"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.
Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.
Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.
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viernes, 15 de enero de 2016
lunes, 23 de noviembre de 2015
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
jueves, 19 de noviembre de 2015
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional
"Difícilmente se pueden gobernar personas y organizaciones si uno es incapaz de gobernarse a sí mismo". Cosimo Chiesa.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
sábado, 16 de mayo de 2015
Futuro y tendencias en las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial
"Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará radicalmente en muchos sectores".
Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.
Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.
sábado, 9 de mayo de 2015
Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones
"Deje de enfocarse en el “yo” y crea en el “nosotros”. Descubra cómo hacer para que sus empleados colaboren y persigan una meta en común".
Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma.
A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común. A lo largo de este artículo vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la organización.
1. Resultados de una mayor calidad.
Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en el cumplimiento de los objetivos marcados con unos resultados mejores.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores.
El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubiese cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podrán llegar a conocerse más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente agradable en el que todos se encuentran a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor.
Al dividir una tarea amplia entre varios la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se
encargará de desarrollar una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de objetivos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas.
Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien.
El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad.
Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
¿Cuándo se trabaja en equipo?.
Se trabaja en equipo si…
1. Se adoptan decisiones grupales: Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.
2. Se sostienen reuniones productivas: Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
3. Se fomenta la creatividad y la innovación: Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento.
4. Se escuchan: Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.
No se trabaja en equipo cuando…
1. Ud. toma todas las decisiones sin considerar las aportaciones del resto.
2. Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.
3. No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
4. Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.
5. No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
6. Hablan como “yo” y no como “nosotros”.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma.
A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común. A lo largo de este artículo vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la organización.
1. Resultados de una mayor calidad.
Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en el cumplimiento de los objetivos marcados con unos resultados mejores.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores.
El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubiese cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podrán llegar a conocerse más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente agradable en el que todos se encuentran a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor.
Al dividir una tarea amplia entre varios la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se
encargará de desarrollar una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de objetivos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas.
Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien.
El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad.
Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
¿Cuándo se trabaja en equipo?.
Se trabaja en equipo si…
1. Se adoptan decisiones grupales: Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.
2. Se sostienen reuniones productivas: Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
3. Se fomenta la creatividad y la innovación: Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento.
4. Se escuchan: Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.
No se trabaja en equipo cuando…
1. Ud. toma todas las decisiones sin considerar las aportaciones del resto.
2. Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.
3. No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
4. Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.
5. No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
6. Hablan como “yo” y no como “nosotros”.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
martes, 13 de enero de 2015
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo
"Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa. Pero ¿sabrán aprovecharlo las empresas?"
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.
Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.
Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.
Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.
La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.
¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.
Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.
Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.
1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.
2. Relaciones basadas en la confianza.
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.
10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.
Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.
Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:
1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.
2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.
3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.
4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.
5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.
6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.
7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.
8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.
9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.
10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.
Conclusión.
La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.
Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.
Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.
Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.
Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.
La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.
¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.
Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.
Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.
1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.
2. Relaciones basadas en la confianza.
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.
10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.
Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.
Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:
1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.
2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.
3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.
4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.
5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.
6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.
7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.
8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.
9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.
10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.
Conclusión.
La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.
Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.
domingo, 30 de noviembre de 2014
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes
"Se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Este hecho puede inspirar la compleja gestión del liderazgo global en las organizaciones."
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
jueves, 20 de noviembre de 2014
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?
"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.
Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.
Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.
La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.
Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.
Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.
Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.
A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:
1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.
2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.
3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.
4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.
5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.
a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.
b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.
El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.
La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.
c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.
4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.
Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.
Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.
Conclusión.
Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.
¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 29 de octubre de 2014
Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI
"Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles de la organización, incluido el suyo".
Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI.
¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado.
La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.
Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).
Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.
En este sentido es importante saber analizar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.
Aprendizajes positivos y negativos.
Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.
Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.
El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.
Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: Aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.
En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.
Huellas y directivos.
Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:
1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.
2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.
3. Evitando aprendizajes negativos: A menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.
4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.
5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.
6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.
Una responsabilidad de todos.
Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:
1. Empresas en general: Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.
2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.
