Gestión del proceso autocompositivo de mediación de conflictos: Relevancia del manejo estratégico de la comunicación humana.

Mediación y proceso comunicacional: Análisis de los cinco axiomas de Paul Watzlawick. Los cinco axiomas de la comunicación formulados por Paul Watzlawick e incorporados a la “teoría de la comunicación humana” están presentes en todos los intercambios de mensajes como elementos definidores de cualquier modalidad de comunicación. Dichos axiomas son considerados como verdades universales porque los axiomas se entienden como enunciados o proposiciones autoevidentes y, en consecuencia, no necesitan ser demostrados, además de darse siempre sin importar el tipo de contexto o las condiciones propias de la comunicación a. Axioma: Es imposible no comunicar. Una persona paseando desorientada en la búsqueda de una dirección concreta por la ciudad le pregunta a otra dónde se encuentra una calle y ésta pone cara de extrañeza y se da la vuelta sin contestar a su demanda. Explicación: Cualquier cosa que se haga o diga (lenguaje verbal y no verbal) comunica algo, pero el nivel de respuesta al mensaje puede adquirir formas muy distintas dependiendo de circunstancias diversas: el grado de relación entre “hablante y receptor”, el interés que despierta el mensaje, la interpretación del mismo, el grado de coincidencia entre la comunicación analógica y la de carácter digital, la influencia de posibles ruidos etc. En este supuesto, aunque la comunicación sea esporádica y no exista una relación sólida el receptor no solo descalifica dicha relación sino que además rechaza el mensaje. b. Axioma: Toda comunicación tiene un aspecto de contenido (referencial) y un aspecto conativo (relacional): El contenido del mensaje depende de la relación existente entre emisor y receptor. Si un orador comunica horas antes al organizador de un evento programado que no va a asistir al acto al que estaba invitado formalmente alegando que no se encuentra bien puede ser interpretado de distintas formas. Las personas cercanas entenderán que su alegato es cierto pero la que ha organizado la actividad, que sólo le conocen por su perfil profesional puede interpretar que su alegato es sólo una excusa para su no comparecencia. Explicación: Todos los mensajes tienen contenido, pero su interpretación dependerá no solo del mensaje sino también del tipo de relación que mantienen emisor y receptor, un criterio comunicacional relacionado directamente con el grado de confianza existente entre las partes. Por tanto la comunicación no sólo transmite información sino que tiene efectos y también afecta a las conductas. En el ejemplo se refleja una situación espontanea (no parece que exista un vínculo sólido entre las partes) en cuyo caso se pierde el trasfondo del aspecto vinculado con dicha relación. Se podría entender entonces que existe un desacuerdo entre el organizador y la persona invitada al evento relacionado con el contenido pero no con la relación. c. Axioma: La naturaleza de la comunicación depende de la puntuación de la secuencia de los hechos. Dos personas están discutiendo por una la deuda que mantiene una de ellas con la otra afectada. Cada respuesta dada a los distintos mensajes mutuos genera una nueva discrepancia que da continuidad a la comunicación. Explicación: En este caso es tan gráfico como evidente que no existe posibilidad de acuerdo entre las partes debido a la imposibilidad mutua de interpretar los mensajes. Se produce una situación caracterizada por un torbellino de datos e informaciones que determinan la visión dispar de la realidad y la incapacidad manifiesta de ambos para interpretar el conflicto. Posiblemente cuando alguna de ellas actúe en calidad de receptor ni siquiera escuche atentamente el mensaje que le intenta transmitir la otra. De esta forma no se organizan los grupos de mensajes en significados, adentrándose ambos en la dinámica de un circulo vicioso del que parece difícil salir. Lo único positivo de la situación es que se da continuidad a la comunicación por lo que puede llegar el momento en el que exista una escucha real e interesada en orden a resolver definitivamente las posiciones encontradas. d.Axioma: Los seres humanos se comunican tanto digitalmente como analógicamente. El jefe le dijo al empleado señalando el reloj, alzando la voz y haciendo gestos nerviosos con la mano: “Has llegado muy tarde, no quiero escuchar las razones, sólo te digo que hay muchas tareas pendientes y como sigas así esto va a tener consecuencias”. Explicación: En cualquier tipo de comunicación siempre se combinan elementos digitales y analógicos, lo que obliga tanto al emisor como al receptor del mensaje a estar especialmente atentos a las palabras y a los signos y señales emitidas por el otro. En este caso el emisor está recurriendo a un elemento analógico universalmente entendido como es el gesto de señalar el reloj cuando el receptor llega tarde a la oficina. Igualmente acompaña su reacción con movimiento de manos y subida del tono de voz. Como es lógico dicho gesto va acompañado de palabras que muestran el enfado del emisor del mensaje por la situación que ha provocado el receptor del mismo debido a su retraso (ni siquiera quiere escuchar si existe alguna justificación por parte del empleado). Sin duda existe un conflicto de metacomunicación. e. Axioma: Todos loa intercambios son simétricos o complementarios. El CEO de una empresa reúne urgentemente al equipo de marketing y comunica a su Director y al resto del staff que al final de la mañana tiene que estar terminado el informe- presentación del nuevo producto ya que se va a presentar a las 18:00 al cliente, para lo que éste asistirá a las oficinas de la compañía y deberán estar todos presentes. Explicación: Toda relación humana, y consecuentemente la comunicación que pueda llevarse a cabo entre los implicados están basada en la igualdad o en la diferencia entre los implicados. En el caso de que sea simétrica el trato se realiza entre iguales, no así en la complementaria donde las posiciones se caracterizan y definen por la desigualdad lo que va a definir el curso de dicha comunicación. En el caso que nos ocupa existe una evidente relación de desigualdad o complementaria, al tratarse de un mensaje emitido por el CEO de la compañía a todos los miembros de su equipo de marketing. Existe por tanto una posición de diferencia entre las partes que puede ser enmarcada en la figura de la cismogénesis secundaria. Conclusión. El ser humano convive en sociedad y, en consecuencia, está obligado (en cualquier situación) a desarrollar la comunicación con sus iguales ( ya sea ésta verbal o no verbal) como instrumento para transmitir, de la forma más adecuada conveniente y convincente, sus ideas, pensamientos, estados de ánimo, sensaciones, intereses o intenciones, todo ello con el objetivo de influir, en mayor o mayor medida, en la actitud adoptada por sus semejantes para que decidan, actuén, o en su caso omitan actuar. En este sentido la comunicación debe de ser entendida siempre como un elemento estratégico primordial, además de un pilar insustituíble de interactuación humana en cualquier escenario y circunstancias, lo que obliga a los actores, en el caso de un proceso de mediación, a desarrollar un proceso perfectamente premeditado y calculado, basado principalmente en la escucha activa y la previa legitimación de la contraparte. Se trata en definitiva en buscar los intereses comunes que puedan existir en la resolución del conflicto, lo que debe derivar en la consiguiente propuesta de alternativas para alcanzar el n buscado acuerdo definitivo... algo que sólo se logra desde planteamientos sinceros y colaborativos basados en la fluidez en la comunicación entre todos los implicados, incluído el mediador.

