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miércoles, 14 de julio de 2021
Covid-19: Nuevo orden mundial y empresa
lunes, 9 de diciembre de 2019
Efectos del proteccionismo comercial en el escenario internacional de los intercambios: ¿Mito o realidad?
"Si la idea de que las ganancias y beneficios del comercio constituyen, muy probablemente, el aspecto más relevante de la teoría económica internacional, la polémica creada entre el impulso del libre comercio o la necesidad de aplicar políticas proteccionista es, actualmente, uno de los temas de debate más recurrentes desde el punto de vista de la política económica internacional."
Desde la aparición de los estados-nación en el siglo XVI, los gobiernos han tenido y manifestado una preocupación permanente por los efectos que la competencia internacional tiene sobre la prosperidad del tejido empresarial nacional y, en consecuencia han tratado de defenderla el tejido empresarial propio de la competencia exterior, imponiendo límites a las importaciones, o bien de ayudarlas a la hora de competir en el exterior, subvencionando las exportaciones.
En este sentido, uno de los pocos aspectos de la economía en los que existe un amplio y mayoritario consenso es el que se refiere a las desventajas que reporta el impedir que las naciones comercien libremente, mediante el establecimiento de aranceles y otras medidas no arancelarias, que pueden parecer oportunas en un determinado momento, cuando en realidad siempre son poco realistas.
El consenso se fundamenta en que está demostrado que, a medio y/o largo plazo, dichas medidas terminan por repercutir en el crecimiento económico global porque generan incertidumbres y desconfianza , además de las consiguientes pérdidas económicas y dificultades para las empresas que realizan intercambios comerciales internacionales, algo que, sin duda, termina por afectar a todos los actores implicados en el escenario trasnacional de los negocios, desde los países que deciden establecer dichas medidas hasta las empresas, los consumidores finales y a la ciudadanía en general.
Argumentos a favor del proteccionismo.
Como es lógico los gobiernos que deciden adoptar medidas comerciales proteccionistas de carácter temporal tratan de defenderse, armarse y explicar con argumentos la posición que pretenden sustentar. Las razones que alegan pueden ser muy variadas pero siempre están condicionadas por las amenazas de un escenario económico asociado a la pérdida de competitividad de su tejido empresarial en un contexto caracterizado por la imposibilidad manifiesta para hacer frente a dicha situación con medidas eficientes y eficaces que puedan revertir el curso de los acontecimientos. Entre los argumentos más recurrentes, utilizados y relevantes cabe destacar:
1. Argumento fundamentado en el desplazamiento de la relación real de los intercambios, o el poder de mercado.
Cuando un país grande establece un arancel va a ejercer una presión a la baja sobre el precio del producto importado y, por tanto, generará un beneficio en su relación real de un intercambio -precio de las exportaciones/precio de las importaciones- que terminará aumentando. Este beneficio debe ser comparado con los costes derivados del establecimiento del arancel, que surgen debido a que dicha medida distorsiona los incentivos a la producción y al consumo. Sin embargo, es posible que en algunos casos el efecto sobre la relación real de intercambio del arancel sea superior a sus costes, por lo que existe un argumento de aumento en la relación real de intercambio a favor del establecimiento de un arancel.
El argumento sólo es válido en la medida en que las compras del país que adopta el arancel sean lo suficientemente importantes como para afectar de forma significativa a los precios del producto importado en los mercados mundiales, o dicho en otros términos, que se trate de un país con poder de mercado.
2. Argumento de la industria naciente.
Se trata de un argumento que habitualmente es utilizado para justificar la adopción de políticas proteccionistas en los países en vías de desarrollo, aunque no sea el único escenario comercial en el que se suele aplicar.
De acuerdo con esta medida, cuando emerge una industria o actividad en un país se ve incapacitada, en esa fase inicial para competir en condiciones de igualdad con las empresas extranjeras “maduras”, es decir, aquellas que fueron establecidas anteriormente. Para permitir que la actividad naciente se desarrolle será necesario que los gobiernos apoyen temporalmente a las nuevas industrias, hasta que tenga un tamaño y capacidades suficientes para enfrentarse a la competencia internacional.
El argumento de la industria naciente que puede, en un principio, resultar muy plausible y razonable, no está exento de críticas, siendo muchas las dudas e interrogantes que genera. Entre algunos de ellos cabría destacar los siguientes: ¿qué criterio seguir para evaluar cuáles son las industrias en las que el país tendrá ventaja comparativa en el futuro?, ¿cómo determinar cuándo la industria ha crecido suficientemente para retirar la protección?, ¿qué hacer si la industria nunca acaba de crecer?, etc.
3. El argumento del anti-dumping.
En este caso la adopción de medidas proteccionistas se fundamenta y justifica en la necesidad de proteger la industria nacional frente a la competencia salvaje de empresas extranjeras que están llevando a cabo prácticas desleales, ya sean éstas mediante la venta en los mercados exteriores a un precio inferior al coste sui generis o a un precio inferior al establecido en el mercado de origen.
Un argumento añadido y asociado a dicha tesis es el que considera que determinados países llevan a cabo un “dumping social”, como consecuencia de los bajos costes a los que producen gracias a los reducidos salarios y/o a la inexistencia de unas condiciones laborales y sociales mínimas para los trabajadores que desarrollan su actividad en el país de fabricación y/o de montaje de la mercancía exportada.
4. El argumento de la baja competitividad.
Algunos países deciden adoptar medidas proteccionistas, generalmente de carácter transitorio, con la finalidad – así lo entienden- de poder hacer frente a la mayor y mejor competitividad en precios respecto a empresas de otras naciones competidoras.
En este sentido, y a la hora de buscar una explicación de por qué son tan grandes las dificultades para alcanzar el libre comercio global debemos tener en cuenta quién sale beneficiado y quién sale perjudicado del establecimiento de barreras comerciales.
La reflexión clave es que aunque el avance hacia el libre comercio beneficie al conjunto de la sociedad y al tejido empresarial de un país, probablemente se va a producir un conflicto de intereses entre aquellos grupos que salen beneficiados y aquellos que se ven perjudicados por las medidas adoptadas por los correspondientes gobiernos, siendo precisamente ese conflicto de intereses dentro de las naciones el mayor obstáculo que existe en materia de apertura comercial - puede llegar a superar, incluso, a los los conflictos de intereses que puedan producirse a nivel internacional, entre naciones-.
En este escenario el poder relativo de los diferentes grupos de presión dentro de los países, en mayor medida que el interés nacional global, puede acabar por determinar las políticas gubernamentales con respecto al comercio internacional, lo que motiva mayores trabas y barreras para avanzar hacia el libre comercio.
Escenario global y efectos reales del proteccionismo comercial : Una falacia económica de repercusiones altamente desfavorables para gobiernos, empresas y ciudadanos.
Muchos países adoptan medidas proteccionistas a los intercambios comerciales por entender que la entrada de mercancías en su mercado interior afecta y perjudica irremisiblemente su normal funcionamiento, mermando así las capacidades, competitividad y productividad de su tejido empresarial y poniendo en serias dificultades los procesos de exportación de dichas compañías hacia los mercados exteriores.
En este sentido, y en el escenario global del comercio en el que cualquier nación debe enmarcarse, la adopción de dichas medidas termina por generar el efecto perverso de reducir ostensiblemente los intercambios y ralentizar el crecimiento económico…. ¿por qué y cómo se llega a dicha situación?.
Es innegable que le hecho de recurrir al proteccionismo produce repercusión inmediata, beneficiosa y efectiva en el mercado en el que son aplicadas, ya que produce el freno de las importaciones y fomenta la producción de la empresa nacional... pero no hay que olvidar que se trata de dificultar la entrada de materias primas a un determinado territorio aduanero, por lo que si dicha decisión restrictiva de los intercambios perdura en el tiempo esas materias primas comenzarán a escasear, lo que desembocará en una subida generalizada de los precios para poder hacer frente a la insuficiencia de recursos materiales para la producción.
