De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional

"Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente"

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces... ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio realizado por Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta. Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar. Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores. Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: En segundo lugar, es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Finalmente, hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Pero, lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz

Y todo ello, sin embargo, se puede aprender. Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: no son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: o nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence.

Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico

"En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad".

Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico.

Transparency International publicó recientemente su primer análisis sobre transparencia corporativa, midiendo la cantidad y la calidad de la divulgación entre las 120 empresas más grandes del mundo.

¿Los resultados? Ninguna de las empresas norteamericanas logró situarse entre las 10 compañías más transparentes (sorprendentemente, una ocupó uno de los últimos lugares: Berkshire Hathaway, de Warren Buffet). Seis de las top ten eran europeas, incluyendo al Banco Santander, que ocupaba el quinto lugar.

En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad. De hecho, las compañías tiene una responsabilidad hacia sus stakeholders de pensar sobre la estrategia del negocio no solo dentro de los confines estrictos de los números, sino desde una perspectiva más holística, considerando cómo hacen negocios y cómo han de insertar la integridad en su estrategia.

Dado que las compañías están bajo el constante escrutinio de una multitud de stakeholders y otros durante 24 horas los siete días de la semana, tienen que pensar más allá de sus meros accionistas e incluir a todos los stakeholders relevantes, incluso a aquellos de quienes se piensa que no son completamente relevantes. No hay quien escape de este microscopio de medios multisocial.

Pero hay una solución: Construir una cultura de integridad y resilencia sostenible dentro del ADN corporativo, de manera que permita a la compañía resistir los riesgos y las acusaciones (incluso falsas) que inevitablemente han de acaecer. Mejor todavía, la integridad y la resilencia pueden aportar más a la organización: adecuadamente desplegadas pueden crear un valor real y una ventaja competitiva.

Vivimos tiempos donde una reputación personal o corporativa construida durante décadas se pierde no solo en minutos, sino en segundos. Son incontables los ejemplos de personas (grandes empresarios o actores) e instituciones (desde bancos a partidos políticos) que luchan contra el impacto adverso de los golpes a su reputación. Estos impactos ya no proceden solo de los medios tradicionales –son tuiteados, retuiteados, publicados en Instagram, YouTube y Pinterest, de una forma frenética e imparable.

Aunque las compañías no pueden frenar este fenómeno, sí que pueden hacer algo para suavizar el golpe, e incluso transformar el impacto en algo positivo.

El mapa de ruta estratégico.

A continuación se presenta un plan estratégico de alto nivel con las medidas clave que los líderes deberían tomar para inyectar una cultura de integridad en el alma, es decir, en el ADN de la organización y del líder que le da forma.

1. Camina y comunica, estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

2. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicos.

3. Comprende las expectativas de los stakeholders y los riesgos de la reputación.

4. Despliega una gestión de crisis inteligente.

5. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

6. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

7. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

8. Imparte justicia dentro de la organización.

9. Camina y comunica estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

Todo comienza y termina en la cúspide: si el CEO y la Junta directiva no lo entienden o no lo quieren entender, el proceso de construcción de la integridad corporativa no ocurrirá.

En mi libro, The Reputation Risk Handbook desarrollo una tipología del liderazgo con integridad, desde los perfiles menos interesados en la integridad y la sostenibilidad a los más “transformacionales”. Compañías con líderes que no dan prioridad, o incluso se muestran hostiles, a hacer negocios con integridad –líderes superficiales e irresponsables, respectivamente– no construyen una cultura de integridad o de resiliencia a largo plazo. No serán capaces de resistir la furia de un escándalo mayúsculo (Enron).

Sin embargo, compañías con líderes responsables y transformacionales tienen una excelente oportunidad de alcanzar una cultura de integridad sostenible y rentable. El líder transformacional no solo camina y comunica integridad (como un líder responsable), sino que va más allá encontrando formas de insertar la integridad y la sostenibilidad en la cultura, los productos y los servicios de la compañía. Los CEO de compañías como Unilever o Starbucks me vienen a la mente. Compañías como estas tendrán mayores posibilidades de sobrevivir de forma efectiva ante escándalos o retos serios.

a. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicas.

