Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?

"Las grandes marcas textiles realizan controles exhaustivos en las factorías de los países asiáticos, donde producen más de la mitad de sus prendas, pero ¿es suficiente para evitar la explotación laboral?".

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?.

El de la explotación laboral en las fábricas asiáticas es un tema tabú que pocas marcas quieren abordar. Siempre ha sido objeto de polémica y la mayoría prefiere eludir el tema. Las denuncias de que había menores trabajando en las factorías que hacen la ropa para grandes marcas en sitios como India, Camboya o Bangladesh han hecho que en las últimas décadas los principales grupos con presencia mundial hayan extremado los controles.

Hay tres preguntas clave que te pueden dar una idea de si una marca lo está haciendo bien o mal. La primera es en qué cree y cuáles son sus valores. La segunda es cuántas auditorías hace al año para comprobar las condiciones de trabajo en estos sitios. La tercera es cuántos proveedores han dejado de serlo por incumplir las normas.

El primer problema que se encuentra una empresa a la hora de hacer un control es identificar a los proveedores de la firma. Inditex tiene más de 7.000. Son las empresas que fabrican, por ejemplo, los bordados de las camisas, las tachuelas de los bolsos o los forros de los abrigos, por citar algún ejemplo.

«Tú puedes comprarle el producto terminado a una fábrica que cumple con las normas. El problema es que ésta, a su vez, ha contratado a otras compañías que se han encargado de trabajar los distintos componentes de una prenda», detalla uno de los expertos.

«Yo compro una camiseta, pero el broche lo ha hecho otra fábrica que está a 100 kilómetros. Es lo que se llama la segunda cadena de proveedores. Esta dispersión es la que dificulta la vigilancia», explican estas fuentes.

Un bolso, por ejemplo, puede tener más de una docena de proveedores, que son los que se han encargado de hacer el forro, trabajar la piel, preparar las cremalleras, los bordados o las hebillas. «Todas esas piezas las ensamblas en una fábrica, pero han sido preparadas en sitios diferentes a cientos de kilómetros».

¿Cómo se hacen los controles?.

¿Cómo controlar entonces lo que ocurre en las fábricas que están a miles de kilómetros de distancia unas de otras? «Identificar a todos los eslabones de la cadena es complejo. Por eso, en los últimos años y después de que salieran a la luz algunos casos de explotación en estos lugares, el modelo de revisión ha cambiado".

Antes eran los expertos de las auditoras los que iban a los países a chequear las condiciones en las instalaciones, "pero ver a un blanco llegar en coche a una fábrica llamaba demasiado la atención. Los trabajadores salían por la puerta de atrás. Por eso, a partir de 2003 se empezó a trabajar con personal y ONG de la zona».

En algunos casos son los grupos de moda los que se encargan de formar a estos profesionales. Antes cada marca hacía sus propias auditorías, pero ahora se cruzan los datos. «Si dos firmas tienen el mismo proveedor se hace un sólo chequeo que les sirve a ambas», cuentan las fuentes.

Desde la organización Setem reclaman que las empresas "hagan públicas sus cadenas de suministro, incluyendo datos económicos y de empleo de los proveedores así como las medidas tomadas por su parte para identificar, prevenir y remediar los impactos negativos" en los derechos humanos en las cadenas de suministro.

El modus operandi de Inditex.

La ropa de Inditex se fabrica en España, Marruecos, Portugal, Turquía, India, Bangladesh, Vietnam, Camboya, Argentina y Brasil. Son los llamados «clusters» o zonas de producción. En estos países el grupo tiene proveedores que le suministran tejidos o prendas. Según explican en la compañía, el 60% de la ropa de Zara, sobre todo los nuevos diseños, se hace en las «zonas de proximidad», en las factorías propias en España, en Portugal y Marruecos.

Luego hay «otra moda», la de básicos, que sí se factura en los países más alejados y representa el 40% de las prendas que hay en las tiendas. «En función de la calidad del tejido se decide donde se realiza», ilustran en la cadena. «La moda más básica es la que se hace más lejos. La vinculada a la temporada se produce cerca por motivos de agilidad, porque el envío tiene que hacerse rápido», explican en el sector.