3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.
4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.
5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.
6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.
7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.
8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.
9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.
Conclusión.
Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.
Fuente: Rafael Andreu Civit/ IESE Insight
Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI.
¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado.
La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.
Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).
Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.
En este sentido es importante saber analizar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.
Aprendizajes positivos y negativos.
Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.
Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.
El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.
Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: Aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.
En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.
Huellas y directivos.
Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:
1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.
2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.
3. Evitando aprendizajes negativos: A menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.
4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.
5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.
6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.
Una responsabilidad de todos.
Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:
1. Empresas en general: Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.
2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.
3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.
4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.
5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.
6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.
7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.
8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.
9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.
Conclusión.
Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.
Fuente: Rafael Andreu Civit/ IESE Insight
miércoles, 1 de octubre de 2014
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
lunes, 8 de septiembre de 2014
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural
"La formación intercultural se está convirtiendo en un elemento primordial en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en todo el mundo, con independencia de su tamaño o sector en el que desarrollan su actividad".
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 31 de agosto de 2014
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones)
"La mayoría de las compañías, con independencia de su tamaño, carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden".
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).
Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.
Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.
El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.
a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.
b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.
c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.
Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.
Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:
1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.
2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.
3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).
En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.
En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.
4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.
5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.
La raíz del problema.
La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.
“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.
Las posibles medidas.
El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:
1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.
2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.
3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.
4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.
5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.
6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.
7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.
Conclusión.
Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.
Fuente: Bain & Company / Managers Magazine
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).
Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.
Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.
El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.
a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.
b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.
c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.
Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.
Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:
1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.
2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.
3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).
En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.
En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.
4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.
5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.
La raíz del problema.
La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.
“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.
Las posibles medidas.
El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:
1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.
2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.
3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.
4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.
5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.
6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.
7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.
Conclusión.
Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.
Fuente: Bain & Company / Managers Magazine
miércoles, 6 de agosto de 2014
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
"Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante".
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con una actitud emprendedora constante.
El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.
¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?
Fuente: ICEBERG Consulting
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con una actitud emprendedora constante.
El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.
¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?
Fuente: ICEBERG Consulting
domingo, 29 de junio de 2014
Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?
"Cuando hablamos de diferencias culturales, lo primero que a muchos les viene a la mente son las diferencias que han percibido en cuanto al cumplimiento de horarios, agendas y fechas acordadas (deadlines)".
Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?.
En innumerables ocasiones hemos escuchado interpretaciones (con tonos de frustración) tales como: “los estadounidenses son muy estructurados, poco flexibles, obsesionados por el tiempo, rígidos” o “estos mexicanos no entienden lo que es urgente, sólo te engañan con el tan famoso y repetido ahorita”¿Qué puede haber detrás de estas interpretaciones?,analicemoslo:
La cultura influye en nuestra visión del mundo y en nuestras percepciones a nivel general. Y por supuesto, nuestra percepción del tiempo y nuestras creencias acerca de cómo manejarlo o gestionarlo no quedan fuera. En términos generales, se han logrado identificar tres tendencias diferentes con respecto a cómo las personas perciben el tiempo:
1.Visión lineal: Para algunas culturas, el tiempo es una variable que tiene un inicio y un fin. Un punto de origen y un punto de destino, al cual viaja tan rápido como una flecha. Es un recurso del cual uno puede beneficiarse, y es un recurso escaso, ya que sólo puede aprovecharse en el presente. El pasado ya pasó, y sólo el tiempo del presente es útil para generar bien para el futuro. Luego, todo termina.
Las culturas estadounidense, alemana o suiza son un claro ejemplo de este tipo de percepción. El tiempo es un recurso muy escaso y valorado. Es un commodity, es dinero, “Time is money”. Su tiempo tiene un valor monetario.
Frecuentemente se habla de “ahorrar, gastar, perder o presupuestar tiempo”. Dejar que el tiempo simplemente pase, es desperdiciarlo. Percibir el tiempo de esta manera, lógicamente genera determinados valores y comportamiento de las personas con respecto a esta variable.