La clave para una cultura corporativa de integridad con éxito consiste en conocer sus riesgos estratégicos (incluyendo riesgos éticos y de gobernanza), prepararse para ellos, mitigarlos e incluso convertirlos en oportunidades de valor añadido.

Las compañías conscientes de sus riesgos son también conscientes de sus oportunidades. Únicamente conociendo los temas que pueden dañarte, podrás saber cómo minimizarlos, o incluso eliminar su efecto nocivo. Actuando así encontrarás oportunidades que acompañan a situaciones donde existen riesgos y peligros. En el capítulo final de mi libro, The Reputation Risk Handbook, analizo dos casos al respecto que afectan a Siemens y Fonterra.

b. Comprende las expectativas de los stakeholders y el riesgo reputacional.

El riesgo reputacional es un riesgo estratégico que se interseca con otros muchos riesgos claves, estratégicos y de otro tipo. “Es un riesgo amplificador que se superpone o adhiere a otros riesgos –especialmente medioambiental, social y de gobernanza–, añadiendo implicaciones tanto positivas como negativas a la materialidad, duración o expansión de otros riesgos en la organización, persona, producto o servicio afectado.

Las empresas que comprenden esta característica del riesgo reputacional (que no es simplemente un tema de gestión de la marca o de relaciones públicas) también comprenderán que si desconocen cuáles son sus riesgos, sufrirán un adicional y amplificado riesgo reputacional.

c. Despliega una gestión de crisis inteligente.

Las empresas que tienen procesos de gestión de la reputación y el riesgo sólidos, así como buenas relaciones con los stakeholders, también suelen tener programas de gestión de crisis efectivos para esos momentos inevitables donde las cosas salen mal.

En este mundo actual tan cambiante y a veces caótico, las compañías necesitan tener un equipo y un plan de gestión de crisis desarrollado, probado y periódicamente actualizado. Actuando así, mitigarán los riesgos que una crisis comporta, al igual que todos los riesgos reputacionales asociados.

d. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

Crear programas internos adecuados, programas deseables y necesarios para enfrentarse a los riesgos y oportunidades de la compañía es esencial. Esto incluiría tener los tipos de programas apropiados al sector relativos a responsabilidad corporativa, calidad y sostenibilidad, por ejemplo.

Sería crítico que además se incluyese un programa efectivo de ética y cumplimiento (o integridad), que estaría compuesto por los elementos descritos a continuación:

1. Evaluación y coordinación de riesgos E&C.

2. Código y políticas.

3. Recursos de la oficina de ética y cumplimiento.

4. Acceso al consejo y a los ejecutivos de primera línea.

5. Formación y comunicaciones.

6. Alineación del control interno.

7. Línea de denuncia y resolución de problemas.

8. Disciplina coherente.

9. Auditoría, seguimiento y evaluación.

e. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

Debe existir un sistema de gestión de incentivos de rendimiento en funcionamiento, donde la Junta hará responsable al CEO y al Comité de Dirección no solo de los resultados financieros sino también de cómo se obtuvieron dichos resultados. Si una Junta es capaz de alcanzar un adecuado equilibrio en esto, el resto de la organización se verá incentivada para seguir sus pasos, produciéndose un efecto en cascada.

Lo contrario también es cierto. Incentivos sobre el rendimiento excesivamente agresivos, desconectados o sobre los cuales se ha producido poca reflexión llevarán a los líderes y al resto de la organización a una zona peligrosa, donde se tomen atajos y se implante una cultura tóxica, con las casi inevitables consecuencias no éticas, e incluso ilegales, que esto conlleva.

f. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

Una organización donde sus empleados se sienten libres para hablar y expresarse de forma abierta respecto de sus problemas, incluyendo aspectos éticos y de cumplimiento, es una organización que tiene una cultura saludable, proactiva y preventiva. En entornos culturales de este tipo, los temas se discuten y resuelven, los problemas se identifican actuando sobre ellos en estadios tempranos, y los grandes escándalos y erupciones raramente ocurren.

Una cultura así es una cultura de aprendizaje, donde las personas, equipos y divisiones aprenden de las experiencias, retos y equivocaciones de los otros, transformándose en más capaces y resilientes durante todo el proceso. Aquí el componente clave es que los líderes defiendan de manera visible y consistente dicho entorno.

g. Imparte justicia dentro de la organización.

Cuando las cosas van mal, lo cual es inevitable, tener un sistema interno de justicia en la organización que se mantenga y sea apoyado por el liderazgo es esencial. Este sistema de investigación interna ha de ser objetivo y justo, donde todos los empleados independientemente de su nivel, papel o antigüedad, sean tratados de forma justa.

No hay nada que destruya una cultura más rápidamente que la percepción de injusticia o tratamiento inconsistente entre sus empleados, como que a alguna estrella solo se le amoneste cuando esa conducta en otros acarrearía una acción disciplinaria más dura e incluso el despido. Parafraseando el frecuentemente usado adagio inglés: “Culture trumps compliance every time” (la cultura siempre se impone al cumplimiento).

El modelo de la integridad corporativa.

El modelo para construir una cultura de integridad corporativa dentro del ADN de una empresa se puede plantear desde la perspectiva de resaltar los aspectos negativos y las malas consecuencias o, de forma opuesta (y más constructiva), acentuando los beneficios y la creación del valor que son la consecuencia de una cultura fuerte. Elijo acentuar esas cualidades positivas que describo a continuación:

1. Atraer y retener a los empleados de calidad, así como la moral y la productividad.

2. Atraer y retener a los inversores de calidad.

3. Atraer y retener a los socios, proveedores y vendedores de calidad.

4. Atraer y retener el nuevo negocio.

5. Incrementar la lealtad de clientes y consumidores.

6. Mantener y hacer crecer la marca y la reputación de una compañía.

7. Mantener y hacer crecer las reputaciones personales de empleados, ejecutivos y también de la Junta directiva.

8. Tiempo y recursos centrados en las prioridades del negocio y en la innovación.

9.Buenas y sanas relaciones con los reguladores y las agencias gubernamentales.

10. Buenas y sanas relaciones con los medios y los social media.

11. Impacto positivo en la cuenta de resultados: valor de la acción, ingresos y beneficios.

Nueva base cultural.

¿Cuál es la base para incluir la integridad en el ADN corporativo? Liderazgo. Liderazgo. Liderazgo. El CEO plantea el nivel, la Junta crea los incentivos y exige responsabilidades y los empleados hacen suyos los planteamientos.

Aún cuando todo esto es mucho más difícil de lo que un breve artículo y un mapa de ruta denotan, la buena noticia es que cuando un CEO quiere crear una organización resiliente, orientada a la resolución de problemas, con libertad de opinión, con una cultura muy íntegra, el resto de los temas son comparativamente sencillos de acaparar.

Fuente: Andrea Bonime-Blanc- CEO y Fundadora de GEC Risk Advisory/ Executive Excellence.

Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.

"Los tiempos dinámicos, inciertos y cambiantes que atraviesan nuestras organizaciones ponen en evidencia el papel clave que deben desempeñar los directivos, tanto como elementos dinamizadores para sus equipos, como mejores gestores de sus empresas en mercados tan competitivos".

Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.

Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.

Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.

Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.

Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.

las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.

Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los rasgos de los directivos del siglo XXI.

¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.

Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:

1. Foco.

2. Equipo.

3. Resiliencia.

1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.

¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.

Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.

2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.

Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.

3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.

La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.

Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.

Conclusión.

Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.

Fuente: David Gandía/ Improvem