En una segunda etapa es habitual que surjan mercados paralelos que traten de dar respuesta al desabastecimiento de productos, lo que además repercute negativamente en las políticas impositivas y la fiscalidad del país que adopta la medida. Así, la situación sufre un empeoramiento progresivo, momento en el que las autoridades deciden optar por intervenir los precios con la finalidad de tratar de evitar que se produzca el colapso de la economía nacional, lo que termina por producir efectos y daños irreversibles a los intereses económicos y la imagen del país a nivel internacional.
Por todo ello, parece evidente que la adopción de medidas proteccionistas, ya sea a través de la imposición de barreras arancelarias, no arancelarias, o mediante el recurso a ambas figuras aplicadas de forma simultánea, debe seguir un proceso de reflexión meditado, objetivo y estratégico en el que se valore tanto la duración de las mismas, como el sector en el que van a ser aplicadas y los efectos que pueden producir en el mercado interior afectado por la decisión.
Está demostrado empíricamente: En un mundo altamente interconectado como en el que vivimos el impulso y la aplicación de medidas proteccionistas por parte de los gobiernos sólo puede generar efectos altamente perniciosos para la totalidad de los agentes que intervienen en los procesos económicos y en los intercambios comerciales como elemento estratégico primordial para impulsar el crecimiento y la mejora progresiva de las condiciones de vida de los ciudadanos, porque limita, destruye, genera inseguridad, desconfianza, incertidumbres, y porque, más pronto o más tarde, termina por llevar a cualquier economía por la senda del fracaso anunciado.
martes, 19 de noviembre de 2019
Negociación internacional y aspectos legales relacionados con la transacción comercial
“Todo el mundo negocia, consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…. Negociamos cosas importantes y también cosas triviales, de hecho es imposible no negociar, pues de una u otra manera terminamos sumidos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación”.
“En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”.
Introducción.
La realidad de los negocios internacionales es cada día más compleja, incierta y cambiante. En este escenario las empresas se ven obligadas a abordar los mercados exteriores como una garantía de crecimiento y supervivencia, un proceso nada sencillo por los riesgos que comporta.
Exige inversión, tiempo y decisiones estratégicas acertadas a cada momento y espacio geográfico. Desde ese punto de vista cobra especial relevancia el análisis de los factores que inciden en la salida a nuevos mercados así como la planificación racional y objetiva de cualquier actividad a desarrollar por la empresa, incluidas las negociaciones para alcanzar los objetivos previstos.
Cuando las partes interesadas en una transacción internacional de bienes o una prestación de servicios se sientan a negociar deben de haber analizado y tomado en consideración, con carácter previo, los factores que inciden en su operativa.
En este sentido es especialmente relevante el estudio exhaustivo de la normativa aplicable así como de cualesquiera elementos legales implicados, ya que éstos determinarán los límites establecidos por la ley para la construcción bilateral del acuerdo definitivo.
Para alcanzar los objetivos previstos y evitar dificultades que puedan malograr el convenio es necesario conocer cuáles son los aspectos a analizar para más tarde incluirlos en el proceso negociador como elemento de prevención de situaciones futuras y herramienta para evitar posibles perjuicios a los intereses de las partes.
¿Cuáles son esos aspectos legales relevantes para abordar la negociación? La respuesta debe nacer del asesoramiento de profesionales del derecho especializados en materia mercantil internacional, cuestión que en ningún caso puede ser entendida por las partes como un costo operativo adicional, sino más bien como una inversión en seguridad jurídica.
Las negociaciones Internacionales no son un mero accidente. Se trata de una cuestión preparada al milímetro con la antelación suficiente, una fórmula que requiere de la necesaria flexibilidad a la hora de comenzar el proceso y que exige el recurso a la estrategia, además de información suficiente sobre la contraparte y los beneficios que puede reportar la transacción comercial objeto de conversaciones, así como las condiciones y estructura del contrato que dará soporte legal a la misma.
Aspectos Legales a Considerar y Tratar en la Negociación.
Entre otros los aspectos legales a tratar se refieren a:
a.Legalidad y Legitimidad
b.Normativa aplicable al acuerdo comercial
c.Contenido del contrato
d.Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato
e.Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes
f.Instrumentos de cobro/ pago.
a. Legalidad y Legitimidad.
Como ya se ha comentado anteriormente el operador en el ámbito de los negocios internacionales está obligado a realizar las indagaciones y comprobaciones oportunas sobre la existencia y constitución legal de la empresa con la que va a desarrollar el potencial negocio.
En este sentido no sería la primera vez en la que después de llevar a cabo una transacción comercial el exportador se encuentra con la desagradable sorpresa de que la sociedad mercantil con la que ha firmado el acuerdo no está constituida legalmente, además con el agravante de que ya las mercancías han sido entregadas en destino.
En el momento del inicio de la negociación se deben intercambiar las copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, documento que es conveniente incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo.
Igualmente sucede con el poder otorgado por la empresa a su representante, lo que es conocido en lenguaje jurídico como la legitimación para actuar. Éste se acredita mediante escritura pública de apoderamiento en la que se detallan expresamente cuales son las facultades de dicho representante que obligan a la empresa con sus actos. Desde el punto de vista legal se considera un error subsanable, lo que significa que si al momento de iniciar las negociaciones no ese representante no se encuentra ungido con el necesario apoderamiento la sociedad mercantil puede otorgarlo.
De no hacerlo se entendería que el tercero que actúa en nombre de la empresa se obliga con todos sus bienes en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Ese documento se debe incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo en forma de copia autenticada.
El concepto de apoderamiento puede ser muy amplio o, por el contrario, quedar limitado al desarrollo de funciones muy concretas. Esto significa que el representante puede contar con un poder general de actuación o estar acreditado para actuar solo en la negociación, o en la negociación y la firma, o en transacciones con una cuantía máxima etc.
b. Normativa aplicable al acuerdo comercial.
El carácter internacional del acuerdo obliga a las partes a determinar, con carácter previo, la ley aplicable al pacto ya que intervienen dos o más Estados en la operativa y la norma aplicable puede ser cualquiera que tenga una conexión directa con el negocio.
Desde ese punto de vista es conveniente que vendedor y comprador acuerden la regulación del contrato en la fase negociadora, y para ello tendrán que haber analizado exhaustivamente las distintas opciones, sus ventajas e inconvenientes.
La diversidad de leyes aplicables a la legalidad del contrato y el incumplimiento suele ser cuestiones problemáticas que pueden llevar a tener que litigar; razón por la cual es recomendable y prudencial realizar un análisis en profundidad de los elementos legales que van a afectar a la operativa comercial.
Los operadores deben conocer con carácter previo al inicio del proceso negociador cual es la normativa aplicable al acuerdo, determinando cuál de ellas es la que mejor se ajusta a la defensa de sus intereses y expectativas en el negocio, además de cuál va a ser la vía más adecuada para hacer frente a un posible litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato. Con mayor concreción el estudio deberá abordar los siguientes aspectos:
Las partes tienen que determinar la norma aplicable al acuerdo comercial. En este sentido podrán seleccionar la ley de nacional del Estado de cada una de ellas o una tercera normativa de un país que tenga vínculos con el negocio (vgr. Lugar donde se fabrica la mercancía objeto de exportación, distinto de la sede donde se encuentran las empresas de exportador e importador).
Todo ello requiere una planificación estratégica previa al inicio de la negociación, que establezca las bases, los argumentos y posiciones para hacer frente al proceso con las suficientes garantías.
En este sentido existe un error generalizado sobre la conveniencia de seleccionar siempre el sistema normativo nacional para la regulación del contrato internacional, por ser éste el más cercano y conocido, además de contar con la facilidad intrínseca del idioma… pero no siempre es así. Puede suceder que el ordenamiento jurídico de la contraparte ofrezca mayores ventajas, en especial si se tienen que ejecutar bienes o las garantías. Igualmente sucede con la elección del tribunal que debe conocer la causa en el supuesto de que la relación comercial derive en un litigio. Parece lógico pensar que el hecho de que el órgano judicial se encuentre en el país de la contraparte puede facilitar el proceso de ejecución de sentencia cuando ésta es desfavorable a la parte con domicilio social en el extranjero.