Trabajar en cronogramas y agendas es muy importante, y sobre todo, nunca gastar más tiempo del estrictamente necesario para producir lo deseado. Estas culturas suelen hacer una cosa por vez y organizar sus tareas de manera secuencial en la línea de tiempo. Creen que esta es la manera más eficiente de aprovechar el tiempo.
La visión lineal del tiempo está relacionada de cierta manera con la religión. En Estados Unidos, la ética de trabajo protestante es la cual incentiva el trabajo duro. Cuanto más trabaje, mayor éxito tendrá.
2.Visión inter-relacional: Para otras culturas, como la italiana, mexicana o la brasileña, el tiempo no tiene una definición tan precisa. Se entiende más bien como un escenario en el que suceden cosas muy diversas.
Las personas organizan sus vidas y sus actividades en función de las eventualidades y de las relaciones con sus colegas, superiores, socios, amigos o familiares. Dar rienda suelta a una conversación mientras el tiempo simplemente pasa es apreciado. De hecho, puede llegar a ser la mejor manera de pasar el tiempo.
Los horarios se ajustan y cambian en función de las conversaciones, reuniones, relaciones, jerarquías y situaciones específicas. El futuro para este tipo de sociedades, está más fuera de control, es más incierto y difícilmente controlable. Por lo que de cierta manera se valora disfrutar y aprovechar el presente y dejar de las cosas fluyan.
3.Visión cíclica: En culturas como la china, la japonesa o la tailandesa, el tiempo es percibido de manera cíclica. Va y viene. Cada día el sol sale y se pone, las estaciones vienen una tras de otra, los cuerpos celestes giran alrededor de nosotros, las personas envejecen y mueren, pero sus hijos reconstruyen el proceso, un gobierno sucede a otro, las catástrofes naturales suceden y vuelven a suceder. No es un bien escaso.
El tiempo parece tener una fuente siempre ilimitada, de manera que da la vuelta y continúa. Estas culturas piensan en largo plazo, y en las conexiones entre pasado, presente y futuro. Las decisiones de hoy no impactan en “un futuro” sino en todo el ciclo de la vida.
El pasado es la base de las decisiones del presente, y las buenas cosas toman su tiempo. Es importante ver el “big picture” (visión holística) y analizar los distintos temas desde diferentes puntos de vista, una y otra vez. Esta percepción del tiempo está íntimamente relacionada con las creencias de la rencarnación propias del budismo.
Conclusión.
Conocer el valor y significado de la variable tiempo a la hora de realizar negocios con otras culturas constituye una cuestión primordial asociada al concepto de "cultural business".¿Cómo suele percibirse el tiempo en su país?, ¿Cómo cree que se percibe el tiempo en los países con los cuales trabaja?, ¿Qué desafíos le han supuesto estas diferencias y cómo los ha afrontado?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?.
En innumerables ocasiones hemos escuchado interpretaciones (con tonos de frustración) tales como: “los estadounidenses son muy estructurados, poco flexibles, obsesionados por el tiempo, rígidos” o “estos mexicanos no entienden lo que es urgente, sólo te engañan con el tan famoso y repetido ahorita”¿Qué puede haber detrás de estas interpretaciones?,analicemoslo:
La cultura influye en nuestra visión del mundo y en nuestras percepciones a nivel general. Y por supuesto, nuestra percepción del tiempo y nuestras creencias acerca de cómo manejarlo o gestionarlo no quedan fuera. En términos generales, se han logrado identificar tres tendencias diferentes con respecto a cómo las personas perciben el tiempo:
1.Visión lineal: Para algunas culturas, el tiempo es una variable que tiene un inicio y un fin. Un punto de origen y un punto de destino, al cual viaja tan rápido como una flecha. Es un recurso del cual uno puede beneficiarse, y es un recurso escaso, ya que sólo puede aprovecharse en el presente. El pasado ya pasó, y sólo el tiempo del presente es útil para generar bien para el futuro. Luego, todo termina.
Las culturas estadounidense, alemana o suiza son un claro ejemplo de este tipo de percepción. El tiempo es un recurso muy escaso y valorado. Es un commodity, es dinero, “Time is money”. Su tiempo tiene un valor monetario.
Frecuentemente se habla de “ahorrar, gastar, perder o presupuestar tiempo”. Dejar que el tiempo simplemente pase, es desperdiciarlo. Percibir el tiempo de esta manera, lógicamente genera determinados valores y comportamiento de las personas con respecto a esta variable.
Trabajar en cronogramas y agendas es muy importante, y sobre todo, nunca gastar más tiempo del estrictamente necesario para producir lo deseado. Estas culturas suelen hacer una cosa por vez y organizar sus tareas de manera secuencial en la línea de tiempo. Creen que esta es la manera más eficiente de aprovechar el tiempo.
La visión lineal del tiempo está relacionada de cierta manera con la religión. En Estados Unidos, la ética de trabajo protestante es la cual incentiva el trabajo duro. Cuanto más trabaje, mayor éxito tendrá.
2.Visión inter-relacional: Para otras culturas, como la italiana, mexicana o la brasileña, el tiempo no tiene una definición tan precisa. Se entiende más bien como un escenario en el que suceden cosas muy diversas.
Las personas organizan sus vidas y sus actividades en función de las eventualidades y de las relaciones con sus colegas, superiores, socios, amigos o familiares. Dar rienda suelta a una conversación mientras el tiempo simplemente pasa es apreciado. De hecho, puede llegar a ser la mejor manera de pasar el tiempo.
Los horarios se ajustan y cambian en función de las conversaciones, reuniones, relaciones, jerarquías y situaciones específicas. El futuro para este tipo de sociedades, está más fuera de control, es más incierto y difícilmente controlable. Por lo que de cierta manera se valora disfrutar y aprovechar el presente y dejar de las cosas fluyan.
3.Visión cíclica: En culturas como la china, la japonesa o la tailandesa, el tiempo es percibido de manera cíclica. Va y viene. Cada día el sol sale y se pone, las estaciones vienen una tras de otra, los cuerpos celestes giran alrededor de nosotros, las personas envejecen y mueren, pero sus hijos reconstruyen el proceso, un gobierno sucede a otro, las catástrofes naturales suceden y vuelven a suceder. No es un bien escaso.
El tiempo parece tener una fuente siempre ilimitada, de manera que da la vuelta y continúa. Estas culturas piensan en largo plazo, y en las conexiones entre pasado, presente y futuro. Las decisiones de hoy no impactan en “un futuro” sino en todo el ciclo de la vida.
El pasado es la base de las decisiones del presente, y las buenas cosas toman su tiempo. Es importante ver el “big picture” (visión holística) y analizar los distintos temas desde diferentes puntos de vista, una y otra vez. Esta percepción del tiempo está íntimamente relacionada con las creencias de la rencarnación propias del budismo.
Conclusión.
Conocer el valor y significado de la variable tiempo a la hora de realizar negocios con otras culturas constituye una cuestión primordial asociada al concepto de "cultural business".¿Cómo suele percibirse el tiempo en su país?, ¿Cómo cree que se percibe el tiempo en los países con los cuales trabaja?, ¿Qué desafíos le han supuesto estas diferencias y cómo los ha afrontado?.
Fuente: ICEBERG Consulting
jueves, 8 de mayo de 2014
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo
"Muchas veces nos preguntamos por qué en algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal".
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.
Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:
1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.
Conclusión.
El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.
Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.
Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:
1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.
Conclusión.
El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.
Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
jueves, 23 de enero de 2014
¿Quiere deslocalizar con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"El éxito de estos proyectos depende de se haga un buen control de ellos y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países".
¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Conclusión.
Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight
¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Conclusión.
Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight
sábado, 7 de diciembre de 2013
La importancia del elemento cultural en entornos empresariales globales: Factores clave para crear un sitio web internacional
"Uno de los principales desafíos asociados a la construcción de páginas web efectivas a nivel internacional, es la capacidad de traducir diferentes valores culturales en características específicas del diseño"-
La importancia del elemento cultural en entornos empresariales globales: Factores clave para crear un sitio web internacional.
Investigaciones como la del departamento industrial de diseño de Corea, KAIST, o la de Gennadi Gevorgyan y Lance V. Porter, han demostrado que existen diferencias significativas tanto en el diseño de las páginas web en diferentes culturas, como en el manejo que le dan sus usuarios.
Un sitio que funciona de manera efectiva para los usuarios de su país, podría parecer aburrido o confuso para los usuarios de China o Estados Unidos. La cultura de los cibernautas influencia ampliamente sus expectativas sobre los diferentes elementos del diseño web: colores, imágenes, estructura, tipo de información, navegación, etc.
Por ejemplo, mientras que los chinos priorizan características de diseño que reflejen sus valores jerárquicos, como información del dueño de la página, fotos, filosofía e historia de la compañía; los estadounidenses priorizan características de diseño que reflejen pragmatismo, como una navegación guiada, secciones de atención al cliente y disponibilidad de medios de pago seguros.
Lo holístico vs lo individualista.
Patrones de navegación por cultura - Departamento de diseño industrial de Corea.
Un experimento realizado por Masuda y Nisbett (2001), concluyó que los países del este asiático, como Corea, tienen una percepción más holística de un sitio web. Se enfocan en una visión general, y en la relación que tiene un objeto con los demás. Esto implica que los usuarios no tienden a leer detenidamente un sitio web, sino más bien a realizar escaneos circulares, yendo y viniendo de un lugar a otro.
Mientras que algunas culturas occidentales, como la estadounidense, se enfocan más en la visualización de objetos específicos, en cada pieza de información de manera individual; conducen un patrón de lectura secuencial, y buscan categorías y rutas de navegación para navegar el sitio de manera eficiente.
El arte vs el texto.
Estas tendencias están altamente relacionadas con las diferencias culturales en términos de su estilo de comunicación, percepción del tiempo y sentido de grupo.
Las culturas asiáticas, y también las latinoamericanas, tienen un estilo de comunicación de alto contexto y un fuerte sentido grupal. Para éstas, nada ni nadie en el mundo tiene un significado por si sólo, sino en relación a lo que lo rodea. Son más los significados que se deducen de las imágenes y su relación con el contexto, que del texto en sí mismo.
Por esta razón, en las páginas web orientadas a este tipo de culturas, se aconseja la utilización de menor cantidad de texto, y que los objetos de la página, en lugar de seguir un patrón estrictamente lineal, se sitúen más libremente en el sitio. La armonía entre el primer plano y el fondo, así como la relación entre todas las áreas de contenido es primordial. En cambio, culturas como la estadounidense y la alemana, priorizan un estilo de comunicación de bajo contexto, es decir, esperan que el mensaje sea directo, explícito y esté contenido esencialmente en el texto.
El tiempo vs las relaciones.
En las culturas que otorgan prioridad a las relaciones personales, como la china, colombiana o mexicana, los usuarios tienden a confiar más en los sitios que tienen un atractivo emocional, por lo que los colores, formas y la imagen general son importantes.
Sin embargo para culturas como la alemana o la holandesa, este tipo de diseños pueden ser percibidos como poco serios y demasiado cargados. Estás últimas prefieren acceder a sitios web que les ayuden a “ahorrar” su tiempo, por esto, es importante que tengan una secuencia lógica y estructurada, categorías claras, y rutas de navegación simples, que les evite perderse y les permita encontrar, recopilar y tomar decisiones rápidamente.
Conclusión.
Internet nos brinda la oportunidad de hacer negocios a escala global. Para poder obtener los máximos beneficios de una página web es importante que la comunicación con el cliente incorpore el ingrediente cultural, que se comprendan los patrones culturales que caracterizan a los diversos usuarios, y que éstos se puedan traducir y trasladar , de forma efectiva, al diseño de la página. De lo contrario no se logrará cautivar.
¿Cómo ha ajustado el diseño de su página web para usuarios internacionales?, ¿Ha identificado diferencias culturales a partir del diseño de las páginas web de diferentes países?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
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