Cuando las partes deciden : Mediación mercantil como instrumento autocompositivo y extrajudicial de resolución definitiva del conflicto

Introducción: Mediación y resolución del litigio. La mediación constituye una de las figuras de carácter y esencia autocompositiva enmarcada en el conjunto de metodologías alternativas de solución de conflictos (MASC) , un instrumento que busca resolver definitivamente las discrepancias y posturas enfrentadas de las partes implicadas en un asunto enquistado que ha dado lugar a un enfrentamiento o conflicto que solo puede causar perjuicios a los implicados de forma directa o indirecta en la cuestión que ha provocado el distanciamiento entre las partes. En este sentido, y como es lógico, la mediación como procedimiento y metodología para finalizar el conflicto o litigio mediante el establecimiento del acuerdo o arreglo definitivo puede ser aplicada a cualquier ámbito de las relaciones sociales y económicas humanas, aunque la práctica demuestre la residualidad de su uso como recurso frente a otras herramientas y opciones que otorga y reconoce el derecho. El escaso estímulo e impulso dado a la mediación por parte de las administraciones institucionales o por propio legislador, unido a su desconocimiento generalizado, o incluso la desconfianza que puede llegar generar en personas físicas o empresas como herramienta para la resolución de conflictos frente a la vía judicial parecen constituir las causas y razones principales que justifican el limitado y del todo insuficiente recurso a la mediación (no siendo así en los países de corte anglosajón, donde los métodos alternativos de resolución de conflicto en todas sus variantes son mucho más habituales, por conocidos y promocionados). La mediación mercantil: Fundamentos y características. Como ya se ha comentado uno de los tantos ámbitos en los que las partes pueden recurrir a la figura autocompositiva de la mediación para resolver definitivamente el conflicto o litigio surgido por motivo de un determinado asunto es el de las relaciones de carácter mercantil, ya impliquen éstas a personas físicas o jurídicas, dándose entre empresas o, en su caso, tratándose de un enfrentamiento que tenga su origen las relaciones internas entre sus miembros (habitualmente entre socios). Así las cosas, y en el caso de la mediación aplicada a casos asociados a las actividades propias del tráfico mercantil y los intercambios comerciales entre compañías serían dos los elementos propios que afectan a los intereses encontrados de las partes con motivo del surgimiento de posiciones enfrentadas (también enquistadas) y la consiguiente manifestación de las discrepancias y el consiguiente enfrentamiento. En primer lugar habría que hacer mención a la especial relevancia de la imagen corporativa y la reputación social construida y ganada por la organización durante el tiempo en el que ha venido desarrollando su actividad, una realidad que ni puede ni debe sufrir ninguna merma ni impacto como consecuencia de un conflicto o litigio que pudiese encontrar su causa en motivaciones propias o ajenas a la propia actuación de la compañía afectada por el asunto (se trataría de una cuestión a decidir definitivamente en el ámbito extrajudicial o, si fuera el caso, en sede de tribunales). Otra de las cuestiones relevantes y dignas tanto de consideración como de oportuna valoración sería la necesidad de que las empresas inmersas en el proceso de mediación fueran capaces de mantener y extender en el tiempo el vínculo negocial creado, una realidad que, en su momento, supuso la realización de pertinentes esfuerzos y que, sin duda habrá generado beneficios a todos los interesados. Igualmente el mediador debe actuar siempre, y en cualquier caso, tratando de ajustar y adaptar la gestión del proceso a las circunstancias y alcance del asunto, lo que significa que no puede abordar éste de la misma forma y recurriendo a idénticas técnicas cuando la causa que ha provocado el conflicto tiene su origen exclusivo en las discrepancias surgidas por motivos económicos que cuando ésta se fundamente más en cuestiones sociológicas y de sentimientos, donde la inteligencia emocional cobraría especial sentido y relevancia (sirva como ejemplo la mediación aplicada a la empresa familiar, donde dichas relaciones y los vínculos establecidos entre los partícipes en la organización tienen un peso tan especial, que lo lógico y habitual es que sobrepasen el valor de los intereses económicos en juego). En este sentido hay que decir que la mayoría de los asuntos de índole mercantil sometidos a la figura de la mediación conllevan la aplicación de conocimientos técnico-legales pues la ley determina, de una forma u otra, el actuar de las partes. Todo ello implica que éstas sean asistidas por abogado a lo largo del proceso o en momentos puntuales durante su desarrollo (no es preceptivo que se persone en todas las fases del proceso). Se trata entonces de una variable más que debe ser considerada por el intermediario, pues en muchos