Igualmente, y antes de comenzar a actuar en cualquier proceso negociador es necesario comprobar la existencia legal y real de la empresa de la contraparte, así como las facultades otorgadas por ésta al representante en las negociaciones (legitimación para actuar)
En la fase precontractual es fundamental que:1. Las partes seleccionen la condición de entrega (Incoterm 2010 CCI) conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO 3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato (arbitraje comercial internacional, mediación o tribunales) y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo.
c. Contenido del contrato.
La correcta redacción del contrato es de una importancia primordial para poder garantizar los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial. En este caso no basta con recurrir a contratos modelo, lo que exigen las circunstancias es el apoyo de profesionales del derecho capaces de estructurar jurídicamente un acuerdo complejo que nace en el ámbito comercial para tomar más tarde forma legal.
El proceso requiere que el asesor configure previamente un borrador del texto contemplando las condiciones contractuales, instrumento que debe servir de base a los negociadores para afrontar el desarrollo del proceso en la búsqueda del acuerdo definitivo. En esta fase se analizan al detalle la totalidad de cláusulas, su alcance y consecuencias jurídicas, además de las posibles alternativas a los hipotéticos planteamientos que pudiere realizar la contraparte. Es ésta la única forma de preservar la necesaria seguridad jurídica que debe ir asociada a cualquier actividad comercial.
Es en el escenario previo donde cobra especial relevancia el profundo análisis de las distintas opciones para llegar a firmar el pacto, y posteriormente la forma de plasmar éste en el documento definitivo. Se trata de evitar, en la medida de lo posible, el bloqueo del proceso negociador, llegando a alcanzar un acuerdo desde la flexibilidad y la comprensión de los intereses de la contraparte.
Aunque siempre es conveniente y necesario acudir al contrato como instrumento para garantizar la seguridad jurídica no hay que olvidar que la aceptación expresa a una oferta comercial internacional supone otorgar el consentimiento a lo establecido en su contenido. En muchos países la oferta tiene validez de contrato, por lo cual es muy importante su correcta redacción
¿Cómo debe ser una oferta? Fundamentalmente clara y completa, sin formalismos innecesarios, que en su texto refleje la intención de las partes en obligarse y cumplir con lo pactado, sin reservas, (salvo excepciones) y que contenga un plazo de validez, ya que de otro modo, la validez será indefinida.
¿Cómo debe ser la aceptación de la oferta? Debe ser una declaración indiscutible que indique la aceptación de la oferta, si la respuesta a la oferta contiene alteraciones importantes puede significar el rechazo a la oferta.
La oferta debe ser el punto de referencia para la elaboración del contrato, ya que su contenido contempla los aspectos que afectan al fondo del acuerdo entre las partes: 1. Mercancía 2. Precio 3. Condiciones de entrega 4. Forma de pago.
En este sentido no se debe olvidar que una oferta no es elemento suficiente para dar cobertura a los intereses y expectativas de los operadores en la relación comercial internacional, y debe de ser entendida como base para iniciar el proceso de negociación y conclusión del contenido contractual, mucho más extenso y completo.
d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato.
La previsión que debe ir asociada a cualquier proceso negociador vinculado a las transacciones comerciales internacionales exige de las partes, vendedor y comprador, la prudencia necesaria para determinar la vía en la que se resolverá cualquier litigio. En este sentido tendrán que establecer si recurren a los tribunales ordinarios o deciden solucionar las discrepancias nacidas del acuerdo en la jurisdicción voluntaria.
Si seleccionan los tribunales deben negociar cuál de ellos conocerá la causa, su jurisdicción y competencia. En el supuesto de que se hayan decantado por la vía jurisdiccional voluntaria estarán obligados a determinar que figura es la más apropiada para la defensa de sus intereses en la relación contractual.
En este sentido parece que lo más acertado, además de lógico y habitual, es que los interesados se decidan por recurrir al arbitraje comercial internacional, figura caracterizada por su rapidez, el bajo coste y el secreto de la sentencia dictada por el tribunal, denominada laudo. Si finalmente se inclinan por esta formula tendrán que decidir si establecen un arbitraje institucional o por el contrario contemplan la formación de un tribunal ad hoc, si aplican los criterios de derecho o de equidad, la sede del arbitraje, la norma que lo regula, el número de árbitros y todos los demás extremos que configuran su estructura.
¿Por qué se debe hacer con carácter previo? La respuesta es muy sencilla, se trata de que las partes negocien y establezcan en el acuerdo definitivo como quieren resolver las posibles discrepancias nacidas del contrato, al objeto de evitar posteriormente mayores complejidades en el proceso de solución del litigio, todo ello a pesar de que a ambas les asista el derecho a solicitar el arbitraje, de mutuo acuerdo, una vez surgidas las diferencias de criterio.
e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes.
A pesar de que las partes desarrollen un contrato para proteger sus intereses en una transacción comercial de índole internacional es conveniente que recurran a otros instrumentos que puedan reforzar su postura, garantizando el correcto cumplimiento de las obligaciones contraídas a través del acuerdo.
Esto es debido principalmente a que el escenario internacional de los negocios es infinitamente más complejo que el doméstico, y en el influyen factores que de no ser valorados y tomados en consideración, pueden hacer fracasar las expectativas puestas por vendedor y comprador en el intercambio de mercancías y/o servicios pactado.
Dichos factores son de muy distinta índole y pueden ir desde la moneda/divisa establecida para efectuar el pago hasta las condiciones y situación política de los países inmersos en el negocio. Así, parece obvio que las partes adopten las necesarias medidas preventivas para hacer frente a las incertidumbres que inevitablemente rodean los intercambios internacionales.
Las partes deben conocer el cuadro de garantías aplicables a la operativa del comercio internacional, además de su dinámica y funcionamiento. Solo de esta forma serán capaces de seleccionar la más adecuada a cada tipo de transacción, negociando en la fase previa su incorporación al vínculo contractual.
Al igual que en el resto de cuestiones planteadas en el proceso negociador las garantías se conforman como un elemento legal que requiere del asesoramiento de profesionales del derecho, verdaderos conocedores de sus consecuencias jurídicas, y en especial del a menudo complejo proceso de ejecución –hay que tener en cuenta que de su carácter internacional derivan la dificultad para hacerlas efectivas en el país de la contraparte-.
f. Instrumentos de cobro/ pago.
Otro de los aspectos que cobran especial relevancia en el proceso negociador es el relativo a la selección del instrumento de cobro/ pago. En este sentido es conveniente resaltar la necesidad de que las partes lleguen a un acuerdo previo a la firma del contrato definitivo sobre cuál va a ser dicha herramienta. De ésta forma se podrán calcular los costes inherentes a su gestión (por ejemplo la apertura de un crédito documentario en el banco del importador (ordenante, solicitud y negociación ante la entidad financiera de un crédito revolving para hacer frente a una transacción comercial de suministro a largo plazo).
Cualquier operador en el ámbito internacional de los negocios está obligado a conocer el nivel de riesgo de la contraparte antes de realizar cualquier actividad comercial que pueda derivar en un posible incumplimiento de las obligaciones contraídas, y por lo tanto, en un fracaso de las expectativas e intereses inherentes a la firma del contrato.
En este sentido, el incumplimiento más habitual es el impago del precio por como contraprestación a la obligación del vendedor de la mercancía o prestamista del servicio pactado, pero como es lógico pensar, no es el único. El obligado a pagar puede resolver el contrato antes de que éste despliegue todos sus efectos jurídicos en fase de ejecución.
Se trata de la cancelación unilateral de la otra parte del o compromiso de compra. Dependiendo del sector, la resolución de un contrato puede tener repercusiones más o menos catastróficas. Si somos fabricantes de bienes de consumo, la cancelación de un pedido no tiene porqué ser traumática. Sin embargo, en el suministro de una planta llave en mano, en la que la fabricación se realiza a medida, la cancelación del contrato en medio del suministro puede tener repercusiones importantes.
Además puede incurrir en los siguientes supuestos:
1. Insolvencia Legal: Declaración judicial de quiebra (concurso de acreedores) o suspensión de pagos.
2. Insolvencia de Hecho: Evidente situación económica deteriorada del deudor (acción judicial infructuosa para recuperar).
