Decisiones estratégicas en el seno de la empresa para crear, crecer y avanzar

"Las personas que adoptan decisiones estratégicas en el seno de la empresa deben tomar en consideración nuevos factores y escenarios en auge nacidos de los nuevos paradigmas de comportamiento, pero sobre todo hacerlo pensando en la importancia vital de su capital humano, en la necesaria transformación digital, en una cultura organizacional basada en la innovación abierta, la formación y el aprendizaje continuos y en la adaptación a los cambios, en el talento y el emprendimiento constante, en las nuevas formas y estructuras de trabajo, en el enfoque estratégico hacia el cliente, y sobre todo en que su actividad se va a desenvolver en un ecosistema muchas veces desconocido e impregnado de incertidumbres , donde hay que pensar en positivo y transformar las oportunidades en valor y diferenciación de la competencia...solo así podrá crear, crecer y ganar".

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

"La felicidad no es sólo uno de los estados más placenteros que puede experimentar el ser humano, también es un aspecto que puede impulsar notablemente la productividad de las empresas".

El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.

Según Mathew Killingsworth, investigador de la Universidad de Harvard, “ser feliz es la llave maestra para que las personas sean más productivas en la sociedad y alcancen el progreso individual”. Es más, asegura que las personas obtienen más felicidad con un buen entorno laboral que con un aumento de sueldo. Una afirmación que corrobora la consultora Talent Management. La firma señala que cuando “las personas tienen niveles altos de dopamina y serotonina, aumentan la capacidad cerebral a un 100% y, en igual porcentaje, la productividad”.

Por otro lado, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) asegura que casi el 60% de las bajas laborales en Europa son por estrés laboral, y que los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos.

El estudio Global Workforce Study, realizado por la consultora Towers Watson, va un paso más allá e insiste en la importancia de contar con líderes eficientes a la hora de motivar a los empleados. Así, recalca que para el 72% de las personas es más fácil comprometerse con su trabajo si considera que su superior es eficaz.

El diagnóstico es contundente: Para mejorar la productividad de las empresas, sus empleados deben ser felices.

Con estos datos, buscar la felicidad en los entornos laborales se ha convertido en una estrategia de negocio por la que cada vez apuestan más organizaciones.

En un momento en el que las empresas compiten por atraer el mejor talento y desarrollar culturas que pongan en el centro a las personas es fundamental centrar la actividad de las organizaciones en el valor de su capital humano, y eso se consigue primeramente haciendo que se sientan felices con su trabajo.

Compañías como Gas Natural Fenosa siguen este método de trabajo para motivar a sus empleados. “La felicidad no es más que conseguir que los empleados estén comprometidos con lo que tienen que hacer, y es algo que a los profesionales de Recursos Humanos nos interesa mucho. Por eso, en Gas Natural Fenosa definimos nuestros criterios, normas y modelos para que las personas estén representadas y sean centro de nuestra actividad”, reconoce Carmen Fernández, directora de Cultura de la compañía energética.“

Si tus empleados son felices, serán más efectivos y creativos, harán suyos los proyectos, se entregarán al máximo”, afirma Pedro Miró Roig, CEO Cepsa. La multinacional española pone especial énfasis en todos aquellos proyectos que le permitan conectar con la sociedad y trabaja constantemente en ofrecer planes de formación para sus empleados. “La ecuación estudio, trabajo y me jubilo se acabó... Hoy en día la formación es fundamental”.

También Gonzalo Sales, responsable de programas de RSC de Ferrovial, considera imprescindible hacer sentir a los empleados que forman parte del proyecto “en una empresa es muy importante que sus personas se sientan felices con lo que hacen, que entiendan que su aportación da valor al conjunto”.

Las personas son el centro.

Desarrollar una cultura corporativa que pongan en el centro a las personas y trabajar por generar valor, propósito y equilibrio se ha convertido en un elemento fundamental para todas aquellas empresa que compiten por atraer el mejor talento. Porque trabajar en compañías éticas, sostenibles y humanas es un aspecto que ahora los empleados valoran tanto o más que tener una alta remuneración económica. Según datos de la Fundación Más Humano, el 86% de los millennials demanda empresas socialmente responsables, y el 43% apuesta por nuevas formas de trabajo que combinen cuenta propia y ajena.

Para Nieves Delgado, vicepresidenta de IBM, este nuevo escenario de trabajo demanda soluciones creativas basadas en la colaboración de todos. “En IBM hemos apostado por cultivar la capacidad de las personas, por atraer el talento a la compañía, por afrontar los cambios de una forma más rápida”.

Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica, también insiste en la importancia que tiene la conexión entre empresa y trabajador. “En el siglo XXI las personas deberían estar en el centro de lo que hacen las empresas. Nuestra misión es acercar la tecnología a todas las organizaciones del planeta, y hacer que cambie la vida de las personas a mejor. No queremos sustituir personas, sino mejorar su calidad de vida”.

En un entorno en el que la tecnología ha transformado nuestra forma de relacionarnos en el ámbito personal y profesional, las organizaciones no deben olvidar que la clave para afrontar con éxito la transformación digital está, precisamente, en las personas.

“Nos encontramos en un momento histórico en el que no tenemos una visión conjunta del futuro como especie. Esto supone una importante debilidad, porque significa que prima el individualismo y que hemos perdido una visión global que antes sí teníamos. El futuro debe ser el que ha sido siempre, poner a las personas en el centro, no a la tecnología. Poner a las personas en el centro significa poner sus problemas en el centro, y la tecnología tiene que ser una herramienta para solucionar estos problemas”, afirma Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés.

El reto ante la digitalización.

La digitalización está transformando la concepción de los Recursos Humanos así como la forma en la que los empleados trabajan, interactúan y se comunican. “El gran reto de a la transformación digital es que las empresas tomen conciencia del importante papel que tienen en la transformación que está experimentando la sociedad”, dice Juan Mezo, CEO de Valores y Marketing. “El objetivo es que las empresas vean más allá de la cuenta de resultados, que miren otros aspectos que son tan importantes como el económico para el desarrollo del negocio. Porque generando valor social se genera valor económico”.

También para Pedro Roig, CEO de Cepsa, es necesario implantar en las organizaciones esta cultura del cambio. “Da vértigo, pero cuando uno cambia el redito es mayor que el miedo. Hay que cambiar lo que queremos llevar al mercado, para operar en nuevos entornos y ello exige reentrenamiento”.

Los valores son la piedra angular a la hora de transformar las organizaciones en proyectos sostenibles. En este sentido, María Calvo, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo Vips, explica que su compañía busca un modelo de empresa responsable con el que las personas se puedan identificar. “Para nosotros ha sido fundamental definir nuestra responsabilidad no como lo que podemos hacer, sino como quienes somos, y a partir de ahí buscamos que todos nuestros proyectos puedan tener un mayor impacto en la sociedad, en las personas y en el medio ambiente. Eso es lo que hace que los empleados estemos comprometidos”.

Empresas con alma social.

También han crecido significativamente en los últimos años las empresas sociales, aquellas que más allá del rendimiento económico buscan un beneficio social que mejore la calidad de vida de las personas.

“Las generaciones futuras deben apostar por ser buenos profesionales, pero también mejores personas”, según Antonio Espinosa de los Monteros, CEO de Auara. Esta empresa nació en 2015 con el objetivo desarrollar proyectos sociales relacionados con el agua en lugares que sufren la pobreza extrema. Para ello, la compañía vende botellas de agua que extrae del manantial Los Barrancos (León). “No buscábamos una oportunidad de negocio, queríamos ayudar y buscamos un mercado que diera cabida a una empresa para solucionar ese problema”. “Nuestra empresa tiene dos cabezas: la social, que es el fin para el que hemos nacido, y la comercial. Es importante que las dos se mantengan unidas, porque si olvidamos nuestro objetivo perdemos el propósito”.

Conclusión.

Personas y felicidad constituyen la clave de la empresa del siglo XXI, además del germen del consiguiente aumento de la productividad...un capital humano feliz es sinónimo de talento y negocio en crecimiento. Para lograrlo es necesario que las organizaciones creen e impulsen la correspondiente cultura organizacional.

Fuente: Fundación Más Humano /Executive Excellence.

Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa

"La transformación digital no es solamente una necesidad, sino que más bien se ha convertido en la realidad más palpable en la empresa del siglo XXI, cambiando sus paradigmas y obligando a repensar la forma tradicional de realizar sus negocios".


Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.

La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.

Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.

Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.

Adaptando estructuras al nuevo entorno.

La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.

El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.

En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.

Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.

El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.

Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.

Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.

Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.

Más mujeres en carreras STEM.

La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.

Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.

Una nueva forma de hacer negocios.

La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.

Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.

Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.

Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.

La lucha contra los ciberataques.

Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.

La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.

Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.

Casos de éxito.

Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.

Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.

a. La digitalización del Real Madrid.

La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.

La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.

Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.

Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.

“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.

b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.

Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.

La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.

Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.

El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.

Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.

Necesidades y retos de la transformación digital de la empresa del siglo XXI : Una herramienta estratégica ineludible para diferenciarse y mejorar la competitividad y la productividad de la organización

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017

¿Habrá que hacer cambios en la estrategia de gobierno del dato en los próximos doce meses? ¿Nos sorprenderán las nuevas tendencias en data governance para 2017?.

Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017.

La adopción de un modelo de políticas y estándares para gobernar los datos va más allá de un simple esquema que refleje el recorrido de los datos entre sistemas o un diagrama donde se conozca qué obligaciones tiene cada parte.

El gobierno del dato ayuda a determinar el inventario de datos, la propiedad de datos, las cuestiones de seguridad, los datos críticos, el linaje de datos y las opciones de retención de datos. Su función es permitir obtener conocimiento para que cualquier usuario, en cualquier momento, pueda ver de dónde viene cada bit de información que necesita usar.

Data governance facilita la localización de las fuentes de origen de los datos pero también aporta visibilidad a los procesos, permitiendo conocer qué usuarios han interactuado con el dato, dónde va y a qué otras bases de datos alimenta.

Nada de esto va a cambiar el próximo año. Las tendencias en gobierno del dato 2017 incluyen novedades, pero no tocan el núcleo que constituye lo que es esta función para la organización. Aquí van 4 pistas que ayudarán a tu negocio a estar preparado.

Cómo afrontar las novedades en gobierno del dato de los próximos doce meses.

1.Gobierno del dato y revolución tecnológica: La extraña pareja que forman data governance y la transformación digital tiene mucho futuro en común. El impacto de la revolución tecnológica se está sintiendo dentro de la comunidad de la gobernabilidad y eso se nota en tres corrientes:

•La influencia de los medios sociales en data governance.

•La aparición de nuevos canales de datos creados por tecnologías transformacionales, hablamos del IoT.

•La automatización robótica de procesos.

Estas expresiones de la transformación digital crearán oportunidades y desafíos para las organizaciones, tanto en materia de gestión, como en asuntos relacionados con la calidad de datos. Y es que, pese a que se trata de descubrimientos que ya llevan algunos meses escuchándose y que parecen formar parte normal de la rutina de trabajo, lo cierto es que algunas de sus características difieren de las asociadas con los dominios clásicos de gobierno del dato (y, por cierto, también con los de gestión de datos maestros, MDM).

Así que, cuando hay que enfrentarse a cambios en la escala, el volumen, la velocidad y la variación, no queda otra alternativa a las organizaciones que obrar el cambio e instar a sus responsables a adaptar políticas y procedimientos. De esta forma, el gobierno del dato se construye partiendo de metodologías menos rigurosas y explícitas para administrar la calidad y los estándares de los datos; puesto que sólo así se alcanza el nivel de agilidad que será necesario en 2017.

La clave está en escoger un enfoque que logre equilibrar el valor de la gobernanza con el valor de las características de estos canales para maximizar el beneficio para la organización.

2. Nuevas técnicas data governance: El panorama de la gobernanza está evolucionando rápidamente para incluir dominios de datos no tradicionales, así como la adopción de nuevas técnicas para entregar capacidades de manera más efectiva en estos dominios.

Una vez más, será necesario recurrir a planteamientos más flexibles, que pueden incluir la necesidad de hacer un uso extensible de herramientas para identificar o hacer cumplir los estándares de gobernanza, reglas y políticas. De esta forma se conseguirá exceder de los límites tradicionales y alinear cada iniciativa de gobierno con valor de negocio tangible.

3. El gobierno visible: Si las visualizaciones son cada vez más habituales en cualquier entorno de inteligencia empresarial, ¿por qué no aprovechar su potencial para hacer data governance más cercano? Una imagen puede agilizar y facilitar la comprensión de normas y procedimientos. El cumplimiento regulatorio, y el de las políticas internas, se simplifica cuando los usuarios de negocio tienen la opción de acceder instantáneamente a gráficos donde las métricas que cuantifican los problemas de calidad, seguridad o gestión, entre otros, les informan sobre el coste de perder alineación.

Las herramientas de visualización para el gobierno del dato tendrán en 2017 un componente proactivo, que ayudará al usuario a iniciar la acción y resolver el problema de alguno de los modos propuestos por la misma solución.

La visibilidad proporcionada por estas herramientas se considera un paso fundamental para que una organización de gobierno pueda comunicar el impacto y la efectividad de los estándares de datos en los procesos de negocio. Es también una forma efectiva de ahorrar costes, -gracias a un mayor control de su gobernanza de la información, algunas entidades financieras de Wall Street consiguieron recortar en un año sus gastos asociados a litigios de 16,4 a 1, 2 billones de dólares-.

4. Cultura de datos y estrategia: La información corporativa es de vital importancia para cualquier gran empresa y fundamental para los informes corporativos son los datos limpios, especialmente los datos de referencia. Es necesaria una estrategia para iniciar el viaje de datos maestros. Para ello, en 2017 las empresas deberán comenzar centrándose en la gestión de datos para controlar y supervisar las acciones en torno al glosario de negocio, los informes, análisis, métricas, datos de referencia y las integraciones necesarias.

Simultáneamente, será preciso poner el foco en el objetivo final de un marco de gobernabilidad de datos empresariales corporativos donde sea posible disfrutar de un modelo combinado de gestión de datos, incluyendo datos de referencia, metadatos y datos maestros y en el que, además, se impulse la integración de datos multifuncionales entre las empresas operativas y las funciones empresariales a través de un almacén de datos corporativo.

Conclusión .

La data governance constituye una herramienta estratégica esencial para el manejo y gestión de las organizaciones. Un instrumento flexible y en continuo cambio que, asociado a la obligada transformación digital puede reportar beneficios relevantes en todos los ámbitos de la empresa, desde la reducción de costes, pasando por la seguridad, hasta la visibilidad y automatización de procesos.


Fuente: Lantares

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio

"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.

La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.

El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.

Transformación Digital: ¿Quién es quién?.

Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.

No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.

Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:

1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.

En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.

2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.

El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.

3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.

Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.

4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.

Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.

Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.

Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.

Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:

1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).

2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.

3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.

4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.

Conclusión.

Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.

Fuente: Lantares

Cambios operados en la transformación digital de la empresa del siglo XXI: El nuevo modelo de ventas

"El modelo de ventas ha cambiado y ya no hablamos de la venta fría o el telemarketing, que dieron muy buenos resultados hace unas décadas, pero a los que ya no se puede recurrir si se quiere atraer y conservar a los clientes".

Cambios operados en la transformación digital de la empresa del siglo XXI: El nuevo modelo de ventas.

Los innumerables cambios operados en el ámbito empresarial de las ventas no se limitan una cuestión de enfoque, ni se trata simplemente de dejar las técnicas agresivas a un lado para humanizar la función comercial, atendiendo a las verdaderas necesidades, deseos y expectativas del cliente.

La fijación de objetivos es un momento altamente crítico y sensible del diseño del plan estratégico de una organización. Y no solo por su condición de necesidad (sin objetivos no hay estrategia), sino más bien por la tremenda repercusión del establecimiento de objetivos en el éxito o el fracaso de cualquier proyecto empresarial.

En este sentido es trascendente seleccionar con detalle, conocimiento y según criterios objetivos las metas estratégicas de la organización, estableciendo una jerarquía entre ellas y trazando los caminos que deben guiar la acción empresarial hasta su consecución.

Por ello, resulta evidente la conveniencia de contar con herramientas de análisis de datos que faciliten este conocimiento y apoyen las decisiones tomadas sobre los objetivos a establecer, una conveniencia que adquiere una dimensión completamente nueva y superior si hablamos de herramientas de analítica avanzada.... también en el ámbito de las ventas

Hoy día la tecnología es tan importante en cada transacción, en cada intercambio comercial, como lo es el vendedor y la persona al otro lado del mostrador, de la línea o de la pantalla, que decidirá si la venta se cierra o no. El modelo de ventas tiene tres actores: comercial, cliente y tecnología y, por eso, la relación entre ellos, el ciclo de compra y el compromiso que se puede llegar a generar es completamente distinto al que se había estado experimentando hasta hace poco.

Factores que han impulsado el cambio en el modelo de ventas.

Para entender el nuevo tipo de relación que promueve el actual modelo de ventas hay que conocer cuáles son los principales cambios que han ayudado a labrar este camino. Se trata de los siguientes:

1. Nuevas tendencias en los medios de comunicación, que apuntan a maximizar la personalización.

2. Mayor disponibilidad de información sobre los productos y la competencia.

3. Transformaciones en el círculo de influencia, promovidas por las redes sociales y la visibilidad de las opiniones vertidas en foros y blogs.

4. Cambios en el comportamiento de compra, que se derivan de la mayor sofisticación del consumidor, que se apoya en las nuevas tecnologías para cada decisión.

Si el poder en la relación de intercambio comercial había estado siempre en el lado del vendedor o el fabricante, hoy reside claramente en el campo contrario. Son los compradores quienes tienen potestad para decidirlo todo, y este "todo" incluye desde los precios de los productos (razón de que haya surgido la estrategia de dynamic pricing) hasta las características inherentes a su diseño (lo que ha impulsado la fabricación modular).