casos se producen situaciones de incomprensión y recelos entre los `profesionales del derecho y el propio mediador. Finalmente añadir que cuando el asunto mercantil objeto de conflicto o litigio tiene su origen y motivación en el enfrentamiento por causas económicas, tratándose de una cuantía elevada, es poco habitual (así lo demuestra en la práctica por el número de casos sometidos a la figura autocompositiva de la mediación) que las partes decidan acudir a la mediación, optando por el arbitraje comercial o, en su caso, acudiendo a tribunales para alcanzar la solución definitiva del caso. Mediación mercantil: Caso y proceso. Como ya se ha comentado las causas y motivos que generan las discrepancias y el consiguiente enfrentamiento entre las partes por un asunto de carácter mercantil pueden ser de muy diversa índole. En este caso centraremos la actividad de la mediación en un asunto surgido entre empresas y motivada por la entrega de mercancía supuestamente defectuosa por la proveedora, lo que ha generado la no aceptación de la misma por parte de la compañía compradora y, en consecuencia, su negativa frontal (y en principio justificada) a realizar el correspondiente pago, cumpliendo así con la obligación contraída contractualmente. Es la empresa proveedora la que demanda el inicio de un proceso mediador para resolver de forma definitiva el asunto que ha provocado el conflicto, siendo la propuesta aceptada preceptivamente por la compradora. Este supuesto cuenta con una particularidad específica, basada en el hecho de que en su momento deberán intervenir peritos expertos en la materia que determine, mediante la elaboración del preceptivo informe, si las condiciones y calidades de la mercancía vendida se ajustan a lo establecido en el contrato de compraventa formado entre las partes. Puesta en contacto la empresa con la institución, seleccionado el mediador y aceptado el cargo por este para llevar a cabo la gestión del proceso se establece una fecha para desarrollar el acta inicial del mismo. Reunidas las partes y el mediador éste explica detalladamente a los implicados, representantes de cada una de las compañías, en qué consiste el proceso de mediación, cuáles son los atributos que definirán su actividad como intermediario (neutralidad, imparcialidad), dejando claro que, caso de no estar conformes con la llevanza del mismo, podrán abandonar en cualquier momento la mediación. Igualmente deja claro dónde se realizarán las reuniones y que son ellas las que van a adoptar la decisión definitiva que busca un acuerdo que pueda dar por terminado y resuelto el conflicto. Les explica cuantas sesiones se realizarán, que habrá alguna de carácter privado (caucus) y otras conjuntas, el coste de las mismas y que parte le correspondería abonar a cada una. También comenta que va a ser necesaria la participación de un perito profesional que elabore un informe sobre el estado de la mercancía y que el coste relativo a sus emolumentos será prorrateado entre ambos. También comenta que serán asistidos por su abogado, presente físicamente tanto en esta fase inicial como en la de cierre de la mediación, pudiendo asesorarles a lo largo del proceso y en todo momento. Conformes con las explicaciones y dando por finalizada la fase en la que se desarrolla el acta inicial se inicia el núcleo del procedimiento de mediación. Se trataría de un supuesto en el que la técnica de mediación más apropiada para resolver definitivamente el asunto es el estilo de negociación de Harvard, fundamentado en separar los intereses (en este caso principalmente económicos) de las personas afectadas por las discrepancias que han dado lugar el conflicto a dirimir… todo ello teniendo en cuenta que, como es lógico y evidente, no sólo existe un método de mediación y lo que cuenta a la hora de gestionar su correspondiente proceso es el propósito. Así las cosas y realizado el correspondiente mapa de la mediación (flexible y adaptado a las circunstancias y realidad de cada momento) el mediador estima que lo más conveniente es comenzar con sesiones privadas en las que las dos partes le expongan su versión sobre el asunto, las causas que a su entender han provocado el conflicto (¿qué ha ocurrido?) conociendo tanto los intereses subyacentes . Ambas son asistidas por abogado. Una vez obtenida toda la información sobre posiciones, intereses opuestos y compartidos, además de las opciones y expectativas se realiza la sesión conjunta que es utilizada por el mediador, recurriendo a su rol colaborativo, a generar y confirmar la existencia de la confianza necesaria que legitime a las partes, identificando formalmente intereses (mediante preguntas, escucha activa, reformulaciones, resúmenes etc) y evitando, en cualquier caso, el regateo y aclarando que no se debe traducir en una lucha sin sentido. Entonces el mediador pasa a explicar a los interesados que va a ser necesaria la intervención de un perito profesional que determine y defina el estado en el que ha sido entregada la mercancía, inicialmente, al parecer, causa y origen de las discrepancias surgidas entre las dos empresas en la transacción comercial. Entonces emplaza a las partes a reunirse de nuevo una vez obre en su poder dicho informe. Llegado el informe a manos del intermediario éste convoca a las dos partes a una nueva reunión conjunta en la que comienza por darles a conocer los resultados del mismo. Éste determina que la mercancía ha sido entregada en tiempo y forma, además de no haber detectado ningún defecto de consideración en la misma, que no se ajuste a lo establecido por las partes y la haga inútil para su uso o destino final, aunque si es cierto que el 5% puede tener alguna pequeña tara que no es especialmente relevante. Entonces el intermediario pasa a la fase de acercamiento de posturas mediante la reformulación de intereses (hay que tratar de romper las mentalidades limitantes), y la redirección de las conversaciones, realizando y evaluando las propuestas, todo ello sin perder de vista que en la fase previa ninguna de las dos compañías ha mostrado interés en romper el vínculo mercantil que les une desde hace tiempo. En esta etapa se trata de crear valor (se insisten en la continuidad del vínculo y beneficios del mismo y en el ahorro de costes) exponiendo la MAAN y la PAAN (mejor y peor alternativa al acuerdo) con la finalidad de concienciar a los afectados sobre la realidad y las posibles consecuencias de no llegar a establecer un convenio que solucione el enfrentamiento (posiblemente sólo quedaría expedita la vía judicial). Posteriormente cada una de las partes aportan y concretan sus alternativas, quedando la propuesta como sigue: 1. Aceptar el comprador la mercancía siempre que se excluya el 5% de la misma por tener alguna tara, lo que implica abonar solo lo que realmente se adquiere 2. Aceptar la totalidad de la mercancía solicitando al proveedor una reducción del 5% del valor de la compra 3. Permitir un aplazamiento del pago por los daños causados con motivo de las discrepancias surgidas por razón de la compraventa 4. Compromiso del comprador a no buscar un nuevo proveedor siempre que las entregas se realicen según lo pactado en contrato 5. No aceptar la mercancía y realizar un nuevo pedido que responda a las condiciones establecidas contractualmente. Igualmente determinan lo siguiente: 1. Existe interés en continuar con la relación mercantil entre las dos compañías 2. El asunto que ha provocado las discrepancias y el consiguiente conflicto es considerado como algo excepcional y aislado ya que habitualmente no han tenido problemas comerciales desde que surgió el vínculo mercantil entre proveedor-comparador. Desde este momento se entiende que se han logrado romper los posibles obstáculos al acuerdo. Estando presentes ambas partes en reunión conjunta y asistidas por abogado el intermediario realiza el consiguiente resumen de la situación, preguntando a los interesados si se puede entender que existe un principio de acuerdo. Las partes se reafirman en su postura y confirman que el acuerdo definitivo consisten en que el comprador acepta la mercancía mientras el proveedor realice una reducción del 5>% del coste de la misma, permitiéndole ampliar el plazo de pago en 30 días a contar desde la firma del acta final. Confirmada la resolución del asunto en dichos términos el intermediario desarrolla el acta final en presencia de las partes y la representación de sus abogados, elevando posteriormente el convenio a escritura pública ante notario en un plazo de cinco días hábiles a contar desde el de la firma. Conclusión. La mediación de índole mercantil cuenta con unas características muy concretas y específicas que, en general, hacen pensar más en los intereses subyacentes que en los sentimientos de las personas implicadas en el conflicto. Así las cosas en la mayoría de los supuestos el mediador debe recurrir (con la debida flexibilidad, adaptación y prudencia) a la metodología de la Escuela de Harvard con la finalidad de tratar de llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes implicadas. No sería en el caso de la empresa familiar, realidad en la que habitualmente priman los vínculos y lazos existentes entre las personas afectadas por el conflicto sobre los intereses económicos y parece que tampoco cuando las discrepancias surgen en el ámbito interno de la empresa, implicando así las relaciones existentes (más o menos estables) entre los socios. En cualquier caso todo debe comenzar por generar y fomentar la debida credibilidad y confianza entre las partes como instrumento indispensable para obtener la legitimidad mutua, sin la que el proceso no tendría posibilidad alguna de continuidad. Lograr implicar a los afectados, contando con la información necesaria, sabiendo explorar sus intereses y motivaciones, conociendo opciones, considerando y valorando alternativas, además de romper cualquier tipo de obstáculos que impida alcanzar el acuerdo definitivo constituyen los fundamentos del éxito en la gestión de cualquier proceso de mediación mercantil.

Métodos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC): Breve análisis de algunos aspectos relacionados con la figura de la mediación.

Diferencias entre la labor de un mediador y un negociador. Introducción. Para poner en valor la cuestión planteada entiendo que es conveniente (más bien imprescindible) abordar una serie de aspectos que comenzarían por la definición de la figura de la negociación y de la mediación. Negociación: La negociación consiste en el acto de negociar y los efectos que produce en el ámbito de las partes afectadas, ya sea éste de carácter social, familiar, mercantil o de cualquier otra índole. El origen etimológico del término asienta sus raíces en el latín, (negotiato-negotiationis). En este sentido, y con carácter genérico, la negociación es entendida como la gestión de un proceso de diálogo entre dos o más partes que buscan resolver o atenuar los efectos producidos por posiciones enfrentadas sobre un determinado asunto que pueden tomar la forma de un conflicto, o cuando éste se ve agravado, de un litigio (siempre más difícil de resolver por abordar, habitualmente, posiciones más enconadas). El hecho de que el ser humano viva y conviva en sociedad le obliga a relacionarse, una realidad empírica que va unida a la necesidad de comunicarse (no existe sociedad sin comunicación)… lo que nos lleva a deducir que las negociaciones forman parte de la vida cotidiana de cualquier persona, organización o institución. Es en el ámbito de esas relaciones en el que pueden surgir (de hecho así sucede) posturas encontradas e intereses enfrentados (también comunes, sin duda) muy diversos, un escenario que en muchos casos termina por adquirir la forma de un conflicto que debe de ser abordado con la suficiente predisposición en aras de encontrar su solución definitiva. Así las cosas, es evidente que en sociedad todo se negocia, o cuando menos es negociable. En el ámbito familiar un hijo puede tratar de llegar a un acuerdo con sus progenitores para lograr que se amplíe su horario de salidas nocturnas, o en el marco de la actividad mercantil dos empresas negocian el calendario de pagos de la mercancía adquirida por una de ellas, o renegocia el establecimiento de un nuevo acuerdo cuando el pagador no ha cumplido con las obligaciones contractuales adquiridas. Por lo tanto parece evidente que todo se negocia, o cuando menos es negociable, dependiendo siempre de los intereses de las partes implicadas en encontrar un acuerdo que satisfaga sus necesidades y las expectativas puestas en el proceso de negociación. Las conversaciones llevadas a cabo con la finalidad de conseguir el arreglo definitivo a la controversia o controversias surgidas entre las partes, independientemente de que se alcance o no constituyen la esencia misma, además del sentido y significado de cualquier negociación. Igualmente el derecho entiende éste como alternativa posible y viable al uso irracional de la fuerza, inconcebible en una sociedad moderna. Especialmente relevante sería distinguir entre el concepto de negociación individual y la que toma la forma colectiva, propia del ámbito laboral en el que se desarrollan las relaciones profesionales entre trabajadores, empresas y las administraciones públicas en el papel de ente regulador. También adquieren una dimensión diferente las negociaciones diplomáticas llevadas a cabo entre los representantes de los Estados implicados en el proceso. Como es lógico todo proceso negociador se rige por unos principios y cuenta con unas técnicas determinadas que serán más complejas a medida que aumente el grado de dificultad para alcanzar el acuerdo definitivo. Requiere también de conocimientos, habilidades, capacidad de comunicación e interactuación, capacidad para realizar concesiones y experiencia como factores esenciales asociados al éxito del procedimiento. El concepto win-win que debe impregnar todas las fases de la negociación se refiere a la predisposición de las partes implicadas en el diálogo para que ambas salgan ganando, entendiendo que cualquier otra estrategia empleada para llegar a una solución va a suponer siempre un perjuicio para los afectados. Esta figura implica la disposición a hacer concesiones como estrategia para establecer puentes y estrechar lazos, de tal forma que si son combinadas de la forma correcta y adecuada permiten satisfacer de forma simultánea a los partícipes en el proceso. Para ello es necesario dejar las emociones fuera generando necesario trasvase de la información que de pistas tanto de las necesidades propias como de las soluciones que puedan dar por satisfecha a la contraparte. Mediación: La mediación abarca un espectro más reducido que el genérico de la negociación, aunque sea indudable que cualquier mediación se alimenta de la predisposición a negociar de las partes inmersas en el conflicto o litigio en curso. Dicha figura (la mediación) se enmarca en el ámbito de los MASC (métodos alternativos de resolución de conflictos), lo que implica la búsqueda de una solución definitiva al asunto que ha provocado las discrepancias, las posturas encontradas y el enfrentamiento entre las partes siempre fuera de la jurisdicción de los tribunales, siempre de forma confidencial. Se caracteriza y define básicamente por la intervención de un tercero (el mediador), al que se le atribuye la necesaria neutralidad e imparcialidad y que interviene y gestiona el procedimiento con la finalidad de facilitar el acuerdo definitivo mediante el recurso a técnicas de comunicación y escucha activa de las posiciones, necesidades e intereses de las partes. Elementos comunes a ambas figuras. a. Tanto la negociación en cualquiera de sus formas como la mediación constituyen figuras autocompositivas asociadas a la resolución extrajudicial de resolución de conflictos y litigios, lo que no impide que se pueda acudir a tribunales en caso de no obtener los resultados deseados y esperados. b. Son una herramienta más para reducir la carga de trabajo juzgador de los tribunales en todos los ámbitos. c. Ambas figuras se caracterizan por constituir un recurso basado en la voluntariedad de las partes, aunque la nueva reforma legislativa de la mediación impone su obligatoriedad antes de acudir a la jurisdicción de los tribunales. d. En cualquier caso las partes pueden abandonar el proceso de mediación o la negociación, acudiendo a otra vía alternativa para encontrar la solución definitiva al desacuerdo generado por las discrepancias surgidas en el asunto. e. Aunque existan distintas técnicas de gestión de la mediación y del procedimiento negociador muchas de ellas son comunes, principalmente la necesidad de escucha activa. Más concretamente aplican metodologías comunes como puede ser el caso del estilo Harvard o la aplicación de la inteligencia emocional en la búsqueda de una solución definitiva del conflicto. f. Tanto la mediación como la negociación pueden aplicarse en la fase