3. Mora Prolongada: Impago continuado que perdura en un plazo de cuatro a seis meses a contar desde el vencimiento del crédito habiendo realizado las gestiones oportunas para su cobro sin éxito.
El pensamiento estratégico de la empresa que actúa en mercados internacionales debe desenvolverse desde el prisma de la prevención de situaciones futuras que puedan afectar negativamente a sus intereses, lo que el plano de los riesgos de la contraparte implica el conocimiento de dichos riesgos y sus efectos, su análisis pormenorizado, además del estudio, selección y contratación del instrumento más adecuado para minimizar un posible daño.
Conclusión.
Toda operación de comercio internacional requiere del desarrollo de una fase previa, en la que las partes implicadas gestionan el consiguiente proceso de negociación, tanto de los aspectos y condiciones que regularán la operativa posterior como del vínculo contractual que va a unirlas hasta que la transacción de las mercancías o la prestación del servicio objeto del acuerdo quede liquidado definitivamente por el cumplimiento satisfactorio de las obligaciones contraídas bilateralmente.
En este sentido, dicha negociación requiere de la necesaria información, además de una planificación estratégica minuciosa que aborde aspectos comerciales y operativos, las normas reguladoras del futuro acuerdo y la forma de resolver cualquier desavenencia que pueda derivar en el nacimiento de un litigio.
lunes, 22 de abril de 2019
Nuevo retroceso de los intercambios comerciales internacionales
La última decisión adoptada por el gobierno de los EE.UU provoca el aumento de las incertidumbres,, la inestabilidad y la volatilidad del escenario global de los negocios. A la actual situación, ya de por sí compleja, hay que añadir el inicio de una guerra comercial que USA-UE que tiene su origen en el establecimiento de nuevos aranceles a las exportaciones de productos UE a territorio americano por valor de 11.000 millones de dólares y la consecuente respuesta de las instituciones europeas a dicha medida.
EEUU considera que se están concediendo subvenciones ilegales a la empresa aeronáutica Airbus, lo que afecta a sus intereses comerciales en el sector, cuando el país también concede ayudas públicas a Boeing. Una nueva lucha de gigantes y todo un despropósito en forma de guerra comercial que ahora tendrá que ser resuelta en el seno de OMC...y mientras la ralentización del comercio mundial sigue su inexorable camino en perjuicio de gobiernos, empresas y ciudadanos.
lunes, 2 de mayo de 2016
Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica
"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas".
Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.
No es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país.
los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.
Para ello se han centrado en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.
Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.
Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.
Los autores también observan que más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.
Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.
El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.
Existen varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.
El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.
De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.
Conclusión.
Parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales...algunas de las cuestiones a plantear se refieren a lo siguiente:
¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?
Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación
¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?
¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?
Fuente: Richard M. Steers y Alan D. Meyers/ IESE Insight.
miércoles, 17 de febrero de 2016
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir
"Seguridad jurídica, doing business, instituciones fuertes, fiscalidad, crecimiento económico... muchos son los indicadores a considerar para invertir o no hacerlo en un determinado país".
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
lunes, 14 de diciembre de 2015
La travesía interna hacia la inteligencia cultural en escenarios globales: Tres mentalidades básicas
"El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes".
La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.
Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.
Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:
1. Un profundo interés en las personas.
No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.
Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.
Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.
2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.
Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.
La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.
3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.
La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.
La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.
En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.
Conclusión.
¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.
¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.
Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.
Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:
1. Un profundo interés en las personas.
No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.
Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.
Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.
2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.
Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.
La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.
3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.
La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.
La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.
En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.
Conclusión.
¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.
¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 7 de junio de 2015
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global
"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 6 de abril de 2015
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta
"Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo".
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
martes, 17 de marzo de 2015
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial
"La RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad."
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial.
Podemos definir la ética empresarial como el conjunto de valores éticos y morales que guían el comportamiento de una organización, el cual resulta del conjunto de actuaciones individuales de sus accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y demás grupos de interés, y que influyen en el desarrollo de la actividad de negocio y en los impactos de esta en el entorno.
La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores, gestionando adecuadamente sus impactos (minimizando los negativos y maximizando los positivos) a lo largo del desarrollo de su actividad.
Así, la RSE se ha convertido en el vehículo a través del cual la empresa desarrolla los mecanismos necesarios para cumplir con estándares éticos e impactar positivamente en la sociedad y el medioambiente. Pero, ¿ha servido realmente la RSE para este propósito?.
Para responder a esta pregunta, veamos la historia reciente de la RSE. La responsabilidad social empresarial y la ética en los negocios cobraron relevancia a partir de Howard Bowen, el cual escribió en 1953 “Social Responsibilities of the Businessman” donde enuncia la primera definición de la RSE. En 1970, y en dirección contraria a Bowen, Milton Friedman publica un artículo en el New York Times titulado “The social Responsability of business is to increase its profits”, negando la responsabilidad social de las empresas.
Recientemente, Michael Porter y Mike Kramer enuncian la teoría del “Creating Shared Value” (2011) como un conjunto de políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa y al mismo tiempo las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las que esta opera, planteamiento ampliamente aceptado en nuestros días.
Según esto, la RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad. Y todo ello se debe realizar de una manera estratégica, transversal y sostenible, incorporando las expectativas de sus grupos de interés surgidas de un diálogo abierto y continuo.
¿Y es así como se está implementando la RSE en la empresa? Según el barómetro de Grayling (2013), el 37% de las empresas españolas no contempla, o lo hace de forma puntual, el área de Responsabilidad Social en su estrategia corporativa, frente al 27% de las empresas que no lo hace a escala global.
El informe muestra que únicamente existe una estrategia totalmente desarrollada en Responsabilidad Social en el 7% de las empresas españolas. Adicionalmente, y a pesar de la aceptación general de la teoría del “valor compartido”, el estudio “The Truth About CSR” (Rangan, Chase y Karim. Harvard, 2014) muestra que es minoritaria su implementación, estando la mayoría de las empresas centradas en un enfoque meramente filantrópico y/o medioambientalista, aspectos que si bien son una condición necesaria, no son condición suficiente para su pleno desarrollo.
Según el “5º Informe El ciudadano y la RSE. 2015” de Fundación ADECCO, el 65% de los ciudadanos no está familiarizado con la RSE y el 61% piensa que las empresas españolas están por debajo de las europeas en la escala de responsabilidad. Y esta percepción la ratifica el “Trust Barometer 2015” de Edelman, en donde se observa que la confianza en las empresas españolas, a pesar de haber crecido respecto a 2014, todavía está en el 43%, muy lejos del 57% de media global.
Por lo tanto, la RSE no ha tenido “éxito” como herramienta de gestión de la ética empresarial, y es que aunque la gran mayoría de las grandes empresas asume la necesidad de un comportamiento ético, cuenta con políticas y códigos relacionados con su desarrollo, elabora informes anuales, utiliza herramientas para la gestión eficiente y responsable, colabora con organizaciones sociales en programas de acción social y son auditadas por rankings de sostenibilidad, sus avances en la gestión ética no parecen ser suficientes para un contexto social cada día más exigente.
Sin llegar a afirmar que la RSE es un oxímoron, sí que es cierto que los avances en el proceso de cambio de estrategias de negocio y de relación con la sociedad no son suficientes para afrontar un futuro en el que la sostenibilidad es una cuestión de supervivencia, como muestra el “Global Risks Report 2015” (World Economic Forum) destacando que los peligros más inminentes son una combinación de catástrofes derivadas del cambio climático, la escasez de agua y la persistencia del desempleo.
Por lo tanto, la prosperidad, la productividad y la estabilidad social están en peligro, y las empresas pueden ser parte esencial de la solución, si funcionan de manera responsable, o parte del problema si no lo hacen.
En el momento en el que nos encontramos, es irrelevante cuánto se haya aplicado la RSE en la gestión de la empresa, sino cómo debe ser la RSE que va a enfrentarse a un nuevo escenario internacional en el que se están alterando las estructuras del poder tradicional (más BRICs, menos EE.UU. y UE), con una escora del poder económico desde el Atlántico hacia el Pacífico en donde la ética, el desarrollo y los principios del bienestar y la sostenibilidad se enfocan de manera diferente.
Por esa razón, y en un contexto de economía cada vez más globalizada, las repercusiones de la actividad empresarial son más amplias, porque no es lo mismo hacer negocios en países de la OCDE, con marcos legales que protegen los derechos y fomentan las prácticas empresariales responsables, que en aquellos países donde la ausencia de los mismos propician su vulneración.
Consecuentemente, la prevención y el tratamiento de los impactos negativos de las actividades empresariales sobre los Derechos Humanos son esenciales para un mundo más justo y equilibrado. El informe de John Ruggie sobre “Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos” (ONU, 2011) afirma que las empresas tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y garantizar el acceso a la reparación cuando se vulneren. En este punto, y al no existir (todavía) un marco jurídico internacional de carácter punitivo para el cumplimiento de estos principios, el concepto de “voluntariedad” de la RSE es primordial, pues esta puede convertirse en un marco de actuación que anticipe el desarrollo normativo posterior.
Y para implantar consistentemente la ética en la empresa, se debe comenzar por el diseño de una estrategia de RSE totalmente alineada con la del negocio, ejerciendo un estrecho control de la cadena de suministro, adoptando sistemas integrales de gestión eficiente que reduzcan la Huella Medioambiental y respeten los derechos humanos, todo ello a través de una sólida estructura de gestión responsable, que forme parte de los principales órganos de decisión de la empresa y que impulse un Gobierno corporativo en donde los consejos de administración y las juntas de accionistas supervisen con eficacia e independencia los riesgos del negocio y la actuación honesta de los gestores.
Prueba del camino por recorrer en este punto lo da el estudio “Joining Forces: collaboration and leadership for Sustainability” (Universidad MIT Sloan School of Management) del que resulta que solo el 22% de los directivos percibe que sus juntas realizan una supervisión sustancial en temas de sostenibilidad.
Por último, es clave la medición del valor “total” de la empresa en su entorno. Medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, es esencial para manifestar el auténtico valor que aporta una empresa, ayudándola a demostrar los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera (manteniendo su “licencia social para operar”) y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés.
Y esta gestión responsable debe ser transparente, explicando cómo la actividad empresarial afecta al entorno, siendo el reporte integrado garantía de transparencia y ejercicio de análisis de la ubicación y la importancia real de la RSE en la compañía.
Conclusión.
Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo, aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro, contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía, aumenta la confianza de los grupos de interés, expande las oportunidades de negocio al mismo tiempo que facilita el acceso a nuevos mercados, tiene una influencia positiva en la comunidad, produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo, incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inversores, mejora la reputación de la compañía, genera innovación y mejora la competitividad de la empresa.
Y la certeza de la consolidación de una empresa responsable la dan sus futuros directivos, hoy en escuelas de negocios, los cuales tienen una perspectiva diferente y renovada de los valores que han de regir su carrera profesional y el papel social de esta.
Fuente: Gonzalo Sales Genovés- Responsable de Programas de Responsabilidad Social Corporativa de Ferrovial/ Executive Excellence.
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial.
Podemos definir la ética empresarial como el conjunto de valores éticos y morales que guían el comportamiento de una organización, el cual resulta del conjunto de actuaciones individuales de sus accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y demás grupos de interés, y que influyen en el desarrollo de la actividad de negocio y en los impactos de esta en el entorno.
La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores, gestionando adecuadamente sus impactos (minimizando los negativos y maximizando los positivos) a lo largo del desarrollo de su actividad.
Así, la RSE se ha convertido en el vehículo a través del cual la empresa desarrolla los mecanismos necesarios para cumplir con estándares éticos e impactar positivamente en la sociedad y el medioambiente. Pero, ¿ha servido realmente la RSE para este propósito?.
Para responder a esta pregunta, veamos la historia reciente de la RSE. La responsabilidad social empresarial y la ética en los negocios cobraron relevancia a partir de Howard Bowen, el cual escribió en 1953 “Social Responsibilities of the Businessman” donde enuncia la primera definición de la RSE. En 1970, y en dirección contraria a Bowen, Milton Friedman publica un artículo en el New York Times titulado “The social Responsability of business is to increase its profits”, negando la responsabilidad social de las empresas.
Recientemente, Michael Porter y Mike Kramer enuncian la teoría del “Creating Shared Value” (2011) como un conjunto de políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa y al mismo tiempo las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las que esta opera, planteamiento ampliamente aceptado en nuestros días.
Según esto, la RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad. Y todo ello se debe realizar de una manera estratégica, transversal y sostenible, incorporando las expectativas de sus grupos de interés surgidas de un diálogo abierto y continuo.
¿Y es así como se está implementando la RSE en la empresa? Según el barómetro de Grayling (2013), el 37% de las empresas españolas no contempla, o lo hace de forma puntual, el área de Responsabilidad Social en su estrategia corporativa, frente al 27% de las empresas que no lo hace a escala global.
El informe muestra que únicamente existe una estrategia totalmente desarrollada en Responsabilidad Social en el 7% de las empresas españolas. Adicionalmente, y a pesar de la aceptación general de la teoría del “valor compartido”, el estudio “The Truth About CSR” (Rangan, Chase y Karim. Harvard, 2014) muestra que es minoritaria su implementación, estando la mayoría de las empresas centradas en un enfoque meramente filantrópico y/o medioambientalista, aspectos que si bien son una condición necesaria, no son condición suficiente para su pleno desarrollo.
Según el “5º Informe El ciudadano y la RSE. 2015” de Fundación ADECCO, el 65% de los ciudadanos no está familiarizado con la RSE y el 61% piensa que las empresas españolas están por debajo de las europeas en la escala de responsabilidad. Y esta percepción la ratifica el “Trust Barometer 2015” de Edelman, en donde se observa que la confianza en las empresas españolas, a pesar de haber crecido respecto a 2014, todavía está en el 43%, muy lejos del 57% de media global.
Por lo tanto, la RSE no ha tenido “éxito” como herramienta de gestión de la ética empresarial, y es que aunque la gran mayoría de las grandes empresas asume la necesidad de un comportamiento ético, cuenta con políticas y códigos relacionados con su desarrollo, elabora informes anuales, utiliza herramientas para la gestión eficiente y responsable, colabora con organizaciones sociales en programas de acción social y son auditadas por rankings de sostenibilidad, sus avances en la gestión ética no parecen ser suficientes para un contexto social cada día más exigente.
Sin llegar a afirmar que la RSE es un oxímoron, sí que es cierto que los avances en el proceso de cambio de estrategias de negocio y de relación con la sociedad no son suficientes para afrontar un futuro en el que la sostenibilidad es una cuestión de supervivencia, como muestra el “Global Risks Report 2015” (World Economic Forum) destacando que los peligros más inminentes son una combinación de catástrofes derivadas del cambio climático, la escasez de agua y la persistencia del desempleo.
Por lo tanto, la prosperidad, la productividad y la estabilidad social están en peligro, y las empresas pueden ser parte esencial de la solución, si funcionan de manera responsable, o parte del problema si no lo hacen.
En el momento en el que nos encontramos, es irrelevante cuánto se haya aplicado la RSE en la gestión de la empresa, sino cómo debe ser la RSE que va a enfrentarse a un nuevo escenario internacional en el que se están alterando las estructuras del poder tradicional (más BRICs, menos EE.UU. y UE), con una escora del poder económico desde el Atlántico hacia el Pacífico en donde la ética, el desarrollo y los principios del bienestar y la sostenibilidad se enfocan de manera diferente.
Por esa razón, y en un contexto de economía cada vez más globalizada, las repercusiones de la actividad empresarial son más amplias, porque no es lo mismo hacer negocios en países de la OCDE, con marcos legales que protegen los derechos y fomentan las prácticas empresariales responsables, que en aquellos países donde la ausencia de los mismos propician su vulneración.
Consecuentemente, la prevención y el tratamiento de los impactos negativos de las actividades empresariales sobre los Derechos Humanos son esenciales para un mundo más justo y equilibrado. El informe de John Ruggie sobre “Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos” (ONU, 2011) afirma que las empresas tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y garantizar el acceso a la reparación cuando se vulneren. En este punto, y al no existir (todavía) un marco jurídico internacional de carácter punitivo para el cumplimiento de estos principios, el concepto de “voluntariedad” de la RSE es primordial, pues esta puede convertirse en un marco de actuación que anticipe el desarrollo normativo posterior.
Y para implantar consistentemente la ética en la empresa, se debe comenzar por el diseño de una estrategia de RSE totalmente alineada con la del negocio, ejerciendo un estrecho control de la cadena de suministro, adoptando sistemas integrales de gestión eficiente que reduzcan la Huella Medioambiental y respeten los derechos humanos, todo ello a través de una sólida estructura de gestión responsable, que forme parte de los principales órganos de decisión de la empresa y que impulse un Gobierno corporativo en donde los consejos de administración y las juntas de accionistas supervisen con eficacia e independencia los riesgos del negocio y la actuación honesta de los gestores.
Prueba del camino por recorrer en este punto lo da el estudio “Joining Forces: collaboration and leadership for Sustainability” (Universidad MIT Sloan School of Management) del que resulta que solo el 22% de los directivos percibe que sus juntas realizan una supervisión sustancial en temas de sostenibilidad.
Por último, es clave la medición del valor “total” de la empresa en su entorno. Medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, es esencial para manifestar el auténtico valor que aporta una empresa, ayudándola a demostrar los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera (manteniendo su “licencia social para operar”) y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés.
Y esta gestión responsable debe ser transparente, explicando cómo la actividad empresarial afecta al entorno, siendo el reporte integrado garantía de transparencia y ejercicio de análisis de la ubicación y la importancia real de la RSE en la compañía.
Conclusión.
Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo, aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro, contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía, aumenta la confianza de los grupos de interés, expande las oportunidades de negocio al mismo tiempo que facilita el acceso a nuevos mercados, tiene una influencia positiva en la comunidad, produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo, incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inversores, mejora la reputación de la compañía, genera innovación y mejora la competitividad de la empresa.
Y la certeza de la consolidación de una empresa responsable la dan sus futuros directivos, hoy en escuelas de negocios, los cuales tienen una perspectiva diferente y renovada de los valores que han de regir su carrera profesional y el papel social de esta.
Fuente: Gonzalo Sales Genovés- Responsable de Programas de Responsabilidad Social Corporativa de Ferrovial/ Executive Excellence.
miércoles, 4 de febrero de 2015
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”
"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
lunes, 13 de octubre de 2014
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional
"Perú gana terreno en materia de exportación, contando con un futuro altamente prometedor en el escenario global de los negocios."
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional.
Para poder desarrollar nuevos mercados, los agroexportadores peruanos cuentan con interesantes oportunidades que vienen aprovechando estratégicamente y de manera conjunta, considerando –asimismo- indispensable avanzar en programas que favorezcan la innovación.
Al respecto, cabe mencionar tres casos de éxito de estrategias conjuntas de agro-exportación:
El Café peruano.
El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Se estima que 42 mil familias, es decir 28% de 150 mil familias cafetaleras, están integradas en 730 organizaciones (cooperativas, asociaciones, comités y empresas comunales), en su mayoría con grandes limitaciones para las negociaciones empresariales, pero que han logrado una mayor y mejor dinámica desarrollando programas en conjunto e integrándose a centrales que operan hace 3 décadas.
Asimismo, las nuevas asociaciones de nivel zonal y regional se han involucrado en la producción y exportación de café de alta calidad, inclusive en alianza con tostadores medianos de los países consumidores, principalmente de Europa y Japón. El Perú dispone ahora de una oferta importante de cafés de calidad, gracias al esfuerzo y a las estrategias, tanto de técnicos como de los dirigentes de estas cooperativas.
De esta manera, se ha pasado a tener un café confiable, a pesar de la fluctuación de precios en el mercado internacional. Este esfuerzo desplegado por los pequeños productores organizados, tiene como mayor impulsor estar enfocados en el objetivo por acceder a nuevos mercados y conseguir mejores precios.
De las 75 empresas exportadoras de café que operan en el Perú, 28 corresponden a organizaciones de productores que ofertan estos cafés especiales. Hasta el momento, son 20 empresas las que concentran 90% de las exportaciones y, de éstas, las 10 primeras superan el 75% del valor exportado, mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero, en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas.
Cabe recordar que la exportación de café comenzó en Perú en 1887, teniendo como principales mercados a Alemania e Inglaterra. Hoy el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial, siendo Alemania el país con mayor porcentaje de compra, adquiere 32%, mientras que Estados Unidos compra 22%. Estos países junto a Holanda, Bélgica y Francia, forman parte de los 5 que importan 74% del café peruano.
Sus compradores son medianos y grandes tostadores, interesados en un producto que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de post-cosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado mundial.
Los Mangos de Piura.
Siguiendo el ejemplo de los productores cafetaleros, 35 agricultores piuranos, productores de mango, fueron los primeros en apostar por una asociación que les permitiera vender sus cosechas de manera conjunta. Así en 1996 nació la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura al norte de Perú. Al asociarse, estos productores decidieron trabajar bajo estándares internacionales para poder ganar nuevos mercados.
El inicio fue duro, pero el tiempo les dio la razón, ya que hoy son 170 asociados y su producción anual es de 2200 toneladas aprox., de las cuales exportan entre 1800 a 1900. Además, se trata de la primera organización de productores de mangos peruanos que exporta a mercados internacionales tan exigentes como Estados Unidos y Europa.
Para acceder a estos mercados internacionales contaron con el valioso apoyo de ONGs que los ayudaron a elaborar estrategias y proyectos para participar en giras de negocios como también en ferias internacionales, en las que lograron contactar a clientes interesados en comprar fruta a pequeños productores. Y fue en el 2002 que comenzaron a exportar, colocando 8 contenedores de mango en el mercado internacional, a través de un importador francés, e iniciaron una relación comercial con clientes en Holanda. En el 2009 ingresaron a los mercados de Estados Unidos y Canadá.
Antes de agremiarse, los productores de mango realizaban la cosecha madura o verde de manera artesanal para enviarla a Lima. Ahora sus cosechas son más selectivas, controlan las plantas todo el año y les aplican los nutrientes necesarios para conservar la Certificación Orgánica (90% de los socios están dentro del programa y 10% en proceso de transición).
Al respecto, siendo el mercado internacional tan exigente en calidad, las certificaciones son la mayor garantía en la calidad de los productos de la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura, sobre todo para poder acceder a mercados competitivos como los de Estados Unidos y Europa. Al respecto, en noviembre 2003, la Asociación obtuvo la certificación de comercio justo–FLO, que conserva actualmente además de la Certificación Orgánica y la Certificación Global Gab.
Para poder obtener estas certificaciones, los productores de la Asociación trazan sus productos desde el inicio de su producción (siembra, cosecha, transporte a planta de procesamiento, selección, empaque de la fruta, hasta la exportación), porque así se tiene la seguridad que la fruta viene de los campos que han sido controlados todo el año por el área de producción y sobre todo que han sido llevados de acuerdo a las exigencias de una certificación.
Como se puede ver, trabajar con productos perecibles es complicado, pero estos productores agrupados siempre han tenido el cuidado suficiente para minimizar riesgos y lograr cosechas aptas para exportar. Asimismo iniciaron un proyecto que, además de evitar que la fruta se pierda, permite darle un valor agregado, se trata de la producción de pulpas de frutas y deshidratados (frutas secas).
La Quinua, grano andino.
El mundo descubrió la quinua y ha empezado a demandarla. Además este grano andino, que tiene un extraordinario contenido alimenticio y proteico, es hoy un elemento de integración económica y de inclusión social para muchas zonas alto andinas del Perú.
En los últimos 10 años las exportaciones de quinua se han incrementado en 100 veces, en el 2012 llegaron a US$ 35.5 millones, y este año (2014) va a seguir esa tendencia, se espera superar las ventas a los principales mercados por US$ 45 millones.
Por lo cual el Ministerio de Agricultura y Riego trabajará conjuntamente con los gobiernos regionales, locales, organizaciones de productores, asociaciones e instituciones académicas, para lograr superar a Bolivia como el primer productor mundial de quinua, y se tendrá una estrategia para posicionar a la producción peruana en un mercado de calidad.
Estratégicamente, la quinua será el punto de partida clave para promover otros granos andinos como: la kiwicha, la cañihua, el tarwi. Así se podrá tener un portafolio más diversificado de productos nativos que conquistarán los principales mercados mundiales.
Al respecto, el gobierno peruano ha abordado temas como la situación actual de los granos andinos, la producción nacional, los puntos críticos y las estrategias para su desarrollo. Asimismo, ha considerado la productividad, la calidad y el valor nutricional de los granos andinos, la información nutricional y el uso de las principales variedades comerciales de quinua, entre otros aspectos relevantes para lograr el objetivo de esta estrategia de internacionalización.
Fuente: Mónica Berger- Consultora y Coach Ejecutivo en Lee Hecht Harrison - DBM /Alumna MBA Internacional Escuela Europea de Negocios (Lima- Perú)
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional.
Para poder desarrollar nuevos mercados, los agroexportadores peruanos cuentan con interesantes oportunidades que vienen aprovechando estratégicamente y de manera conjunta, considerando –asimismo- indispensable avanzar en programas que favorezcan la innovación.
Al respecto, cabe mencionar tres casos de éxito de estrategias conjuntas de agro-exportación:
El Café peruano.
El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Se estima que 42 mil familias, es decir 28% de 150 mil familias cafetaleras, están integradas en 730 organizaciones (cooperativas, asociaciones, comités y empresas comunales), en su mayoría con grandes limitaciones para las negociaciones empresariales, pero que han logrado una mayor y mejor dinámica desarrollando programas en conjunto e integrándose a centrales que operan hace 3 décadas.
Asimismo, las nuevas asociaciones de nivel zonal y regional se han involucrado en la producción y exportación de café de alta calidad, inclusive en alianza con tostadores medianos de los países consumidores, principalmente de Europa y Japón. El Perú dispone ahora de una oferta importante de cafés de calidad, gracias al esfuerzo y a las estrategias, tanto de técnicos como de los dirigentes de estas cooperativas.
De esta manera, se ha pasado a tener un café confiable, a pesar de la fluctuación de precios en el mercado internacional. Este esfuerzo desplegado por los pequeños productores organizados, tiene como mayor impulsor estar enfocados en el objetivo por acceder a nuevos mercados y conseguir mejores precios.
De las 75 empresas exportadoras de café que operan en el Perú, 28 corresponden a organizaciones de productores que ofertan estos cafés especiales. Hasta el momento, son 20 empresas las que concentran 90% de las exportaciones y, de éstas, las 10 primeras superan el 75% del valor exportado, mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero, en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas.
Cabe recordar que la exportación de café comenzó en Perú en 1887, teniendo como principales mercados a Alemania e Inglaterra. Hoy el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial, siendo Alemania el país con mayor porcentaje de compra, adquiere 32%, mientras que Estados Unidos compra 22%. Estos países junto a Holanda, Bélgica y Francia, forman parte de los 5 que importan 74% del café peruano.
Sus compradores son medianos y grandes tostadores, interesados en un producto que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de post-cosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado mundial.
Los Mangos de Piura.
Siguiendo el ejemplo de los productores cafetaleros, 35 agricultores piuranos, productores de mango, fueron los primeros en apostar por una asociación que les permitiera vender sus cosechas de manera conjunta. Así en 1996 nació la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura al norte de Perú. Al asociarse, estos productores decidieron trabajar bajo estándares internacionales para poder ganar nuevos mercados.
El inicio fue duro, pero el tiempo les dio la razón, ya que hoy son 170 asociados y su producción anual es de 2200 toneladas aprox., de las cuales exportan entre 1800 a 1900. Además, se trata de la primera organización de productores de mangos peruanos que exporta a mercados internacionales tan exigentes como Estados Unidos y Europa.
Para acceder a estos mercados internacionales contaron con el valioso apoyo de ONGs que los ayudaron a elaborar estrategias y proyectos para participar en giras de negocios como también en ferias internacionales, en las que lograron contactar a clientes interesados en comprar fruta a pequeños productores. Y fue en el 2002 que comenzaron a exportar, colocando 8 contenedores de mango en el mercado internacional, a través de un importador francés, e iniciaron una relación comercial con clientes en Holanda. En el 2009 ingresaron a los mercados de Estados Unidos y Canadá.
Antes de agremiarse, los productores de mango realizaban la cosecha madura o verde de manera artesanal para enviarla a Lima. Ahora sus cosechas son más selectivas, controlan las plantas todo el año y les aplican los nutrientes necesarios para conservar la Certificación Orgánica (90% de los socios están dentro del programa y 10% en proceso de transición).
Al respecto, siendo el mercado internacional tan exigente en calidad, las certificaciones son la mayor garantía en la calidad de los productos de la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura, sobre todo para poder acceder a mercados competitivos como los de Estados Unidos y Europa. Al respecto, en noviembre 2003, la Asociación obtuvo la certificación de comercio justo–FLO, que conserva actualmente además de la Certificación Orgánica y la Certificación Global Gab.
Para poder obtener estas certificaciones, los productores de la Asociación trazan sus productos desde el inicio de su producción (siembra, cosecha, transporte a planta de procesamiento, selección, empaque de la fruta, hasta la exportación), porque así se tiene la seguridad que la fruta viene de los campos que han sido controlados todo el año por el área de producción y sobre todo que han sido llevados de acuerdo a las exigencias de una certificación.
Como se puede ver, trabajar con productos perecibles es complicado, pero estos productores agrupados siempre han tenido el cuidado suficiente para minimizar riesgos y lograr cosechas aptas para exportar. Asimismo iniciaron un proyecto que, además de evitar que la fruta se pierda, permite darle un valor agregado, se trata de la producción de pulpas de frutas y deshidratados (frutas secas).
La Quinua, grano andino.
El mundo descubrió la quinua y ha empezado a demandarla. Además este grano andino, que tiene un extraordinario contenido alimenticio y proteico, es hoy un elemento de integración económica y de inclusión social para muchas zonas alto andinas del Perú.
En los últimos 10 años las exportaciones de quinua se han incrementado en 100 veces, en el 2012 llegaron a US$ 35.5 millones, y este año (2014) va a seguir esa tendencia, se espera superar las ventas a los principales mercados por US$ 45 millones.
Por lo cual el Ministerio de Agricultura y Riego trabajará conjuntamente con los gobiernos regionales, locales, organizaciones de productores, asociaciones e instituciones académicas, para lograr superar a Bolivia como el primer productor mundial de quinua, y se tendrá una estrategia para posicionar a la producción peruana en un mercado de calidad.
Estratégicamente, la quinua será el punto de partida clave para promover otros granos andinos como: la kiwicha, la cañihua, el tarwi. Así se podrá tener un portafolio más diversificado de productos nativos que conquistarán los principales mercados mundiales.
Al respecto, el gobierno peruano ha abordado temas como la situación actual de los granos andinos, la producción nacional, los puntos críticos y las estrategias para su desarrollo. Asimismo, ha considerado la productividad, la calidad y el valor nutricional de los granos andinos, la información nutricional y el uso de las principales variedades comerciales de quinua, entre otros aspectos relevantes para lograr el objetivo de esta estrategia de internacionalización.
Fuente: Mónica Berger- Consultora y Coach Ejecutivo en Lee Hecht Harrison - DBM /Alumna MBA Internacional Escuela Europea de Negocios (Lima- Perú)
sábado, 22 de febrero de 2014
Organizaciones en constante movimiento: Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio
"Tanto las personas como las organizaciones se enfrentan diariamente a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios... en esta situación de constante cambio ¿cómo no sentirse incómodo?,¿cómo no sentirse vulnerable?".
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
lunes, 9 de diciembre de 2013
El nuevo escenario global de la industrialización: Cambiando el concepto de competitividad empresarial
"Dictaba Fray Luis de León a la vuelta de sus clases en la Universidad de Salamanca, su famosa frase “Como decíamos ayer…”; convertida en un referente para acotar situaciones de continuidad tras un espacio de interrupción o ruptura. Hoy dentro de un contexto de regeneración productiva, las empresas se debaten entre el “como decíamos ayer” anterior a las deslocalizaciones y la conformación de un nuevo escenario competitivo"
El nuevo escenario global de la industrialización: Cambiando el concepto de competitividad empresarial.
