acelerar el crecimiento y la creación de valor.

Fuente: Antonio Nieto-Rodríguez, es considerado como el líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Ponente internacional y profesor en varias escuelas de negocios. Ex presidente mundial del Project Management Institute / Executive Excellence.

Cultura organizacional y liderazgo real : Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano

"No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como Usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).

Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.

Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.

1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.

2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.

3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.

Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.

No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.

“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”

Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.

Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.

Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.

Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:

El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.

Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:

– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.

Las piernas escucharon y dijeron:

– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.

La mano derecha gritó:

– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.

Entonces habló el estómago:

– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.

De repente los brazos le gritaron:

– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.

Pasaron unos días.

– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.

– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…

Las piernas se quejaron:

– Nosotras apenas nos podemos mover.

Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.

Entonces el estómago habló:

– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.

– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.

Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.

Al poco rato las manos exclamaron:

– Ya nos sentimos mejor.

Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.

Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.

El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.

Conclusión.

Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.

¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?

Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes

"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.

No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.

En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.

La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.

Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.

Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.

Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.

Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.

El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:

1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.

2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.

Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así­, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.

Cuando no se automatiza el enví­o de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.

Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:

1. Se personalizan los correos electrónicos.

2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.

El usuario valora muy positivamente las campañas así­ personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:

1. Nombre y apellidos.

2. Localidad de residencia.

3. Edad.

4. Ocupación.

5. Sector de la empresa en que trabaja.


Contenidos de la campaña de fidelización.

Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.

Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.

En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:

1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.

También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.

2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.

El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podrí­a ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.

3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.

4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.

Conclusión.

Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.

Fuente: Lantares

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"¿El problema consiste en formar al capital humano y que éste abandone luego la empresa... o más bien el de no formarlo y que luego permanezca en la organización?".

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI, el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados.

Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. Los sujetos de la formación 3. Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente.

¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operan con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego (en otro artículo me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor

"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

La necesidad de medir y controlar el desempeño y la estrategia empresarial: El Cuadro de Mando Integral

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

Necesidad de cambio empresarial ante el reto de los nuevos entornos globales: La importancia de la innovación y la creatividad como elementos estratégicos de la organización del siglo XXI

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Internacionalización empresarial: Importancia geoestratégica de la selección del mercado más adecuado para la exportacion

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad

"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".

Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.

En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.

Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.

El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.

Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.

La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.

De la disrupción a la oportunidad.

No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".

Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".

La colaboración en la práctica.

El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.

Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.

Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.

Múltiples opciones de colaboración.

En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.

En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".

El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:

1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.

2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.

3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.

4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.

5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.

6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.

7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.

8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.

9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.

10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.

Tan lejos, tan cerca: Conclusión.

El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.

Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".

Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.


Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.

Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes

"La fidelización del cliente en un mundo global es un concepto volátil, complejo, y a veces efímero".

Customer loyalty y mercado global: El poder de las redes sociales para la diferenciación y la fidelización de clientes.
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La fidelización del cliente, o customer loyalty es uno de los grandes campos de batalla en los que las empresas se disputan el compromiso de los clientes/consumidores con sus respectivas marcas, productos o servicios. Un concepto que, pese a no ser nuevo, toma cada vez más fuerza en un mercado globalizado, con una competencia acérrima, y abierto al mundo y a nuevas oportunidades de consumo, las cuales se renuevan y amplían en cuestión prácticamente de horas.

No es extraño, pues, que dada la creciente volatilidad de la fidelidad de los clientes, las empresas destinen cantidades ingentes de recursos para lograr no solo su captación, sino también (y sobre todo) su fidelización, algo en lo que, como veremos, las redes sociales tienen mucho que aportar.

Customer loyalty, la batalla librada en todo tipo de terrenos.

No hace falta decir que las redes sociales, todas ellas, han acortado las distancias que tradicionalmente existían entre compañías y consumidores generando oportunidades de negocio prácticamente ilimitadas, pero también planteando retos y presentando riesgos desconocidos hasta el momento.

Evidentemente las redes sociales aportan ventajas a la empresa, en concreto las que facilitan la fidelización de clientes, pero también retos y riesgos, especialmente los relacionados con la imagen corporativa.

Así es, lo primero que debemos tener en mente cuando diseñamos una estrategia basada en redes sociales (comercial, de marketing o comunicativa, en su sentido más amplio) es qué imagen nos interesa reforzar, o lo que es lo mismo, en qué aspectos se asentará la identidad digital de nuestra compañía.

Esto, primordial en los social media, a veces se olvida o se deja en un segundo plano obviando el hecho de que, en las redes sociales, la imagen de una organización se construye en positivo o en negativo (pero siempre se construye). La presencia en redes sociales puede mejorar o empeorar la imagen de la compañía, pero que en raras ocasiones esta presencia será aséptica o neutral para nuestros intereses.

Aclarado este punto, a todas luces crítico, otra consideración importante es que las ventajas de las redes sociales para la fidelización de clientes se deben tratar teniendo en cuenta la doble utilidad de los social media para los negocios, a saber:

1. Como canales de comunicación e información: desde el punto de vista de la proyección externa y la socialización de la imagen de la compañía, las redes sociales son canales de comunicación e información excepcionales. Permiten dar a conocer y transmitir visiones, políticas, proyectos, productos y servicios directamente a los consumidores.


2. Como fuentes de datos e informaciones: Desde un punto de vista interno a las necesidades de la compañía, las redes sociales son fuentes incomparablemente abundantes de datos e informaciones relativas a los consumidores (como hábitos y preferencias, por ejemplo), con lo que ello implica a la hora de diseñar una campaña comercial, orientar la oferta de bienes y/o servicios, o segmentar el mercado con un mayor y mejor conocimiento de nuestro público objetivo.

Conclusión.

El poder de las redes sociales en lo que customer loyalty se refiere presenta dos facetas que deben ser tratadas separadamente para luego integrar, en una misma estrategia social media, todas las ventajas que nos ofrecen. Ventajas que a su vez no están exentas de riesgos, pero que sin duda asientan las bases para un cambio de concepto en el ámbito de la fidelización de los clientes.

Fuente: Lantares