Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones

"Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor".

Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones.

El Grupo CLH ha impulsado en los últimos años diferentes acciones destinadas a introducir las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria. Una de las últimas ha sido el nombramiento de un director general, lo que permite a la compañía separar las funciones de presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.

Las políticas de buen gobierno corporativo han experimentado un importante desarrollo en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional, configurándose en la actualidad como una pieza fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.

Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor.

Política de buen gobierno: Un beneficio para la empresa y la sociedad.

El Grupo CLH comparte esta filosofía, que conlleva beneficios tanto para el funcionamiento de las empresas como para el conjunto de la sociedad, y ha implantado las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria.

La compañía cuenta con una importante y rigurosa normativa dirigida a promover la transparencia de sus actuaciones y a garantizar un correcto funcionamiento de sus órganos de gobierno.

CLH no concibe estos textos como códigos cerrados ni estáticos, sino como documentación en permanente cambio y revisión, que se adapta periódicamente a las nuevas recomendaciones que van surgiendo.

La última modificación se produjo recientemente con el nombramiento de un director general y la separación de las funciones del presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.

La compañía ha nombrado como nuevo director general a Salvador Guillén, que ocupaba el cargo de director general comercial, y que a partir de ahora se encarga de la operativa diaria para el normal funcionamiento de la empresa.

Por su parte, el presidente, José Luis López de Silanes, continúa manteniendo la representación del Consejo de Administración y conserva las funciones y facultades ejecutivas que le corresponden como presidente del Consejo.

Otra de las reformas más recientes se produjo durante la última Junta General de Accionistas, en la que la compañía aprobó la modificación de sus estatutos sociales para aumentar el número de miembros del Consejo de Administración y permitir la incorporación de un consejero independiente, que también se ha integrado en el Comité de Auditoría.

Esta decisión refuerza la representación de los diferentes grupos de interés en el Consejo de Administración, de acuerdo a las recomendaciones de buen gobierno corporativo y a la Ley del Mercado de Valores. Al mismo tiempo, mantiene el equilibrio existente en este órgano, en el que la práctica totalidad de los accionistas se encuentran representados.

Esto es posible porque la compañía establece en sus estatutos sociales que todo accionista con una participación igual o superior al 5% del capital social tenga garantizada su presencia en el Consejo de Administración.

De esta forma, más del 99% del capital social está presente de manera directa en este órgano, lo que posibilita que las acciones de consulta con los accionistas tengan una incidencia directa en los procesos de toma de decisiones del Consejo.

Ética e integridad.

El Grupo CLH ha ido introduciendo en su gestión diaria otros mecanismos incluidos en los códigos de buen gobierno que contribuyen a fomentar una actitud responsable dentro de la empresa.

La compañía cuenta con un Código de Conducta, que ha permitido fomentar un comportamiento profesional entre todas las personas que forman parte de CLH, así como crear una cultura empresarial basada en la integridad.

Esta norma recoge valores éticos universales y principios básicos de conducta, inspirados en la misión, visión y valores de la compañía, las normas de buen gobierno corporativo y los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

El Código se aplica a todas las personas que trabajan en el Grupo CLH, incluidos los miembros de los órganos de administración y de dirección. Además, la compañía también promueve el respeto de este documento entre todos los proveedores, contratistas y colaboradores.

Para asegurar su efectividad, existe un Comité de Ética, encargado de velar por el cumplimiento del Código y promover su conocimiento. CLH también tiene una plataforma de comunicación específica para enviar consultas y aclarar dudas sobre el Código de Conducta, así como para informar de un modo directo y confidencial sobre cualquier presunto incumplimiento.

El Comité de Ética se encarga de evaluar estas comunicaciones y de decidir las acciones requeridas en casa caso, atendiendo a la naturaleza de los hechos.

La compañía también ha entregado a sus trabajadores un ejemplar de esta norma y utiliza todas las herramientas de comunicación a su alcance, como la página web o el portal corporativo, para difundir su contenido.

Además de este texto, la compañía dispone de un “Protocolo para fomentar la igualdad y prevenir el acoso laboral en el trabajo”, que tiene como finalidad principal garantizar un entorno laboral satisfactorio, en el que se respete la dignidad de las personas y se erradique cualquier comportamiento hostil o intimidatorio.

Colaboración con la Agencia Tributaria.

Dentro de su compromiso con las mejores prácticas de gobierno corporativo, el Grupo CLH también colabora con la Administración para garantizar un comportamiento ético en materia fiscal y trabajar de forma conjunta en la detección de prácticas fraudulentas.

En este sentido, la compañía se ha adherido al Código de Buenas Prácticas Tributarias, un texto articulado desarrollado conjuntamente por la Agencia Tributaria y el Foro de Grandes Empresas.

Para entender la verdadera importancia de esta acción, hay que destacar el papel clave que CLH desempeña en la gestión del Impuesto Especial sobre Hidrocarburos. La compañía es sujeto pasivo de este tributo, ya que se devenga a la salida de los productos petrolíferos de sus instalaciones de almacenamiento, lo que determina que CLH sea la principal recaudadora.

En esta misma línea, la compañía obtuvo a principios de año el certificado de Operador Económico Autorizado, en la modalidad de simplificación aduanera, protección y seguridad, el más completo que existe actualmente a nivel europeo y que confirma a CLH como un operador económico de confianza para realizar operaciones aduaneras en el territorio comunitario.

Para conseguir este certificado, otorgado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, la compañía tuvo que superar una auditoría realizada por la propia Agencia Tributaria, que comprobó que la empresa cuenta con un historial satisfactorio de cumplimiento de los requisitos aduaneros, un sistema adecuado de gestión de los registros comerciales, una solvencia financiera acreditada y unos niveles de seguridad excelentes.

La transparencia es otra de las prioridades de la compañía y, por ello, CLH fomenta la difusión de contenidos relacionados con el gobierno corporativo. De este modo, se ha renovado la página web para actuar como sede electrónica del Grupo, desde donde es posible acceder a todo tipo de contenidos

Además, por sexto año consecutivo, la compañía ha publicado su informe de Responsabilidad Social Corporativa, de acuerdo a las directrices de Global Reporting Initiative, y ha obtenido una vez más la calificación A+.

Con el fin de continuar incorporando a su gestión las mejores prácticas y recomendaciones, la compañía ha puesto en marcha el segundo Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye un conjunto de medidas relacionadas con la seguridad, el respeto por el medio ambiente, la calidad, el desarrollo, la transparencia y el compromiso ético, con las que CLH espera seguir potenciando la competitividad de sus servicios y reforzar la confianza entre los grupos de interés con los que se relaciona.

Fuente: CLH/ Executive Excellence

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight

Cuando la estrategia es lo importante: Las ventas han caído...¿echamos al vendedor?

"No podemos ponerlo todo en manos de la habilidad o pericia del vendedor".

Cuando la estrategia es lo importante: Las ventas han caído...¿echamos al vendedor?.

Si se habla con la Alta Dirección de alguna organización, es habitual oír “el equipo de ventas no funciona. las ventas están cayendo en picado. Tenemos que hacer cambios en ese área y contratar un nuevo director”. Esta frase cada vez se oye más en las empresas de nuestro entorno y se debe reflexionar en profundidad para encontrar el verdadero sentido y causas de la misma.

Es cierto que el efecto final -y lo que se ve en la cuenta de resultados- es la caída de ventas, pero, cuando se analizan los motivos de esa caída, en la mayoría de casos se debe en una parte importante a la pérdida de competitividad y no tanto al equipo de ventas.

El problema es que en muchas ocasiones, esto no es conocido y nos encontramos el efecto “vendedor estrella”. Es decir, se culpa al equipo de ventas de todos los problemas y se acaba buscando siempre a los “vendedores estrella” que sean capaces de solucionar todos los problemas.

Pero para entender la situación, hay que tener una visión global de la situación, además de comprender que en la venta existen cinco componentes:

1. Estrategia (tanto de la organización como en el área de ventas).

2. Procesos.

3. Personas.

4. Tecnología.

5. Producto/servicio ofrecido (propuesta de valor al cliente).

Habitualmente las caídas de ventas se asocian directamente a las personas del equipo de ventas y se olvidan los otros cuatro elementos haciendo una valoración inadecuada de la situación.

Para poder hacer un diagnóstico de la situación es necesario recurrir a un adecuado cuestionario, que podría responder a las siguientes preguntas:

1. En cuanto a estrategia: ¿Existe un posicionamiento diferencial frente a los competidores? ¿existe una estrategia clara en el área de ventas? ¿está perfectamente definido el público objetivo, la segmentación, etc.? ¿existen objetivos claramente definidos, consensuados y comunicados?.

2. En cuanto a los procesos, ¿existe un proceso de gestión de ventas claramente definido y basado en las mejores prácticas? ¿el resto de procesos de la organización soportan adecuadamente las expectativas de los clientes?.

3. En cuanto a personas, ¿tienen el perfil adecuado, están motivadas y tienen la formación suficiente?

4. En cuanto a la tecnología, ¿existe una plataforma tecnológica que realmente consiga ayudar más y mejor (CRM)?.

5. En cuanto al producto/servicio ofrecido, ¿el producto/servicio es diferencial frente a los competidores en cuanto al valor aportado al cliente, precio, calidad, servicio…?.

Si la respuesta en las áreas de estrategia, procesos, tecnología y propuesta y valor al cliente no son satisfactorias, entonces el problema no es sólo del equipo de ventas sino que es un problema mucho más global y que ha de ser tratado en toda su amplitud.

Frente a esto, claramente siempre está el argumento de que un buen vendedor vende independientemente de estos elementos… pero hay que tener claro que no podemos poner en manos del “arte” de nuestros vendedores la rentabilidad y viabilidad de la compañía. Por ello, debemos poner todos los medios posibles para que sea lo más sencillo posible conseguir los objetivos definidos y no ponerlo todo en manos del “arte” del vendedor.

Conclusión.

El hecho de que una empresa empiece a vender menos no es responsabilidad exclusiva de su equipo de ventas.

Los resultados del área han de ser analizados entendiendo la organización como un todo ya que en muchas ocasiones esos resultados tienen relativamente poco que ver con el equipo de ventas y mucho con el resto de elementos de la organización.

Fuente: Alfonso Bravo- Marketing de Éxito/ Managers Magazine