A finales de los años 90 el tejido industrial de nuestro país, empezó a notar la influencia de las deslocalizaciones industriales iniciando un proceso “de ida” hacia los países asiáticos. 20 años después y tras sufrir las consecuencias de un auténtico tsunami que ha arrasado a multitud de empresas y negocios, empiezan a notarse las primeras reacciones de un proceso “de vuelta”.
Gracias a un aumento relevante de la productividad de nuestras empresas y del incremento de los costes sociales y productivos en los países asiáticos. Estamos asistiendo a un incipiente movimiento de relocalización productiva “de vuelta”, dentro de un escenario competitivo opuesto al que generó el proceso “de ida”.
Un escenario competitivo distinto.
En los inicios de las deslocalizaciones, en el proceso “de ida”, los modelos de negocio que posibilitaban las producciones eran consecuencia directa de las estructuras competitivas de las empresas. Éstas definían sus productos y servicios en base a la estructura tecnológica, productiva, de canal, de marcas, etc. de que disponían: Los modelos de negocio eran causa / efecto de las estructuras.
Fue el deterioro competitivo de dicha estructura la causa de los movimientos migratorios productivos en busca de una aparente competitividad bajo el principio: “Que produzcan otros”.
Tras unos primeros síntomas de falsa competitividad, aparecieron las duras consecuencias del proceso: Las empresas dejaron en manos de sus proveedores asiáticos no sólo las producciones, si no la fuente regenerativa de identificación de nuevas oportunidades y la base de los procesos de amortización; de este modo se invirtió un aparente círculo virtuoso y los “a priori” proveedores asiáticos productivos, consiguieron que sus “clientes” se convirtieran en sus proveedores comerciales y de canal, siempre a expensas de sus decisiones estratégicas, en resumidas cuentas se cambiaron las tornas.
Hoy, con la drástica bajada de costes productivos y sociales, junto al encarecimiento social de los países asiáticos, se permite un “giro” en el escenario y un cierto regreso de las producciones. Esta aparente oportunidad trae consigo un grave peligro en un análisis simple del mismo, ya que el escenario “de vuelta”, es radicalmente distinto al “de ida”.
Los nuevos negocios y sus oportunidades ya no son consecuencia de las estructuras empresariales y en cierto modo éstas son un lastre hacia la evolución competitiva. Hoy los negocios son consecuencia directa de las detecciones y acotaciones de oportunidades más allá de las estructuras de que disponga para su explotación. En consecuencia podríamos decir incluso, que el dejar ir un cierto lastre productivo es hoy parte de una liberalización competitiva.
Los modelos de negocio son consecuencia directa de la capacidad de detectar y estructurar oportunidades en tiempo real, para lo que se necesita ligereza, elasticidad, adaptación al entorno y una gran capacidad de estructurar y desestructurar medios.
Un escenario competitivo destructivo.
Qué ha cambiado en este nuevo escenario?, evidentemente apuntar a una única causa es una simplificación de algo realmente complejo, pero una de ellas apunta como prioritaria: La velocidad en los procesos de amortización industrial.
Hoy los consumidores hemos dictado a los mercados y en consecuencia a las industrias que los abastecen una velocidad de nuevas propuestas y ofertas imposible de ser satisfecha. Exigimos novedad continua y ésta se ha convertido en el primer factor de compra: Es la novedad por encima del valor de uso el principal motor económico y ahí es donde radica la complejidad del sistema, incluso muy por encima de la tecnología y la detección de nuevas oportunidades reales.
Las empresas no disponen de tiempo material suficiente para responder con velocidad a las demandas de los mercados y al mismo tiempo amortizar sus inversiones productivas, por lo que acaban siendo presa de un círculo competitivo destructivo: Si producen con la velocidad demandada, la falta de márgenes productivos consecuencia de no amortizar totalmente sus inversiones los destruye.
Si producen con la velocidad de amortización, los mercados los marginan por la falta de novedad. Ambas situaciones provocan tarde o temprano serios problemas competitivos a las empresas: Nokia y Apple son en sus dos extremos ejemplos de esta circunstancia, la primera fue víctima de la falta de novedad y de una falsa sensación de envejecimiento, y quizás hoy estamos viviendo los primeros síntomas del exceso de novedad de Apple en una autodestrucción de su valor por el exceso de novedad y el excesivo cambio de referencias.
Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine.
jueves, 15 de agosto de 2013
Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo
"En la actual economía global, todas las compañías, desde las de Fortune 500 hasta las pequeñas empresas, miran hacia el exterior en búsqueda de oportunidades para crecer. Con tanto en juego, los presentadores que representan a estas compañías con frecuencia sienten una enorme presión para triunfar, por lo que es imprescindible conocer el impacto que las diferencias culturales tienen en la forma de comunicarse, si lo que quieren es ser efectivos".
Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo.
Un presentador global efectivo demuestra inteligencia cultural: Conoce las expectativas que las personas de otras culturas tienen sobre comunicación, relaciones, conflicto y otros aspectos de la gestión empresarial, y sabe cómo utilizar este conocimiento para ajustar el contenido y el enfoque de su presentación para amoldarse a su audiencia.
Con el objetivo de mejorar su inteligencia cultural e incrementar el impacto de sus presentaciones, analizamos siete claves para realizar presentaciones efectivas ante audiencias internacionales:
1. Enfoque la información a la cultura de la audiencia: Utilice ejemplos, casos de estudio y escenarios que sean relevantes a la región geográfica y cultura de su audiencia. Compartir un caso de éxito de una empresa argentina puede no ser relevante o creíble para una audiencia mexicana. Encuentre un ejemplo local que le permita hacer comprender sus argumentos.
2. Utilice metáforas, analogías y temáticas específicas a la cultura: Si quiere utilizar una analogía de deportes en la India; cricket es más relevante que fútbol. Cuando tenga un mix de culturas en tu audiencia, piense en temas más generales que todos puedan relacionar.
3. Provea e informe sobre el contenido de la presentación a la audiencia por adelantado: Esto les concede tiempo suficiente para revisar el contenido antes de la presentación, lo cual es importante cuando necesitan comprender conceptos complejos o información detallada.
4. Ajuste su estilo de interacción a la audiencia que le escucha: Las audiencias participan de manera diferente dependiendo de la cultura. Algunas se involucran mucho, participan en los ejercicios y bombardean con preguntas, mientras que otras son más reservadas. Proporcione alternativas para el diálogo y el feedback, ya que la forma de hablar frente al público puede no encajar con todas las culturas.
5. Conéctese con su audiencia antes y después de la presentación: En varias culturas, mucho de la discusión y la toma de decisiones ocurre fuera de la presentación formal. Por lo tanto, destine algo de su tiempo, una vez finalizada la presentación para responder preguntas en forma privada.
6. Modifique su comunicación no verbal: Algunas culturas son muy animadas y aprecian los movimientos de las manos y una presentación enérgica, mientras que otras esperan que el presentador permanezca en calma. Por ejemplo, la estadounidense, la alemana y la austríaca consideran al contacto visual prolongado y directo cómo un signo de sinceridad y confianza. Otras, incluida la japonesa y la latina, pueden considerarlo agresiva o invasiva del espacio personal.
7. Haga pausas, para su audiencia y para Ud. mismo: Cuando hable con personas de diferente lengua nativa, es importante hacer pausas para dar tiempo a absorber, (posiblemente traducir), y comprender lo que ha querido decir. Hacer pausas también le otorga a Ud. el tiempo necesario para pensar, seleccionar las palabras correctas y pronunciarlas claramente.
Conclusión.
Cuando se trata de presentar en un escenario global, la inteligencia cultural importa. Si se toma el tiempo suficiente para personalizar el contenido y el enfoque acertado hacia la cultura de la audiencia, va a cosechar las recompensas de una comunicación clara y una relación de negocios positiva hacia el futuro.
¿Cómo han sido sus experiencias presentando ante una audiencia internacional?.
Fuente: ICEBERG Consulting
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