Retos y paradigmas de la empresa del siglo XXI: Pensamiento, estrategia y acción

En el complejo, competitivo y cambiante contexto global en el que las organizaciones desarrollan actualmente su actividad la empresa- con independencia de su tamaño- debe de ser consciente, -asumiendo el argumento desde el pensamiento crítico, la planificación y la estrategia-, de que el verdadero poder del mercado se encuentra más allá de las fronteras nacionales.


Un coste de oportunidad que implica llegar más lejos a través de la optimización del poder de compra y de venta, además de un posicionamiento que servirá como instrumento para dar la respuesta más adecuada a las posibles contingencias, incertidumbres y desafíos asociados al cada vez más complejo escenario en el que desenvuelve esa actividad.

Porque a día de hoy las compañías que no se internacionalizan están condenadas a perder su influencia y esa cuota de poder tan necesaria......o lo que sería peor - y casi seguro-, a arriesgar su supervivencia a largo plazo, porque lo que no haga una empresa lo terminará por hacer una competencia que acabará por ocupar su espacio.

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto

"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.

Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.

1. Identificar la oportunidad y generar la idea.

El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.

Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.

El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.

2. Dimensionar la oportunidad.

Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.

Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.

3. Desarrollar el concepto.

En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.

Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.

Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.

4. Realizar el concepto y probarlo.

El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:

•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.

•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.

Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.

5. Posicionar y lanzarlo.

Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.

Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.

Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.

Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.

Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.

Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?

"La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones".

Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?.

Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.

Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.

La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.

Webs adaptadas.

Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.

De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.

Las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se centran en:

1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.

2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.

3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.

4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.

Aplicaciones móviles.

Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.

Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.

Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.

1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.

2. Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.

3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.

4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.

5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.

6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.

7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.

Conclusión.

Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.

El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.

Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight.

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

"¿Cómo procesamos la información para la compra de productos? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo se puede explotar esta circunstancia?".

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?


Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.

Branded Content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario

"El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”.

Branded content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario.

¿Que es el branded content? Si no lo sabe es porque se está quedando un poco obsoleto en el mundo del marketing. Una definición válida del término podría ser esta: El branded content consiste en generar contenidos de interés normalmente vinculados de una manera más o menos indirecta a una marca.

No se trata de generar publicidad donde explícitamente se enumeran las ventajas del producto, donde se vende, o donde se hace promoción evidente, sino que se trata de contar algo de interés al lector/oyente/espectador, y que éste lo relacione con la marca.


La publicidad a la antigua usanza va perdiendo fuerza frente al branded content, un modelo mucho más sutil pero que también es más capaz de captar la atención del usuario. El branded content no vende, pero genera seguidores que estarán como locos por comprar.

Algunos modelos de Branded Content.

1. Muchos de los artículos redactados en las páginas web son branded content. No venden nada, sino que generan imagen de sus autores, que desean darse a conocer contando cosas interesantes a sus lectores de manera gratuita.

2. Buena parte de marketing viral es sin duda branded content. Los usuarios generan un contenido que encanta a la gente, y que incluye algo relativo a una marca. Esto a veces ocurre de manera incuso no buscada, por ejemplo cuando un usuario “cuelga” en Youtube un vídeo donde aparece su iPhone, o cuando una revista publica una comparativa entre un Audi y un BMW.

3. Google y las redes sociales AMAN los contenidos frescos, interesantes y originales. Si quiere posicionar su página web o darse a conocer en la red no hay mejor manera que generar contenidos naturales, interesantes y que la gente vote, twitee, replique, desarrolle y comparta en sus redes sociales.


Foxize School, una escuela de negocios especializada en los negocios digitales, conjuntamente con ADman Media, una empresa líder en Marketing Online, Branded Content, y Posicionamiento en Buscadores, han creado un gran ejemplo de branded management componiendo un ebook gratuito formado por 41 auténticos expertos en marketing de grandes multinacionales y empresas de publicidad. Por citar algunos nombres de empresas implicadas en el proyecto hay gente de la Escuela de Negocios ESADE, de Telefónica, o de la entidad financiera La Caixa.

El significado del Branded Content expresado en algunas frases.

1. “Ya es hora de que las marcas aprendan a ligar (…) Llámalo Branded Content si quieres”. Aleix Gabarre.

2. “El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”, Iu la Lueta, Branded Content writer en The Conquistadors Collective NY.

3. “¡Necesitamos que el consumidor nos ame! Ya no se trata de impactar, se trata de generar audiencia”- Alejo Reyes.

Conclusión.

Si su marca no tiene nada que contar, posiblemente es porque no interesa... no piense solo en vender yaprenda a cautivar al usuario ¿su empresa practica el Branded Content?.

Fuente: Managers Magazine.

Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local

"El marketing digital local puede ser mucho más efectivo que el de ámbito nacional a la hora de conseguir que el cliente visite nuestro establecimiento y compre, sobre todo en el caso de los comercios minoristas y la restauración".

Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.

En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.

Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.

Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.

Beneficios de la estrategia local.

Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.

La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.

Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.

Qué canales debe considerar.

Son siete canales más relevantes del marketing digital local:

1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.

2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.

3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.

4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.

5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.

6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".

7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.

Objetivos, canales y medición.

Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.

En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.

Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio

"La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en números y se dedican muy poco a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresarial afronta demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en cuenta las ganancias".

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio.

Pocos entrepreneurs pueden anticipar correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo de negocios que demuestre que se ha pensado acerca del éxito o el fracaso del emprendimiento. Por ejemplo,en un negocio dedicado a la producción de software, el emprendedor debería analizar y considerar el impacto de recurrir a diversos canales de distribución.

Factores críticos del nuevo Plan de Negocios.

Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e interdependientes para todo nuevo emprendimiento:

1. Las personas: Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el emprendimiento, como también las personas externas que proveen servicios clave o recursos importantes, tales como abogados, contadores o proveedores.

2. La oportunidad: Un perfil del negocio en sí mismo qué venderá y a quién, cual es su capacidad de crecimiento y cuán rápidamente puede hacerlo, cuáles son sus economías, quiénes y qué puede obstaculizar su camino hacia el éxito.

3. El contexto: Una amplia perspectiva relativa al marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el entrepreneur no puede controlar.

4. Riesgos y recompensas: Un asesoramiento de todo lo que puede salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo emprendedor.

Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. pero quizás el aspecto más relevante sea el contar con un equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen.. el capital humano siempre es la clave.

La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no suele ser tan clara.

¿Es la oportunidad de nuestra vida?.

Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios debe responder:

1. ¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio?.

3. ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra inevitable para el cliente?.

4. ¿Qué criterios se van a utilizar para poner precio al producto o servicio?.

5. ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de clientes identificados?.

6. ¿Cuál es el coste (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?.

7. ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio?.

8. ¿Cuánto cuesta apoyar y dar respuesta a un cliente?.

9. ¿Cuán fácil es retener y fidelizar al cliente?.

No siempre es fácil conocer la respuesta probable del consumidor a los nuevos productos o servicios. El mercado es tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo, pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico.

Los inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.

El capital necesario para funcionar.

Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:

1. ¿Cuándo deberemos adquirir recursos tales como provisiones, materias primas y gente?.

2. ¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello?.

3. ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente?.

4. ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente pague el producto o servicio?.

5. ¿Qué capital es necesario para sostener financieramente el valor de la moneda en venta?.

Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar rápidamente y pagar con retraso.

El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese ideal está el nuevo emprendimiento. Aún si la respuesta es “no demasiado cerca”, como suele ser, al menos podrá discutirse esa verdad ya explicitada.

Preguntas que deben contestarse sobre la competencia.

1. ¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?.

3. ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de ingresar en el sector?.

4. ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud de sus competidores?.

5. ¿Quién más podría ser capaz de advertir, detectar y explotar la misma oportunidad?.

6. ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales formando alianzas?.

Preguntas sobre el equipo de emprendedores.

1. ¿De dónde provienen los fundadores?.

2. ¿Cuál es su bagaje profesional y experiencia? ¿Dónde estudiaron?¿Dónde trabajaron y para quién?.

3. ¿Cuáles han sido sus logros profesionales y personales más destacados?.

4. ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?.

5. ¿Con qué experiencia cuentan para abordar este nuevo reto empresarial?.

6. ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del emprendimiento y las dificultades que enfrentará?.

7. ¿Están preparados profesionalmente para reclutar personal de primer nivel?.

8. ¿Cómo responderán ante la adversidad?.

9. ¿Cuán comprometidos están con el nuevo emprendimiento?.

10. ¿Cuáles son sus motivaciones para abordar el negocio e implicarse en él?.

11. ¿Qué funciones desarrollaría cada uno de ellos?.

Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan arriesgarse, pero es evidente que cualquier persona prefiere evitar los riesgos.

Conclusión.

Los negocios son como el ajedrez: Para alcanzar el éxito se deben anticipar movimientos por adelantado. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo emprendimiento deberá afrontar.

El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo, conviene lanzar parte de él, para que un grupo focal analice el producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se quiere realmente, su rendimiento y la estrategia y fases a seguir y completar hasta alcanzar los objetivos previstos.

Fuente: William A. Sahlman – Harvard Business Review/ Managers Magazine

Cuando el marketing lo es casi todo: Ocho claves para conocer al consumidor del futuro

"Los perfiles que están adoptando los consumidores hoy en día son cada vez más diversos y variopintos. La hipersegmentación de las diferentes categorías de producto sumado a un exceso de oferta y unos hábitos de vida cada vez más variados hacen que sea más difícil encasillar al consumidor según un estereotipo o una conducta más o menos homogénea"

Cuando el marketing lo es casi todo: Ocho claves para conocer al consumidor del futuro.

En este complejo escenario comienzan a destacar determinados aspectos o tendencias que de cara al desarrollo de productos/servicios es importante tener en cuenta. Estos aspectos vienen dados por las nuevas costumbres y hábitos de vida del consumidor actual y su profundización nos pueden conducir al desarrollo de productos/servicios más adaptados a sus necesidades.

1. La clave: Productos y servicios más completos.

La incorporación de la mujer al trabajo y los largos desplazamientos han terminado por romper la antigua estructura familiar típica de muchos países. Las comidas ya no se hacen en casa, son habituales las jornadas de 10-12 horas. El tiempo es sobre todo, de lunes a viernes, un bien escaso. Los productos preparados de la alimentación cobran una importancia mayor en los lineales de nuestros hipermercados, y no es una moda. La línea de productos preparados es la que más crece en los últimos años. La hostelería “rápida” también crece y los servicios que facilitan la vida al consumidor también hacen su agosto: tintorerías, compras por Internet, asistencia doméstica…


2. La clave: Ajustarse a las necesidades del cliente.

Estoy solo: ¡Y qué!. Son cada vez más y lo serán en un futuro. Los cambios sociales y el aumento de los divorcios y separaciones están dando como fruto una tipología nueva de consumidores: Las familias unipersonales. En la mayoría de los casos urbanos, con estudios, trabajo… y dinero este perfil de consumidor no dispone de una familia a la que mantener y por lo tanto disfruta de sus ingresos para beneficio propio. Lo hemos visto en la alimentación como determinados fabricantes de productos preparados han decidido crear la conocida “monodosis”. Pero también lo estamos viendo en ofertas de viajes, inmobiliaria…


3. La clave: Desarrollo de nuevas alternativas de ocio.

Ocio: menos pero más. Cada vez disponemos de menos tiempo de ocio pero curiosamente este tiempo cada vez resulta más caro. Si hiciésemos una comparativa de cuánto nos costaba hace diez años la hora de ocio en comparación con hoy ésta saldría irrisoria. Estamos viviendo en una sociedad en la que no irse de vacaciones a algún destino en concreto parece que es algo deprimente, pero ya no basta con irse una vez al año, ahora se estila hacerlo al menos dos, una en verano y otra en invierno. La oferta turística, hotelera, gastronómica, lúdico-festiva es mayor que nunca pero es que nadie se priva. El tiempo libre cada vez es menor pero el gasto en él sigue en aumento.


4. La clave: Mayor orientación a los colectivos de inmigrantes.

Soy de fuera, pero consumo aquí. El crecimiento inexorable de la inmigración en los países más desarrollados es un hecho. Ya se hablan de cifras que marean y las grandes marcas ya los tienen en cuenta a la hora de diseñar sus productos e incluso su comunicación. Algunos colectivos cuentan con sus propias tiendas, medios de comunicación e incluso compañías de transporte. Varias empresas de alimentación españolas se están acercando al mercado musulmán y hasta clubes de fútbol han diseñado productos para ellos.


5. La clave: Mercado de primeros precios, Métodos de mago y facilidades de compra.

Endeudamiento. En el caso de España el ciudadano medio se encuentra en un nivel de endeudamiento del 60-70% y esto sí es un factor de riesgo para el consumo. Vemos como cada vez surgen nuevas empresas de créditos rápidos, acumulación de deudas… Tengámoslo en cuenta de cara a aquellos productos de cuantía importante.

6. La clave: Incluir el concepto emocional en mi producto/servicio.

Primero al corazón. El crecimiento de ventas que están experimentando los productos de lujo no tiene precedentes. Y es que el factor emocional juega una importante baza. Pero esto no debe quedarse únicamente en los productos de lujo, productos mucho más racionales han querido jugar con este aspecto más emocional consiguiendo muy buenos resultados. Es el caso de Fiat y su reedición de un famoso utilitario que le está brindando un excelente promedio de ventas.

7. La clave: Diferenciación en base a producto/servicio con componente técnico.

Y esto ¿de qué está hecho?. La formación del consumidor y el nivel de exigencia va en aumento. Ya no le vale con cubrir sus necesidades básicas sino que ahora mira rendimientos, ingredientes, composiciones… Frente a esto las marcas de primer precio siempre efectuarán su competencia pero desde otro nivel.

8. La clave: diferenciación y creación de valor de la marca.

¿De qué marca?. Factor clave que asegura y complementa al producto al que acompaña. Cada vez somos más marquistas y la construcción de unos buenos cimientos garantizan un buen edificio por lo que la construcción de las marcas sigue en su apogeo sobre todo cuanto más cuantiosa es la compra. Pero incluso para compras de consumo básico la marca como suma de algunos factores anteriores incide como factor decisorio de compra.

Fuente: Bértol Gorospe / Director ID Inteligencia