La importancia estratégica de la información para el cliente.

La mayoría de información que un cliente quiere ver sobre su producto o servicio está disponible en línea a través de diferentes medios, como:

1. Opiniones vertidas por usuarios.

2. Información de los principales competidores de la marca del producto en cuestión.

3. Notas de prensa.

4. Catálogos o folletos publicitarios.

5. Comparadores de precios.

Cuando lo que leen no les termina de convencer, rápidamente deciden buscar otra opción. Está claro que, con estas condiciones, el modelo de ventas tradicional no aguantaría ni un asalto y, por eso, era necesaria una evolución que permitiese seguir trabajando, incluso cuando es el cliente quien tiene el control del flujo de información.

La digitalización del modelo de ventas.

La Transformación Digital de los negocios ha permitido que este paso se lleve a cabo con mayor agilidad, y así:

1. En vez de la venta fría telefónica se emplean llamadas a clientes potenciales o usuarios afines a la marca, identificados tras emplear técnicas de segmentación y análisis de datos de redes sociales, que aprovechan la inteligencia de negocio y la tecnología para ganar en eficiencia a través de una exposición mejor estructurada y más acorde con las preferencias, gustos y nivel de conocimiento del producto de la persona al otro lado de la línea.

2. Los discursos programados y monólogos que entonaban los agentes comerciales de antaño han pasado a humanizarse, ganando en espontaneidad, transformándose en diálogo y , sobre todo, reflejando un trasfondo de compromiso. Ya no hace falta persuadir, sino convencer. No hay que tratar de impresionar sino conseguir transmitir un mensaje con honestidad y la mayor transparencia posible.

Para ello, el mejor aliado son las nuevas tecnologías que pueden prestar ese apoyo tanto en una venta directa, cuando se está cara a cara con el consumidor y se puede mostrar una demo en el tablet, como en el momento en que un agente comercial contacta a través del chat de la web corporativa con el usuario que se interesa por alguno de los productos de su catálogo online. Se trata de la integración de sistemas, para que los datos que se muestren estén siempre actualizados y sin errores ni duplicidades, de procesamiento y análisis de la información en tiempo real y, una vez más, también de BI.


3. La publicidad y los anuncios que construían el núcleo duro de la estrategia de marketing de la mayoría de empresas han quedado desplazados por las técnicas de atracción, que se apoyan en la generación de contenidos de calidad para ganar en credibilidad, mejorar la imagen de marca en redes sociales y llegar a nuevos segmentos de consumidores, siempre priorizando la personalización y la claridad.

El modelo de ventas actual busca la generación de valor a través de artículos especializados, guías detalladas, ebooks muy enfocados a resolver las dudas del cliente potencial y, de esta forma, acompañan al individuo a lo largo de la mayor parte del ciclo de compra, nutriéndole de información y preparándole para recibir el contacto comercial que cerrará la venta, llegando en el momento preciso, cuando la persona está preparada para ello.

En un reciente artículo publicado en HBR sobre tecnología y equipos de ventas se describen cuatro ejemplos de mejoras obtenidas en diferentes sectores gracias a los avances de la tecnología. Son los siguientes:

1. El desarrollo de modelos de filtrado colaborativo, para ayudar a los vendedores de cuentas clave haciéndoles recomendaciones específicas sobre los productos y servicios que conviene ofrecer a cada cliente en base al análisis de sus compras anteriores, que se coteja con datos procedentes de compras en otras cuentas con un perfil similar.

2. El modelado predictivo que permite a los comerciales determinar la probabilidad de compra en cada cuenta y la importancia de la operación, en función de la oportunidad.

3. La ubicuidad de los sistemas informáticos y la contextualización de la información disponible, que permite a los clientes con menor disponibilidad horaria y dificultades para recibir visitas comerciales el poder obtener la información de producto que necesitan en el momento adecuado. Resulta imprescindible el uso de diversos canales de comunicación , desde el email al social media, pasando por las aplicaciones móviles, los microsites o las vídeo-llamadas.

4. La analítica avanzada aplicada al examen de millones de registros distintos que hace posible identificar formas de mejorar la orientación al cliente y la ejecución del proceso de ventas.

Según Gartner en la lista de principales tendencias tecnológicas estratégicas para la fuerza de ventas se incluyen, desde el cloud para un rápido despliegue, a la analítica avanzada para la contextualización extrema; de la proliferación de dispositivos móviles que permite que compradores y vendedores puedan estar en contacto en cualquier lugar y en todo momento, al procesamiento en real time, que facilita el ofrecer asistencia a los comerciales para aumentar sus probabilidades de tomar la decisión correcta en el ciclo de venta.

Conclusión.

El modelo de ventas está en continua evolución y su progreso se halla íntimamente ligado al avance de la tecnología. El éxito futuro dependerá de la capacidad de adaptación de las empresas y sus departamentos comerciales a los nuevos tiempos y las nuevas herramientas.

Fuente: Lantares Blog.

Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales

"Las tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo que quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas tecnologías exponenciales".

Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales.

¿Por qué estamos en la Cuarta Revolución Industrial? La transformación digital ya no es suficiente. Ya es una realidad, la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado y, como sucedió con las anteriores, esta ocurrirá con más velocidad y será más disruptiva que las anteriores. Y de nuevo, todas las organizaciones tendrán que adaptarse o, de lo contrario, desaparecerán.

Pero, ¿en qué consiste exactamente la Cuarta Revolución Industrial? La semilla de todo fueron las Tecnologías de la Información y la Comunicación, es decir, lo que hoy en día ha resultado en la transformación digital. Sin embargo, la transformación digital ya no es suficiente.

Este tipo de tecnologías nos han permitido crear muchas otras tecnologías y aplicaciones como la inteligencia artificial, robótica, vehículos autónomos, drones, impresión en 3D, nanotecnología, biotecnología, etc. Y precisamente, la combinación de estas tecnologías exponenciales es lo que está desencadenando la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution.

Lo más relevante es que todas estas tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo cual quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas ‘tecnologías exponenciales’.

Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al hombre a la luna en 1969. Esto sucede de este modo porque la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe con total precisión la Ley de Moore para tecnologías de computación.

Y este efecto no solo sucede en tecnologías de computación, sino que ocurre en cualquier otro ámbito tecnológico que esté afectado por estas (hoy en día la gran mayoría, sino todos). Por ejemplo, en las impresoras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dispositivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión se duplique cada 12-18 meses.

Dentro de poco, no solo seremos capaces de comprar cualquier artículo desde Internet (la clásica aplicación de la “transformación digital”), sino de imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa o solicitarlos a un centro de producción dotado con las impresoras 3D necesarias y que un dron nos lo traiga en pocos minutos recién fabricado, lo que sería un enfoque más allá de la transformación digital, y acorde a la Cuarta Revolución Industrial. Y esto es solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías exponenciales.

Respuesta a la Cuarta Revolución Industrial.

Como ocurrió en las revoluciones industriales previas, en esta nueva etapa necesitamos nuevos tipos de organizaciones preparadas para operar en el entorno actual. Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Uber, Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no solo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo, poniendo en jaque a las empresas tradicionales de todas las industrias.

De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de una manera exponencial y sepan adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales o, lo que es lo mismo, la Cuarta Revolución Industrial.

Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest, describen con gran detalle por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes) así como cuáles son los componentes básicos de este nuevo tipo de organización.

Además de disrumpir industrias completas, este tipo de organizaciones realmente logra un crecimiento exponencial; por eso decimos que una Organización Exponencial es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso –al menos 10x veces mayor– comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías exponenciales.

Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.

Un claro ejemplo de industria en gran riesgo de disrupción es la banca. Después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día los bancos se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años).

Actualmente, la amenaza más fuerte para los grandes bancos no son sus competidores directos, sino grandes empresas tecnológicas como Google o Amazon, así como nuevos emprendedores y/o tecnologías que podrían disrumpir la industria por completo.


Otro ejemplo es la industria del transporte y la del automóvil, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi. Por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente. Hace unos días, la empresa Comma.ai anunció la puesta en el mercado de un dispositivo que convierte cualquier coche en un vehículo autónomo (es decir, que no requerirá conductor al igual que el coche autónomo de Google), y este dispositivo tendrá un coste de tan solo 999 dólares americanos.

La pregunta en este momento no es si todo esto va a ocurrir o no, está claro que ya está pasando. La cuestión es cuáles van a ser las implicaciones y qué tienen que hacer las organizaciones actuales para adaptarse a este nuevo entorno.

¿Qué puedo hacer para transformar mi organización en una Organización Exponencial?.

Existen dos retos principales a la hora de transformar una organización actual en una nueva Organización Exponencial.

El primer problema es que es imposible predecir las implicaciones de las tecnologías exponenciales, precisamente por su carácter exponencial. Los humanos sabemos muy bien hacer predicciones lineales, pero no estamos preparados para predecir un futuro exponencial. Por lo tanto, ya no podemos hacer predicciones sobre escenarios futuros con planes a 3 ó 5 años vista, sino que la única manera de predecir el futuro es creándolo por nosotros mismos. Es hora de crear la siguiente generación de organizaciones que liderarán las industrias actuales (y las que están por venir).

El segundo problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías exponenciales es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización. No estamos hablando de innovación de procesos ni innovación de productos y servicios; estamos hablando de innovación disruptiva a nivel de modelo de negocio. La solución para esto consiste en lanzar dos iniciativas en paralelo.

Por un lado, un plan interno de transformación (más allá de lo digital) que permita a la compañía actual adaptarse al nuevo entorno. Por otro, lanzar nuevas Organizaciones Exponenciales de forma externa e independiente a la organización actual, con el objetivo de crear la nueva generación de empresas que liderarán la industria en la que nos encontramos (o adyacentes a ella).


Para implementar todos estos procesos, ya no basta con aplicar las metodologías de innovación que se han estado utilizando durante los últimos años (como Lean Startup o Design Thinking). Es precisamente aquí donde entra en juego el nuevo modelo ‘Exponential Organization’, que incorpora gran parte de los principios de los modelos anteriores (como Lean Startup) y que añade a la ecuación el componente principal de la Cuarta Revolución Industrial: las tecnologías exponenciales. El modelo ‘Exponential Organization’ permite a cualquier emprendedor, innovador, pequeña o gran empresa, desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al contexto actual, así como transformar las organizaciones existentes que siguen modelos más tradicionales.

Conclusión.

Estamos en un momento en el que solo hay dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrumpido por otros. Todo está sucediendo debido a llegada de las tecnologías exponenciales a todas las industrias; sin embargo, la clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología, sino aplicar el modelo de innovación adecuado.

Fuente: Francisco Palao- PhD. CEO de ExO Works/ Executive Excellence.

Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa

"Si el mañana parece incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".

Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.

Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.

A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.

Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.

La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.

En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.

"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.

Una historia de dos modelos.

Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.

Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.

El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).

La agenda del CEO.

Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.

En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.

Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.

Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.

Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.

Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".

Un nuevo mapa educativo.

Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.

Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.

"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".

Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

"Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras".

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

¿Está su negocio preparado para impulsar el desarrollo de las nuevas habilidades que la Transformación Digital requiere? Los líderes empresariales del futuro, los que ya abrazan la cuarta revolución industrial en sus planes a medio plazo, tienen previsto que hace falta un cambio desde dentro que, sí, necesitará el soporte de la tecnología (no existe otra forma), pero será mucho más rápido y efectivo si se armoniza con la transformación cultural.


Ya hemos iniciado el cambio.... ¿se había dado cuenta?.

Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras. Algunas nuevas, otras ascendidas en relevancia. Concretamente esto les sucederá al 35% de las habilidades, según un estudio de Weforum.

¿Por qué se producirá un cambio tan drástico? Aunque la cifra es impactante no se trata de una evolución tan inesperada. De hecho, ya llevamos tiempo adaptándonos, aunque ciertamente de forma mucho más lenta al sprint final que queda por delante.

La cuarta revolución industrial trae consigo avances que convierten en trivial lo que antes suponía un gran esfuerzo y certifican la importancia de algunas habilidades que podían parecer obvias o secundarias. La tecnología actúa como vehículo de la Transformación Digital y, en esta evolución comienzan a parecernos cotidianas cosas como:

1. La robótica avanzada.

2. La inteligencia artificial.

3. El transporte autónomo.

4. El aprendizaje automático.

Pero también los materiales avanzados, la biotecnología o la genómica. No hace falta empezar a imaginar una realidad de ciencia ficción, sólo hay que darse cuenta de que los cambios ya están aquí:

1. El motor de recomendaciones de la web del negocio.

2. Las alertas automáticas de dashboard que te proponen líneas de acción.

3. El coche de empresa, que asiste en la función aparcamiento.

4. El smartwatch que llevas a la oficina.

La forma de vivir cambia e, inevitablemente, también lo hace la manera de trabajar. Con la cuarta revolución industrial algunos puestos de trabajo desaparecerán, otros crecerán y ocupaciones que ni siquiera existen hoy en día, se convertirán en algo común. Pero, para mantener el ritmo, los negocios tendrán que asegurarse de que su fuerza de trabajo está preparada.

Qué prioridades cambian con la cuarta revolución industrial.

La naturaleza del cambio dependerá en gran medida del sector. Las telecomunicaciones son uno de los más avanzados y ya han recorrido bastante camino de la mano de los avances tecnológicos. Hace algunas décadas nadie podría imaginarse que era posible hablar con otra persona por teléfono a la vez que la veía, mucho menos hacer una llamada grupal con vídeo; hoy día nadie se sorprende. Pocos años atrás, el sueño de cualquier espectador sería poder disfrutar de televisión a la carta desde el salón de su casa: barra libre de películas, series o documentales por un precio muy reducido.

Son sólo algunos ejemplos que ilustran lo cómodos que nos sentimos con el nuevo entorno que la cuarta revolución industrial está configurando. Aunque también es verdad que la evolución no es homogénea. El sector de los servicios financieros y el de los seguros aún no apuntan a una transformación radical, son unos de los más conservadores. No así el ámbito de la fabricación.

Y es que, en los entornos productivos hace tiempo que resulta normal el iniciar y terminar una jornada al lado de un robot. Pero la novedad es que, si hasta ahora el espacio de unos y otros, humanos y máquinas, quedaba perfectamente delimitado, hoy día no es así, y por eso es urgente dotar a las plantillas de esas nuevas habilidades que les hacen falta.

Hay quien lo define como alfabetización tecnológica, aunque en la práctica no es tan extremista, quien más quien menos ya es casi un habitual de la tecnología móvil o la nube, incluso hay alumnos aventajados que han hecho incursiones con la impresión 3D, pero todavía queda mucho por hacer.

Algunas habilidades cambiarán más que otras y, si se toma como referencia el citado estudio de Weforum, se puede observar que, si en el año 2015 las capacidades mejor valoradas eran:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Coordinación con los demás.

3. Gestión de personas.

4. Pensamiento crítico.

5. Habilidades de negociación.

6. Control de calidad.

7. Orientación al servicio.

8. Valoración y toma de decisiones.

9. Escucha activa.

10. Creatividad.

Las habilidades más importantes en 2020 serán:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Pensamiento crítico.

3. Creatividad.

4.Gestión de personas.

5. Coordinación con otros.

6. Inteligencia emocional.

7. Valoración y toma de decisiones.

8.Orientación al servicio.

9. habilidades de negociación.

10. Flexibilidad cognitiva.

A primera vista se puede ver que aparecen dos nuevas necesidades:

1. Inteligencia emocional.

2. Flexibilidad cognitiva.

Esto demuestra que, ante el ímpetu tecnológico de la cuarta revolución industrial, la respuesta ha de ser trabajar por humanizar el entorno de trabajo lo máximo posible. En este misma línea, se observa una priorización muy significativa de la creatividad, que pasa de ocupar el décimo puesto a subir hasta el tercero en importancia.

Los trabajadores del futuro necesitarán sacar su lado más creativo para poder beneficiarse de los cambios poniendo su imaginación al servicio del trabajo. Una cualidad que diferencia tangencialmente a personas y máquinas y sin la que, en realidad, no sería posible avanzar.

Esta habilidad, al contrario de lo que mucha gente piensa se puede trabajar para su desarrollo. Es falso que el creativo nace, no se hace y, por eso, las empresas tendrán que fomentar:

1. El descubrimiento y la exploración.

2. El aprendizaje de cosas nuevas.

3. La proliferación de espacios de calma y reflexión.

4. La motivación individual a través de los gustos e intereses de la persona.

Conclusión.

Es cierto que una máquina puede terminar una tarea a mayor velocidad que una persona, pero nunca podría usar su inspiración para generar algo nuevo.

Lo que sí puede hacer la tecnología es servir como soporte del desarrollo creativo de los usuarios de negocio, algo que ya se está haciendo en muchas organizaciones que apuestan por la visualización y se han esforzado por la democratización de analytics, haciendo que la inteligencia empresarial esté disponible en autoservicio, accesible a todos los niveles.


Fuente: Lantares

Eficiencia y eficacia en la gestión empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina

“En la vida no hay nada que temer, solo hay que comprender”. Marie Curie, primera mujer Premio Nobel.

Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.


En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.

En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.

“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.

Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.

Aprender de los mejores.

En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.

“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.

En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.

Economía colaborativa

El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.

Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.

En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.

Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.

Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.

La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.

A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.

“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.

Crecimiento exponencial.

Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.

Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.

Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.

Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.

Transformación digital desde la cúpula.

Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.

“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.

La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”

A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.

Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.

Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.

Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.


Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI

"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.

Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.

En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.

Procesos.

A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.

Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.

La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.

En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.

Personas.

A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.

Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.

Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.

Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.

Herramientas.

En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.

La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.

Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.

Talento.

En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.

En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.

Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.

Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.

En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.

Transformación interna.

A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.


Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.

Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.


Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.