anterior al juicio o en la etapa intrajudicial. g. En caso de llegar a un acuerdo definitivo que de por finalizado el conflicto, en el proceso mediador o en la negociación, éste debe ser plasmado y redactado por escrito, estableciendo tanto las conclusiones como los efectos legales y las obligaciones pactadas y generadas en cada parte. Igualmente será conveniente otorgar fuerza ejecutiva al convenio resultante. h.Ambas figuras permiten la participación, más o menos activa de abogados que intervienen como asesores y consejeros de las partes en la defensa de su postura e intereses. i.Tanto la negociación como la mediación exigen de conocimientos, formación, experiencia y preparación para abordar los distintos procesos. j. Ambas figuras y su gestión deben fundamentarse en el criterio win-win como medio para alcanzar el acuerdo definitivo que de por terminado el enfrentamiento y las discrepancias surgidas entre las partes. k. Ambos procesos, mediación y negociación, se caracterizan y definen por su flexibilidad, no siendo ninguno de ellos decisorio en el sentido de la obligatoriedad de encontrar una respuesta definitiva que satisfaga los intereses y expectativas de las partes implicadas en el asunto objeto de controversia. l. Ambas figuras permiten el recurso a la creatividad como instrumento para alcanzar el convenio que de por finalizada definitivamente la controversia. Diferencias entre mediación y negociación. Una vez definidas ambas figuras y establecidos los criterios comunes a y principios comunes que inspiran los correspondientes procedimientos paso a detallar las diferencias detectadas entre la mediación y la negociación como herramientas para encontrar una solución definitiva al conflicto y/ o litigio surgido entre las partes. a. Mientras la mediación requiere de la intervención, más o menos activa, de un tercero que facilita la búsqueda del acuerdo entre las partes enfrentadas por el asunto objeto de posible solución, la negociación se realiza de forma directa sin necesidad de buscar la participación de terceros en el proceso. b. La función principal del mediador consiste en facilitar, asistir y ayudar a las partes (son las que, en definitiva, deben buscar el acuerdo definitivo) mientras que en el caso de la negociación los negociadores seleccionados para gestionar el proceso son los que establecen las pautas y fijan la prelación y orden de los temas a abordar, teniendo la última palabra para llegar al acuerdo o desistir del mismo. c. En el caso de la mediación el mediador está obligado a desarrollar la correspondiente sesión informativa en la que transmite a las partes en qué consiste la figura y como se desarrolla el procedimiento, mientras que en la negociación las partes van directamente a la gestión del procedimiento, obviando las informaciones previas. d. En el proceso mediador es primordial generar la necesaria confianza entre las partes, tanto en las capacidades y experiencia del tercero mediador, como en la viabilidad y efectividad del procedimiento. En el caso de la negociación la confianza también es relevante, pero no tiene el peso, la trascendencia y la misma influencia e impacto en la gestión del procedimiento (sin duda siempre va a ser un factor positivo). e. El mediador, en ningún caso, puede o debe emitir juicios de valor sobre las posturas e intereses que defienden las partes porque, entre otras cosas, perdería toda su credibilidad, generando las lógicas dudas sobre la necesaria imparcialidad y neutralidad de su actividad intermediadora. Sin embargo un negociador siempre podrá exponer de forma directa sus opiniones y pareceres sobre el desarrollo del proceso, siempre pensando en las consecuencias que puedan derivar de sus respuestas. f.Aunque ambos procedimientos permiten la intervención de abogados como representantes de las partes implicadas en el conflicto o litigio sus funciones son muy diferentes. Mientras que en la mediación el profesional del derecho participa habitualmente como asesor de parte, en el caso de la negociación puede actuar como agente principal en la negociación, gestionando el procedimiento desde su inicio hasta su solución definitiva g. La mediación se caracteriza y define por la confidencialidad de la información aportada por las partes a lo largo del procedimiento, hasta el punto de que el mediador puede llegar a negarse a aportar datos al juez sobre el procedimiento que ha gestionado. Por el contrario, la negociación no siempre viene definida y cubierta por el principio de confidencialidad, pudiendo hacerse públicos sus resultados (sería el caso de la negociación laboral en la que intervienen tanto sindicatos como empresas y administraciones públicas). h. Otra diferencia a destacar es la habitualidad del recurso a la mediación en relación a la herramienta de la negociación en estado puro (un concepto mucho más generalista que aborda un espectro de casos mucho más amplio). En este sentido se puede afirmar que la mediación constituye una vía de resolución de conflictos y/o litigios poco utilizada frente a los datos estadísticos de uso de la negociación como figura autocompositiva seleccionada por las partes implicadas en el asunto objeto de divergencia. i. El proceso mediador es algo perfectamente estructurado en una serie de fases – demanda de mediación, sesión informativa, sesión constitutiva, sesiones de mediación etc) la negociación no es tan formal, quedando a criterio de las partes estructurar la sucesión de etapas que componen la actividad negociadora, habitualmente regida por un orden del día de asuntos a tratar pactado y establecido por las partes. j. En el caso de la mediación el tercero interviniente en el proceso en calidad de mediador debe estar homologado por la administración o reconocido e incluido en la lista de mediadores de una institución para el ejercicio de su actividad, un requisito que no es exigido al negociador (habitualmente seleccionado por sus conocimientos, experiencia, capacidades y habilidades de negociación). k. La gestión de la mediación implica la escucha activa y la búsqueda de alternativas para la solución definitiva de la controversia mientras la negociación se estructura en el marco y “juego” de la oferta-contraoferta emitidas por las partes. l. El mediador está obligado a suscribir un seguro de responsabilidad civil para poder actuar en cualquier proceso, un requisito que no es exigido al negociador. m. En el caso del mediador la neutralidad y la imparcialidad constituyen atributos y requisitos imprescindibles para llevar a cabo la gestión del proceso, mientras que en el caso de la negociación no siempre suceda así, ya que el negociador representa y defiende los intereses de la parte representada. ¿Cómo se debe valorar la neutralidad e imparcialidad del mediador? ¿ es siempre posible? ¿Cómo se puede conseguir?. Neutralidad: Hace referencia a la posición del mediador en relación a la gestión y resultado del proceso en el que interviene, implicando la obligación de facilitar el estado de cosas necesario para que sean las partes implicadas (y sólo ellas) las que busquen la solución definitiva al conflicto o litigio. Se trata entonces de evitar imposiciones, ya que además de carecer de esa capacidad, dicha aptitud desvirtuaría y contaminaría totalmente el resultado de la mediación. “Los mediadores suelen distanciarse de los compromisos con resultados determinados y fundamentales pero mantienen compromisos con normas de procedimiento, siendo defensores de un proceso equitativo y no de un resultado” (Wheeler). El hecho de no imponer una solución no debe implicar, en ningún caso, que el tercero mediador adopte una posición pasiva a lo largo del proceso, porque la finalidad de su intervención es facilitar el entendimiento entre las partes sin influir en ningún sentido en la decisión final adoptada por las partes, ya sea esta el acuerdo o el desestimiento de la mediación. Se trata de que las partes sean capaces de realizar propuestas y buscar alternativas que busquen la solución definitiva de la controversia, por lo que el mediador debe siempre respetar las decisiones adoptadas por los implicados en el asunto. Todo ello no solo implica el absoluto respeto a la decisión final adoptada sino que, además, conlleva e que los valores, sentimientos y prejuicios del mediador no constituyan un obstáculo o barrera al proceso como vía para respetar la libre voluntad de las partes desde el justo equilibrio de las mismas en la mediación.ç Respuesta: Evidentemente los principios que inspiran el proceso mediador, entre los que se encuentra la adopción de una posición neutral por parte del tercero intervienente, además de clarificadores cuentan con significado que busca, ante todo, no contaminar la decisión que han adoptado las partes en orden a obtener un resultado que pueda satisfacer sus expectativas e intereses en el asunto objeto de controversia. En este sentido el mediador no debe, en ningún caso, erigirse en juzgador y terminar constituyendo una barrera en la búsqueda de una solución definitiva al conflicto o litigio. Así las cosas no debemos de olvidar que ese mediador, como ser humano que es, tiene sentimientos y puede parecer relativamente fácil que incline la balanza de su interés hacia la parte más débil, sensible y afectada por el asunto objeto de mediación. Algo que, en principio, parece más lógico en mediaciones de carácter familiar, especialmente cuando existen hijos sobre los que hay que adoptar decisiones muchas veces dolorosas. Más difícil sería en otro tipo de mediaciones como las de carácter estrictamente mercantil (no así cuando se trata de una empresa familiar donde en el conflicto se conjugan tanto factores puramente sentimentales como dinerarios). Como es lógico uno de los atributos que deben definir al mediador es su capacidad de abstracción en el sentido de no buscar preferencias por la posición e intereses de una de las partes implicadas en el proceso. Sin duda que en determinados casos esa realidad se reviste de complejidad, pero la profesionalidad del mediador constituye el mejor argumento para hacer frente a ese tipo de debilidades. Y precisamente a esa profesionalidad, además de la necesaria honradez y buena fe que debe presidir cualquier actuación del mediador es a lo que hay que apelar en el caso de que no se sienta capaz de “no influir” en el resultado de la mediación, en cuyo caso deberá comunicar su postura a las partes con la finalidad de buscar una alternativa al problema surgido con la necesaria neutralidad del tercero. Entonces parece lógico pensar que sería el momento idóneo para retirarse de la gestión mediadora. Que en muchos casos no será fácil es del todo evidente, pero se trata de uno de los principios que inspiran cualquier proceso mediador, y en manos de ese mediador estaría el adoptar la decisión más realista y ajustada a las posturas e intereses de las partes en el asunto. Imparcialidad: Concepto y principio que hace referencia directamente al mediador y su posición como tercero en el proceso objeto de gestión. La imparcialidad busca el justo equilibrio entre las partes. En el caso de España así lo establece el artículo 7 de la Ley 5/2012, de 6 de Julio de mediación en asuntos civiles y mercantiles: “En el proceso de mediación se garantizará que las partes intervengan con plena igualdad de oportunidades, manteniendo el equilibrio entre sus posiciones y el respeto hacia los puntos de vista por ella expresados, sin que el mediador pueda actuar en perjuicio o interés de cualquiera de ellas” Respuesta: El principio de imparcialidad se fundamenta en el sagrado respeto a las posturas, los intereses y la adopción de decisiones de las partes a lo largo de la mediación, porque en ningún caso, la actitud adoptada por el tercero puede provocar un desequilibrio que acabaría produciendo nefastas consecuencias (cuando menos el abandono de los afectados por la postura del mediador). Se trata, por tanto, de un concepto plasmado en los códigos éticos de la mediación y que en la vía judicial se podría asimilar a la indefensión del afectado por la parcialidad del tercero, una realidad posible que cuando menos viola derechos fundamentales contemplados en la Constitución española, generando la inevitable inseguridad jurídica. Entender, practicar y expresar la imparcialidad resulta un aspecto esencial para poder alcanzar el resultado esperado en la mediación, ya que la convicción de las partes en la imparcialidad del tercero cimenta la confianza requerida por los implicados en el asunto. Así la imparcialidad debe de ser entendida como un medio y no como un fin, configurando uno de los elementos imprescindibles para favorecer que se den las circunstancias necesarias que faciliten el diálogo. El mediador ha de gestionar impulsando la acción de las partes de manera equitativa y equilibrada, conduciendo el proceso desde una actitud simétrica en la escucha y legitimación de los participantes. Como es lógico pueden darse asuntos de mediación en los que el tercero encuentre dificultades para ejercitar esa necesaria imparcialidad (sucede lo mismo con el atributo de la neutralidad), en cuyo caso, y siempre recurriendo a la profesionalidad del mediador, debería comunicarlo a las partes en orden a que se pueda optar por otra alternativa, retirándose entonces de la actividad mediadora. También, al igual que con el requisito de neutralidad, las posibles dificultades y barreras del mediador para actuar desde la imparcialidad, suelen asociarse a procesos de mediación en los que priman los sentimientos y se detecta la posición débil de una de las partes frente a la otra. De nuevo sería la capacidad de abstracción la fórmula para evitar el implicarse e identificarse más con la postura de una de las partes implicadas en el conflicto o litigio que se trata de resolver. Gregorio Cristóbal Carle.

Negociación internacional en entornos multiculturales: Claves, ventaja competitiva y valor añadido

Todo el mundo negocia consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…negociamos cosas importantes y triviales, de hecho es del todo imposible no negociar pues de una manera u otra nos encontramos inmersos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación.

Desperdiciamos la mayoría de las oportunidades de negociar estratégicamente, conformándonos con resultados subóptimos, porque desconocemos que hemos entrado en el proceso, porque no prestamos la debida importancia o porque no planificamos correctamente…en consecuencia perdemos el tiempo, nuestra energía y en muchos casos nos vemos abocados a adentrarnos en el complejo mundo del conflicto.

Para sentarse a negociar es necesario reconocer que los acuerdos a los que se pueda llegar son, de antemano, más beneficiosos para todos que la ruptura de las relaciones, las partes usualmente deben estar dispuestas a ceder algo para realizar este difícil y a la vez apasionante proceso.

Negociación directa como recurso, estrategia, e instrumento de resolución alternativa de disputas

La negociación directa como resolución alternativa de disputas (RAD), constituye un método autocompositivo y amistoso de solución de litigios, ya sean éstos presentes o futuros, que implica la resolución directa entre las partes implicadas en la confrontación sin que exista la necesidad de que intervenga un tercero. Estas cuentan con el pleno control sobre las reglas de juego , la posibilidad de desarrollar la agenda a seguir, además de estar facultadas para determinar libremente el lugar, horario, el estilo y la estrategia , pudiendo abordar y tratar cuestiones de toda índole, incluyendo materias que no tienen relación directa con el objeto y razones que han generado de las discrepancia.

Así, las partes inmersas en el conflicto están facultadas para tratar la búsqueda de una solución extrajudicial acudiendo a la negociación directa, que habitualmente es gestionada por el staff directivo de la organización, y se caracteriza por sus bajos o nulos costes . Además, la esencia de la figura permite que, en cualquier momento, los interesados puedan desistir y abandonar libremente la fórmula negocial para acudir a los tribunales ordinarios como medio e instrumento para alcanzar a una resolución definitiva a las posturas encontradas.

En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor

El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.

¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.

Mercados y empresa: Fundamentos, criterios y elementos a tomar en consideración para construir la estrategia más adecuada de negociación

¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo

"Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra".

¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.

Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.

El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.

El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.

Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.

Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.

En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.

En busca de éxitos rápidos.

Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.

Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:

1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.

2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.

3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.

4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.

Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.

Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.

El papel central de las personas.

Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.

La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.

Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:

1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.

2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.

3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.

4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.

Fusiones y adquisiciones.

Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.

Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.

Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.

Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas: ¿Realmente lo mío es lo mejor?

"Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan"

Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.

Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.

Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.

El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.

Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.

Sesgos en la evaluación de conflictos.

Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).

Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.

Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.

Lo mío...¿lo mejor?.

Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.

Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.

En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).

Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.

Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).

Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.

Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.

No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.

Valores comunes, manifestaciones diversas.

Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".

¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.

Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.

Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.

Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.

Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.

Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.

Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.

Conclusión.

La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.

Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.

Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.

"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".

Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.

Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red

"El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar".


Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red.

La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados.

El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio. Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir.

En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”. Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas. Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red.

Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.

Una hoja de ruta para la red.

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).

No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.

Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores.

En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).

El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión.

La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes.

Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Nuevas competencias directivas.

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red. La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder.

La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!


Fuente: Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa / Executive Excellence.

Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender

"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".

Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.

Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.

Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:

1. Habilidades de Venta.

Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.

Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».

Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.

Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.

2. Habilidades de networking.

Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».

Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.

Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.

Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).

Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.

3. Habilidades de negociación.

La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.

Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red

"En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.

Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red.

El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar. La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados. El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio.

Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir. En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.

Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas.

Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red. Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.

Una hoja de ruta para la red.

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).

No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.

Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores. En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).

El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión. La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes. Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Nuevas competencias directivas.

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red.

La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder. La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!.

Fuente; Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa/ Executive Excellence.

Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".


Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Claves para negociar con éxito:

1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.


10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.