En todas las fábricas de Inditex en China, India o Brasil «saben que hay un código ético que deben cumplir y que incluye normas de calidad, de conducta y de sostenibilidad», cuentan en la cadena. Sobre el papel al menos, estas son las exigencias. «Es posible tener un control absoluto de las factorías en todos sitios, pero requiere voluntad, esfuerzo e inversión», dice un experto.

Según estas fuentes, algunas marcas impusieron en su día a algunos de sus proveedores que regularizaran sus fábricas como condición para contratarles. «Inditex llevó los sindicatos a algunas factorías, donde los trabajadores no tenían ninguna cultura al respecto, ni sabían qué eran los derechos laborales. Formaron a los representantes sindicales y contrataron expertos».

Citan, por ejemplo, un caso concreto en el que la empresa dueña de Zara se encontró con un problema en una instalación en un país asiático e «hizo que sus trabajadores recibieran la misma indemnización que si fueran españoles».

En otros casos ocurre al contrario. Un experto señala a otra compañía «mediana» que compraba piel a una empresa en Pakistán. «Hicieron una auditoría y descubrieron que el impacto medioambiental era alto, pero les dio igual y siguieron trabajando con el proveedor».

Las grandes, en la diana.

Aunque la voluntad es la clave, «Inditex se puede permitir cosas que otras empresas más pequeñas no pueden», explica uno de los expertos consultados. Tienen, por ejemplo, un sistema de registro con la ficha y el rating de todos los proveedores. «Esto una compañía mediana no puede permitírselo, por ejemplo», relatan fuentes del sector, que cuentan que Zara «ha rechazado a proveedores porque no cumplían con las reglas exigidas».

«Las marcas no son ONG, quieren ganar dinero, lo que ocurre es que el valor intangible de la reputación es más importante. Cualquier metedura de pata les hace perder millones de euros.Por eso tratan de que las cosas se hagan bien. Es una manera ilustrada de cuidar el interés propio», destacan. Como ilustra otro de los expertos, «con las cosas de comer no se juega, independientemente de si son éticas o no».

«Las grandes empresas de moda han intensificado en los últimos años la vigilancia. Están cada vez más expuestas e invierten mucho en el escrutinio», señalan estas fuentes. Hay casos de explotación, pero «ocurre más con las marcas pequeñas que fabrican low cost, las que no tienen nada que perder si se destapan irregularidades».

En Zara cuentan con un representante laboral en cada una de estas áreas, equipos especializados que vigilan las actividades de la empresa en todo el mundo. Son los ojos del gigante textil en esas zona y los que se encarga de hablar con los sindicatos para que se respeten las condiciones de trabajo, explican en la compañía.

«Hay una monitorización, pero no somos policías, sino que el fin es mejorar los procesos», revelan. En Inditex reconocen que muchas veces se han encontrado «sustos» al comprobar que alguno de sus proveedores estaba, por ejemplo, subcontratando trabajadores y el grupo no tenía conocimiento de ello, pero estos fallos «se han subsanado».

El doble chequeo en Zara.

Para prevenir, Inditex puso en marcha hace años una especie de sistema de preselección de sus proveedores. Estos se someten a un doble chequeo: Antes de empezar a trabajar con el grupo y después. Si una empresa quiere colaborar con Zara debe pasar un sistema de preselección y rellenar un formulario detallando el número de trabajadores que tiene en plantilla, cuántas fábricas tiene y dónde y cómo es el proceso de producción, desde que se empieza a coser la ropa hasta que se lleva a la lavandería o a los centros de planchado, por ejemplo.

Después «los auditores van físicamente a estas zonas para verificar que estas informaciones son correctas: hablan con los trabajadores de las fábricas, visitan las lavanderías, etc.», explican en Inditex.

También trabajan con ONG locales. Una vez se examina a fondo y sólo después de que el departamento de sostenibilidad haya dado el visto bueno, se aprueba la colaboración. Si la empresa no cumple las normas «tienen un plazo para corregirse y volver a presentarse». El 95% de sus proveedores pasa el corte.

¿Cuánto cuesta vigilar?.

Según los expertos consultados, realizar una auditoría de un par de días con personal local en una fábrica en alguno de estos países cuesta entre 700 y 1.200 euros. «Si tienes que vigilar miles de fábricas, echa la cuenta», dice uno de los especialistas.

En los últimos años ha cambiado la manera en la que se hacen estas visitas. «Antes no ibas a la instalación, sino que el proveedor iba a verte a tu hotel y te enseñaba el producto. Antes sólo importaba la calidad y la lealtad en los plazos. El problema es que el proveedor salía del hotel y hacía lo que le daba la gana en su fábrica», cuenta un especialista.

A partir de 2007 las cosas empezaron a cambiar, fue cuando «se empezó a deslocalizar la producción hacia zonas más competitivas. Entonces algunas marcas empezaron a hacerlo bien, y otras menos. Algunas intentaron regularizar las condiciones de trabajo en las factorías nuevas. Otros se conformaron», señalan estas fuentes.

Cómo funciona H&M.

El gigante sueco de la moda fabrica el 80% de su producción en Asia y sólo el 20% en Europa. Presumen de haber sido una de las primeras empresas de moda en haber publicado la lista de sus fábricas proveedoras.

No tienen factorías propias, pero trabajan con unas 800 empresas en todo el mundo. La ropa de H&M sale de 1.900 fábricas en las que trabajan más de un millón y medio de personas. Explican que hacen controles y cuentan con un Programa de Auditoría Completa, que vela para que en estos lugares se respeten los derechos laborales.

«H&M siempre realiza un análisis exhaustivo para evaluar tanto los negocios como las condiciones de sostenibilidad antes de decidir incorporar a su cadena a un proveedor en particular. Si estos quieren trabajar para el grupo están obligados a cumplir las reglas», dicen.

El sistema de Primark.

Primark no tiene fábricas propias pero las comparte con otras marcas, «algunas de ellas de lujo», explican en el grupo. También tiene un código de conducta que las empresas que trabajan para ellos debe cumplir y realizan 2.500 auditorías al año para asegurarse de que todo está en orden.

Además, cuentan con un equipo especializado de 80 personas que se encarga de estos aspectos. «Como empresa internacional hemos trabajado durante años para asegurar que nuestros productos se hacen respetando los derechos de los trabajadores», declaran.

Sin embargo, a veces los controles no son la solución a un problema. Ocurre en los países en los que legalmente está permitido trabajar a los menores de 14 años. «Si una familia entera depende del sueldo de una menor de 14 años que trabaja como costurera y en su país es legal que trabaje, como empresa ¿Qué debes hacer? La respuesta no es tan evidente», admiten desde un gran grupo textil.

Otras fuentes coinciden en que «no se puede juzgar a la gente de otros países con nuestra moral. Lo que aquí vemos como explotación para ellos es su sustento. La reivindicación laboral llega cuando tienes las necesidades básicas cubiertas».

Por eso «es importante que cada marca defina sus límites, diga cuáles son sus valores. Nos olvidamos de que el consumidor es el que tira de la cadena. Nadie se pregunta por qué el precio de unos vaqueros no ha subido en dos décadas.

Los expertos explican que cuanto mayor es el valor añadido del producto, mayor es la cautela: "sería un escándalo comprar unos vaqueros a 500 euros y enterarte de que lo han fabricado niños. Si te han costado 10 euros te importa menos", explica un especialista.

Conclusión.

La deslocalización empresarial de la producción en países con bajos costes reporta beneficios a todas las partes, pero la actividad debe ser desarrollada tomando como referencia criterios éticos, de control y de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores. Cualquier otra forma de entender y gestionar dicha actividad de fabricación constituye una forma de destruir la marca y el renombre de la empresa que deslocaliza.


Fuente: Raquel Villaécija/ El Mundo

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares