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domingo, 26 de febrero de 2017
lunes, 27 de junio de 2016
Eficiencia y eficacia en la gestión empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina
“En la vida no hay nada que temer, solo hay que comprender”. Marie Curie, primera mujer Premio Nobel.
Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.
En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.
En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.
“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.
Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.
Aprender de los mejores.
En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.
“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.
En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.
Economía colaborativa
El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.
Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.
En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.
Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.
Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.
La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.
A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.
“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.
Crecimiento exponencial.
Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.
Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.
Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.
Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.
Transformación digital desde la cúpula.
Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.
“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.
La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”
A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.
Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.
Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.
Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.
Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence
Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.
En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.
En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.
“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.
Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.
Aprender de los mejores.
En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.
“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.
En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.
Economía colaborativa
El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.
Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.
En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.
Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.
Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.
La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.
A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.
“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.
Crecimiento exponencial.
Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.
Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.
Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.
Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.
Transformación digital desde la cúpula.
Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.
“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.
La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”
A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.
Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.
Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.
Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.
Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence
miércoles, 16 de marzo de 2016
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI
"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.
Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.
En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.
Procesos.
A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.
Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.
La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.
En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.
Personas.
A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.
Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.
Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.
Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.
Herramientas.
En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.
La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.
Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.
Talento.
En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.
En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.
Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.
Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.
En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.
Transformación interna.
A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.
Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.
Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.
Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.
Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.
En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.
Procesos.
A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.
Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.
La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.
En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.
Personas.
A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.
Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.
Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.
Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.
Herramientas.
En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.
La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.
Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.
Talento.
En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.
En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.
Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.
Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.
En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.
Transformación interna.
A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.
Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.
Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.
Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.
domingo, 15 de marzo de 2015
Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa
"El cambio cultural ha llegado en forma de economía colaborativa o de acceso, lo que significa que lo es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".
Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa.
Siguiendo el fenomenal ejemplo propuesto por Brian Chesky, fundador y CEO de Airbnb, en Estados Unidos existen aproximadamente unos 80 millones de taladros domésticos, cada uno de los cuales tiene un uso medio de unos 13 minutos a lo largo de su vida útil. Siendo esto así, ¿realmente necesitamos tener un taladro en propiedad? ¿no resultaría económicamente más rentable pagar por su uso cuando realmente necesitemos ese utensilio? ¿Y si trasladamos lo anterior al campo de la movilidad?.
Un coche se pasa de media más de un 95% de su tiempo estacionado. Sólo en España existen 29 millones de coches, de los cuales 5 millones apenas salen del garaje. Adicionalmente, en España se calculan unos 100 millones de asientos de coche vacíos al día. ¿Estamos siendo realmente eficientes en la asignación de los recursos existentes y en el respeto al medio ambiente?
La respuesta es no. O eso, al menos, es lo que han entendido los millones de usuarios que participan a diario en la economía colaborativa, ese nuevo y disruptivo modelo económico que amenaza con un cambio de era, igual que en su día lo hicieron las redes sociales, y que tiene como denominador común la compartición entre iguales de bienes infrautilizados o la prestación de servicios de pequeño valor económico, apoyándose para ello en Internet y las nuevas tecnologías.
Las cifras de este fenómeno son sencillamente abrumadoras. Cada mes más de un millón de viajeros se alojan en casas y apartamentos de otros particulares utilizando la plataforma Airbnb. A un usuario le sobra una habitación en su casa y la ofrece a través de la plataforma a cambio de una pequeña remuneración. Ya no es la gran cadena hotelera la que ofrece el alojamiento, sino un par, un igual.
La experiencia es sencillamente distinta. La empresa, con origen en San Francisco, maneja en la actualidad más de 650.000 espacios en más de 34.000 ciudades, un volumen de alojamiento similar a cadenas hoteleras históricas como Intercontinental o Hilton. En España, el estudio "Tendencias del consumo colaborativo en España", publicado por Avancar, revela que el 76% de la población ha alquilado o compartido algún bien o servicio en algún momento de su vida. Lo que es más, nuestro país es el tercero más solicitado en el mundo por los usuarios de Airbnb como destino vacacional.
Pero no sólo los usuarios veneran la nueva economía disruptiva. También los que se juegan su dinero, los inversores, abrazan las bondades del consumo colaborativo. Blablacar levantó en 2014 la friolera de 100 millones de dólares en su última ronda de inversión. 450 y 1.200 millones de dólares fueron las cantidades que, respectivamente, obtuvieron Airbnb y Uber.
En términos de mercado, las cifras son igualmente asombrosas. Airbnb, una empresa fundada apenas en 2.008, tiene una valoración de más de 10.000 millones de dólares, mientras que Uber, la compañía denostada por el taxi tradicional y de la que Google es principal accionista, ha sido valorada nada más y nada menos que en 45.000 millones de dólares.
¿Pero qué es realmente la economía colaborativa?.
La realidad es que no existe una definición comúnmente aceptada ni pacífica del concepto de consumo o economía colaborativa, si bien se podría afirmar, tal y como propone la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que se trata de un nuevo modelo económico que se basa en el "intercambio entre particulares de bienes y servicios que permanecían ociosos o infrautilizados a cambio de una compensación pactada entre las partes".
Siguiendo a Rachel Bostman, autora del libro "What's Mine Is Yours: How Collaborative Consumption is Changing the Way We Live", la economía colaborativa se resume en el axioma de que "lo que es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".
Sobre la base de estos nuevos dictados, el intercambio de bienes y servicios se produce ya no entre profesionales, como veníamos acostumbrados, sino a través de particulares y sin que dicho intercambio implique una actividad profesional remunerada por parte del oferente, aunque sí pueda existir un intercambio económico en razón de gastos compartidos o de pequeña compensación por la prestación de un servicio. Si me llevas en tu coche, compartiremos gastos y si me dejas un taladro te pagaré una pequeña retribución por ello.
La era de la economía colaborativa supone un cambio cultural en el que pasamos básicamente de una economía de propiedad y de tenencia a una economía de acceso. Ya no compramos ese taladro que apenas vamos a utilizar sino que accedemos a él pagando a uno de nuestro pares una pequeña cantidad cuando realmente lo precisamos.
En este complejo y nuevo ecosistema una parte clave del mismo son los mecanismos de reputación. Estos mecanismos otorgan al usuario que quiere acceder a un bien o a un servicio mayor información disponible sobre el bien o el servicio que va a consumir. Si nos vamos a montar en un coche con otro, vamos a saber, sobre la base de las opiniones de los demás, si ese conductor es puntual, si es responsable, si sobrepasa los límites de velocidad o no lo hace, etc.
Tal y como llegó a afirmar Rachel Botsman "la reputación es la nueva moneda". Si nuestra oferta es económicamente mejor que la de otro par, pero mi reputación en esa plataforma no es buena, entonces las probabilidades de ser yo quien preste el servicio o comparta mi bien son escasas, por no decir nulas.
Pero el consumo colaborativo no se limita a un solo campo de actividad. Abarca y puede abarcar cualquier ámbito en el que exista un intercambio de bienes o servicios entre particulares. Desde compartir el sofá de nuestra casa con un desconocido que nos ha contactado a través de la plataforma Couchsurfing, la cual cuenta a fecha de hoy con más de 7 millones de usuarios registrados en 100.000 ciudades en todo el mundo, hasta compartir nuestro coche por horas (P2P Carsharing) en SocialCar. o sumarse, tal vez, a esos más de 2 millones de usuarios que anualmente comparten gastos en Europa a través de BlaBlaCar o Amovens cuando realizan un trayecto en un mismo vehículo (carpooling).
Sin olvidar, por supuesto, los coches con conductor que utilizan a Uber como intermediario o los alojamientos turísticos que otros particulares nos ofrecen en Airbnb o Homeaway. Tampoco las finanzas se escapan al fenómeno colaborativo con fórmulas como la financiación colectiva (Crowdfunding) o los préstamos entre particulares (Crowdlending), o los bancos de tiempo donde particulares intercambian prestaciones medidos en horas, minutos y segundos. ¿Y si alguien está dispuesto a prestarme un servicio a través de la red? TaskRabbit da la respuesta para ello.
Las reacciones del mercado.
Sin embargo, las ventajas de estos modelos, que como ha apuntado la propia CNMC provocan efectos competitivos generados por el incremento de la cantidad y variedad de la oferta y facilitan una mayor utilización media de los recursos existentes, han sido y son brutalmente rechazados por los operadores tradicionales a los que estos nuevos modelos colaborativos restan cuota de mercado. Basta leer la prensa estos días para encontrar buena muestra de esas férreas reacciones.
Aunque es cierto que simplificar la reacción de esa manera sería faltar a la verdad. Y es que la respuesta por parte de los operadores tradicionales, ésos que ocupan u ocupaban una cómoda posición en el mercado, ha sido muy diversa. La realidad es que los nuevos operadores de la economía colaborativa sólo son molestos cuando empiezan a morder la tarta de alguien, cuando a alguien se le obliga a salir de su zona de confort, so pena de desaparecer del mercado.
En muchas ocasiones, el operador tradicional, más allá de la presión mediática y regulatoria que pueda realizar, procede, como estrategia, a sembrar dudas sobre el servicio competidor o incluso a difamarlo en ocasiones, si eso ayuda a su fin. A Fenebús, la federación de transporte en autobús, son las empresas de carpooling como BlaBlaCar o Amovens (compartir gastos entre usuarios de un coche) las que la ponen en aprietos, por "robarle" usuarios dispuestos a compartir coche, gastos y experiencia en detrimento del autobús.
Uber, con su servicio UberPOP, ha levantado en armas a taxistas de medio mundo, hasta terminar siendo prohibido de manera cautelarísima en España el pasado diciembre. Por su parte, los Airbnb, Homeaway y similares se ven acosados por el lobby hotelero, que pretende (y consigue, en ocasiones) que se apliquen a los particulares, a los pares, la misma normativa obsoleta que a los hoteles y que fue confeccionada para una realidad bien distinta a la que ellos han instaurado. ¿Quién da más?.
En aras a la verdad, no todos han reaccionado de esa manera. Algunos de los que podríamos considerar operadores tradicionales se han sumado al carro de lo colaborativo. Así, el fabricante de coches Chrysler invirtió en Carpooling.com, la conocida marca BMW lo hizo en Parkatmyhouse (servicio colaborativo de aparcamiento) y Avis compró Zipcar (empresa de carsharing), por mencionar sólo algunos ejemplos.
Lo cierto es que los modelos de negocio de la economía colaborativa tienen un perfil disruptivo en sus ámbitos de actividad, proponen una ruptura del statu quo y sacan de su zona de confort a los operadores asentados durante años en sus respectivos sectores.
Esos operadores están haciendo, en muchos casos, lobby para regular y frenar la entrada (imparable por otro lado) de los nuevos operadores. Sin embargo, no resulta razonable pensar que la economía colaborativa vaya a detener su progresión. Basta echar un ojo a las inversiones en start-ups más suculentas de 2014 y ver que muchos de los destinatarios de la financiación son plataformas de consumo colaborativo.
Por otro lado, el negocio de las plataformas colaborativas, aun basándose en unos patrones diferentes, afronta problemas similares, para los que no se encuentra solución y que sitúa en muchas ocasiones a estas plataformas en un limbo normativo, ausente de garantías bastantes.
El reto de la regulación.
Así, el gran reto al que se enfrenta el consumo colaborativo es, a mi juicio, el regulatorio. Nos encontramos ante un fenómeno imparable que no encuentra una regulación normativa clara en la actualidad y que se halla ante la inminente necesidad de un marco legal que confiera seguridad a este tipo de iniciativas.
Recientemente se constituyó en España, bajo el paraguas de adigital, la asociación 'Sharing España', que pretende aglutinar a los principales operadores de este nuevo modelo económico que operan en España. Resulta cuanto menos curioso que el foco del debate en su acto de puesta de largo, el día de su presentación, fuera el regulatorio, el de sentar las reglas para este nuevo juego. Igualmente, la CNMC ha lanzado una consulta pública sobre economía colaborativa, ahora en marcha, con el objetivo de identificar las necesidades regulatorias de este fenómeno.
Pensemos, para acabar de comprender esta situación, que las regulaciones existentes están basadas en un modelo económico obsoleto y en decadencia. Además son locales, cuando el fenómeno es global. Creo que como sociedad no podemos permitir que la legislación y normativa del siglo pasado sean las que regulen las nuevas relaciones sociales, en este caso, las relaciones entre pares. Estamos en un cambio de era donde lo anterior ya no sirve.
Como afirma Albert Cañigueral en su libro 'Vivir mejor con menos', "la regulación, siempre que no sea entendida como una prohibición o limitación de actividad, es buena y necesaria para el desarrollo de los proyectos, ya que aportará más seguridad a todos los participantes. (...) No se puede simplificar el problema mediante la criminalización de un grupo cada vez más numeroso de ciudadanos".
Pero ello no significa que los nuevos operadores hayan de jugar con normas más ventajosas que las que existen para los agentes ya existentes. No significa que defienda que existan licencias para unos sí y para otros no, sino que abogo por establecer un marco normativo y regulatorio que permita la entrada de nuevos operadores en igualdad de condiciones a los ya existentes y en el que se eliminen las barreras administrativas que resulten innecesarias, aquéllas que no aportan valor al mercado y a la competitividad. Si para prestar un servicio de taxi una licencia no aporta ningún valor, que se elimine esa barrera para que todos compitan en igualdad. Ampararnos en la excusa de que así se ha hecho siempre redunda en perjuicio del mercado y de los propios usuarios.
La economía colaborativa está alcanzando un desarrollo espectacular en los últimos años. Sin embargo, en España aún no ha habido una respuesta normativa para hacer frente a este fenómeno. Por si esto fuera poco, el problema es todavía más complejo ya que en España Comunidades Autónomas y Ayuntamientos tienen delegadas ciertas competencias que afectan de pleno a estos nuevos operadores.
Por ello, resulta crucial trabajar en el desarrollo de regulaciones adecuadas, como se está reclamando ya desde instituciones públicas y privadas. En otros países se han dado los primeros pasos tendentes a regular ad hoc este nuevo tipo de fenómenos.
El Estado de California, meca actual de la innovación, cuenta desde 2013, y para disgusto de taxistas, con una regulación específica que permite los servicios de coche con conductor (Uber, Lyft y similares) siempre que se cumplan una serie de requisitos para la seguridad del usuario y sin necesidad de que el vehículo cuente con una licencia específica como pudiera ser en España la licencia de taxi o VTC. Es una oportunidad para España para apostar por la innovación y la entrada de operadores líderes en la transformación económica que estamos viviendo.
Pero ¿cómo regular? Una regulación innecesaria o desproporcionada perjudicaría a los consumidores y al interés general, además de suponer un obstáculo a la competencia efectiva. La propia CNMC ha afirmado en su borrador de consulta pública que se encuentra ahora mismo en marcha que "la ausencia de regulación podría ser, en algunos casos, la solución óptima".
Y que, en todo caso "si se diera una respuesta regulatoria, se debe primar el interés general, no el interés de un grupo de operadores económicos". Uber y Airbnb (aunque no sean significativos de la gran masa de este tipo de nuevos operadores, muchas veces más pequeños) no son pequeñas empresas desvalidas, sino potentes transnacionales con grandes recursos económicos y humanos. En definitiva, no se trata de afrontar la regulación de la pena, sino la regulación de la eficiencia y la innovación.
La vía de la autorregulación, el dejar la regulación en manos de los nuevos operadores, es también clave en estos entornos. Los sistemas de reputación implantados por estas plataformas hacen en muchos casos que el usuario tenga una información previa, rica y ajustada sobre el bien o el servicio al que se disponen a acceder. Pero ello no siempre es suficiente.
Sí resulta necesario dar una respuesta normativa cuando existen fallos de mercado que impidan el acceso por nuevos operadores a la prestación de bienes y servicios y a su máxima eficiencia. La creación de normas tiene sentido, en un caso como el presente, cuando el mercado es incapaz de alcanzar un resultado que asigne los recursos de forma eficiente.
Además, y aunque sea otro debate, el que presta un servicio y obtiene un lucro directo, habrá de tributar por él. Y ello, claro, implica una reforma todavía más grande, por cuanto que no tiene sentido que se imponga el pago de una cuota determinada en el régimen de autónomos a un par que recibe de manera esporádica e intermitente una cantidad si dicha cantidad es realmente exigua. Deberá pagar, pero deberá hacerlo de manera racional y proporcionada al ingreso obtenido. De lo contrario, la economía sumergida seguirá de esa manera, sumergida, cuando una ajustada regulación podría servir para recaudar muchas pequeñas cantidades que terminarían siendo una gran cantidad.
La respuesta por parte de las autoridades no tiene por qué consistir en más regulación para los nuevos operadores, sino en reducir los requisitos para los operadores tradicionales cuando estos requisitos son innecesarios, desproporcionados o no aporten valor.
Conclusión.
Cuando los mercados, (siempre imperfectos,) son incapaces de asignar los recursos de forma eficiente, impidiendo la incorporación de nuevos operadores a la tarea de prestación de bienes y servicios de forma eficiente, surgen nuevas formas de hacer negocios... este es el caso de la novedosa "economía colaborativa", un concepto económico tan novedoso que aún carece de regulación clara y suficiente.
Fuente: Alejandro Touriño/ EL MUNDO
Un nuevo cambio cultural acecha el ecosistema de los negocios: Bienvenidos a la era de la economía colaborativa.
Siguiendo el fenomenal ejemplo propuesto por Brian Chesky, fundador y CEO de Airbnb, en Estados Unidos existen aproximadamente unos 80 millones de taladros domésticos, cada uno de los cuales tiene un uso medio de unos 13 minutos a lo largo de su vida útil. Siendo esto así, ¿realmente necesitamos tener un taladro en propiedad? ¿no resultaría económicamente más rentable pagar por su uso cuando realmente necesitemos ese utensilio? ¿Y si trasladamos lo anterior al campo de la movilidad?.
Un coche se pasa de media más de un 95% de su tiempo estacionado. Sólo en España existen 29 millones de coches, de los cuales 5 millones apenas salen del garaje. Adicionalmente, en España se calculan unos 100 millones de asientos de coche vacíos al día. ¿Estamos siendo realmente eficientes en la asignación de los recursos existentes y en el respeto al medio ambiente?
La respuesta es no. O eso, al menos, es lo que han entendido los millones de usuarios que participan a diario en la economía colaborativa, ese nuevo y disruptivo modelo económico que amenaza con un cambio de era, igual que en su día lo hicieron las redes sociales, y que tiene como denominador común la compartición entre iguales de bienes infrautilizados o la prestación de servicios de pequeño valor económico, apoyándose para ello en Internet y las nuevas tecnologías.
Las cifras de este fenómeno son sencillamente abrumadoras. Cada mes más de un millón de viajeros se alojan en casas y apartamentos de otros particulares utilizando la plataforma Airbnb. A un usuario le sobra una habitación en su casa y la ofrece a través de la plataforma a cambio de una pequeña remuneración. Ya no es la gran cadena hotelera la que ofrece el alojamiento, sino un par, un igual.
La experiencia es sencillamente distinta. La empresa, con origen en San Francisco, maneja en la actualidad más de 650.000 espacios en más de 34.000 ciudades, un volumen de alojamiento similar a cadenas hoteleras históricas como Intercontinental o Hilton. En España, el estudio "Tendencias del consumo colaborativo en España", publicado por Avancar, revela que el 76% de la población ha alquilado o compartido algún bien o servicio en algún momento de su vida. Lo que es más, nuestro país es el tercero más solicitado en el mundo por los usuarios de Airbnb como destino vacacional.
Pero no sólo los usuarios veneran la nueva economía disruptiva. También los que se juegan su dinero, los inversores, abrazan las bondades del consumo colaborativo. Blablacar levantó en 2014 la friolera de 100 millones de dólares en su última ronda de inversión. 450 y 1.200 millones de dólares fueron las cantidades que, respectivamente, obtuvieron Airbnb y Uber.
En términos de mercado, las cifras son igualmente asombrosas. Airbnb, una empresa fundada apenas en 2.008, tiene una valoración de más de 10.000 millones de dólares, mientras que Uber, la compañía denostada por el taxi tradicional y de la que Google es principal accionista, ha sido valorada nada más y nada menos que en 45.000 millones de dólares.
¿Pero qué es realmente la economía colaborativa?.
La realidad es que no existe una definición comúnmente aceptada ni pacífica del concepto de consumo o economía colaborativa, si bien se podría afirmar, tal y como propone la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que se trata de un nuevo modelo económico que se basa en el "intercambio entre particulares de bienes y servicios que permanecían ociosos o infrautilizados a cambio de una compensación pactada entre las partes".
Siguiendo a Rachel Bostman, autora del libro "What's Mine Is Yours: How Collaborative Consumption is Changing the Way We Live", la economía colaborativa se resume en el axioma de que "lo que es mío es tuyo, a cambio de una pequeña contraprestación".
Sobre la base de estos nuevos dictados, el intercambio de bienes y servicios se produce ya no entre profesionales, como veníamos acostumbrados, sino a través de particulares y sin que dicho intercambio implique una actividad profesional remunerada por parte del oferente, aunque sí pueda existir un intercambio económico en razón de gastos compartidos o de pequeña compensación por la prestación de un servicio. Si me llevas en tu coche, compartiremos gastos y si me dejas un taladro te pagaré una pequeña retribución por ello.
La era de la economía colaborativa supone un cambio cultural en el que pasamos básicamente de una economía de propiedad y de tenencia a una economía de acceso. Ya no compramos ese taladro que apenas vamos a utilizar sino que accedemos a él pagando a uno de nuestro pares una pequeña cantidad cuando realmente lo precisamos.
En este complejo y nuevo ecosistema una parte clave del mismo son los mecanismos de reputación. Estos mecanismos otorgan al usuario que quiere acceder a un bien o a un servicio mayor información disponible sobre el bien o el servicio que va a consumir. Si nos vamos a montar en un coche con otro, vamos a saber, sobre la base de las opiniones de los demás, si ese conductor es puntual, si es responsable, si sobrepasa los límites de velocidad o no lo hace, etc.
Tal y como llegó a afirmar Rachel Botsman "la reputación es la nueva moneda". Si nuestra oferta es económicamente mejor que la de otro par, pero mi reputación en esa plataforma no es buena, entonces las probabilidades de ser yo quien preste el servicio o comparta mi bien son escasas, por no decir nulas.
Pero el consumo colaborativo no se limita a un solo campo de actividad. Abarca y puede abarcar cualquier ámbito en el que exista un intercambio de bienes o servicios entre particulares. Desde compartir el sofá de nuestra casa con un desconocido que nos ha contactado a través de la plataforma Couchsurfing, la cual cuenta a fecha de hoy con más de 7 millones de usuarios registrados en 100.000 ciudades en todo el mundo, hasta compartir nuestro coche por horas (P2P Carsharing) en SocialCar. o sumarse, tal vez, a esos más de 2 millones de usuarios que anualmente comparten gastos en Europa a través de BlaBlaCar o Amovens cuando realizan un trayecto en un mismo vehículo (carpooling).
Sin olvidar, por supuesto, los coches con conductor que utilizan a Uber como intermediario o los alojamientos turísticos que otros particulares nos ofrecen en Airbnb o Homeaway. Tampoco las finanzas se escapan al fenómeno colaborativo con fórmulas como la financiación colectiva (Crowdfunding) o los préstamos entre particulares (Crowdlending), o los bancos de tiempo donde particulares intercambian prestaciones medidos en horas, minutos y segundos. ¿Y si alguien está dispuesto a prestarme un servicio a través de la red? TaskRabbit da la respuesta para ello.
Las reacciones del mercado.
Sin embargo, las ventajas de estos modelos, que como ha apuntado la propia CNMC provocan efectos competitivos generados por el incremento de la cantidad y variedad de la oferta y facilitan una mayor utilización media de los recursos existentes, han sido y son brutalmente rechazados por los operadores tradicionales a los que estos nuevos modelos colaborativos restan cuota de mercado. Basta leer la prensa estos días para encontrar buena muestra de esas férreas reacciones.
Aunque es cierto que simplificar la reacción de esa manera sería faltar a la verdad. Y es que la respuesta por parte de los operadores tradicionales, ésos que ocupan u ocupaban una cómoda posición en el mercado, ha sido muy diversa. La realidad es que los nuevos operadores de la economía colaborativa sólo son molestos cuando empiezan a morder la tarta de alguien, cuando a alguien se le obliga a salir de su zona de confort, so pena de desaparecer del mercado.
En muchas ocasiones, el operador tradicional, más allá de la presión mediática y regulatoria que pueda realizar, procede, como estrategia, a sembrar dudas sobre el servicio competidor o incluso a difamarlo en ocasiones, si eso ayuda a su fin. A Fenebús, la federación de transporte en autobús, son las empresas de carpooling como BlaBlaCar o Amovens (compartir gastos entre usuarios de un coche) las que la ponen en aprietos, por "robarle" usuarios dispuestos a compartir coche, gastos y experiencia en detrimento del autobús.
Uber, con su servicio UberPOP, ha levantado en armas a taxistas de medio mundo, hasta terminar siendo prohibido de manera cautelarísima en España el pasado diciembre. Por su parte, los Airbnb, Homeaway y similares se ven acosados por el lobby hotelero, que pretende (y consigue, en ocasiones) que se apliquen a los particulares, a los pares, la misma normativa obsoleta que a los hoteles y que fue confeccionada para una realidad bien distinta a la que ellos han instaurado. ¿Quién da más?.
En aras a la verdad, no todos han reaccionado de esa manera. Algunos de los que podríamos considerar operadores tradicionales se han sumado al carro de lo colaborativo. Así, el fabricante de coches Chrysler invirtió en Carpooling.com, la conocida marca BMW lo hizo en Parkatmyhouse (servicio colaborativo de aparcamiento) y Avis compró Zipcar (empresa de carsharing), por mencionar sólo algunos ejemplos.
Lo cierto es que los modelos de negocio de la economía colaborativa tienen un perfil disruptivo en sus ámbitos de actividad, proponen una ruptura del statu quo y sacan de su zona de confort a los operadores asentados durante años en sus respectivos sectores.
Esos operadores están haciendo, en muchos casos, lobby para regular y frenar la entrada (imparable por otro lado) de los nuevos operadores. Sin embargo, no resulta razonable pensar que la economía colaborativa vaya a detener su progresión. Basta echar un ojo a las inversiones en start-ups más suculentas de 2014 y ver que muchos de los destinatarios de la financiación son plataformas de consumo colaborativo.
Por otro lado, el negocio de las plataformas colaborativas, aun basándose en unos patrones diferentes, afronta problemas similares, para los que no se encuentra solución y que sitúa en muchas ocasiones a estas plataformas en un limbo normativo, ausente de garantías bastantes.
El reto de la regulación.
Así, el gran reto al que se enfrenta el consumo colaborativo es, a mi juicio, el regulatorio. Nos encontramos ante un fenómeno imparable que no encuentra una regulación normativa clara en la actualidad y que se halla ante la inminente necesidad de un marco legal que confiera seguridad a este tipo de iniciativas.
Recientemente se constituyó en España, bajo el paraguas de adigital, la asociación 'Sharing España', que pretende aglutinar a los principales operadores de este nuevo modelo económico que operan en España. Resulta cuanto menos curioso que el foco del debate en su acto de puesta de largo, el día de su presentación, fuera el regulatorio, el de sentar las reglas para este nuevo juego. Igualmente, la CNMC ha lanzado una consulta pública sobre economía colaborativa, ahora en marcha, con el objetivo de identificar las necesidades regulatorias de este fenómeno.
Pensemos, para acabar de comprender esta situación, que las regulaciones existentes están basadas en un modelo económico obsoleto y en decadencia. Además son locales, cuando el fenómeno es global. Creo que como sociedad no podemos permitir que la legislación y normativa del siglo pasado sean las que regulen las nuevas relaciones sociales, en este caso, las relaciones entre pares. Estamos en un cambio de era donde lo anterior ya no sirve.
Como afirma Albert Cañigueral en su libro 'Vivir mejor con menos', "la regulación, siempre que no sea entendida como una prohibición o limitación de actividad, es buena y necesaria para el desarrollo de los proyectos, ya que aportará más seguridad a todos los participantes. (...) No se puede simplificar el problema mediante la criminalización de un grupo cada vez más numeroso de ciudadanos".
Pero ello no significa que los nuevos operadores hayan de jugar con normas más ventajosas que las que existen para los agentes ya existentes. No significa que defienda que existan licencias para unos sí y para otros no, sino que abogo por establecer un marco normativo y regulatorio que permita la entrada de nuevos operadores en igualdad de condiciones a los ya existentes y en el que se eliminen las barreras administrativas que resulten innecesarias, aquéllas que no aportan valor al mercado y a la competitividad. Si para prestar un servicio de taxi una licencia no aporta ningún valor, que se elimine esa barrera para que todos compitan en igualdad. Ampararnos en la excusa de que así se ha hecho siempre redunda en perjuicio del mercado y de los propios usuarios.
La economía colaborativa está alcanzando un desarrollo espectacular en los últimos años. Sin embargo, en España aún no ha habido una respuesta normativa para hacer frente a este fenómeno. Por si esto fuera poco, el problema es todavía más complejo ya que en España Comunidades Autónomas y Ayuntamientos tienen delegadas ciertas competencias que afectan de pleno a estos nuevos operadores.
Por ello, resulta crucial trabajar en el desarrollo de regulaciones adecuadas, como se está reclamando ya desde instituciones públicas y privadas. En otros países se han dado los primeros pasos tendentes a regular ad hoc este nuevo tipo de fenómenos.
El Estado de California, meca actual de la innovación, cuenta desde 2013, y para disgusto de taxistas, con una regulación específica que permite los servicios de coche con conductor (Uber, Lyft y similares) siempre que se cumplan una serie de requisitos para la seguridad del usuario y sin necesidad de que el vehículo cuente con una licencia específica como pudiera ser en España la licencia de taxi o VTC. Es una oportunidad para España para apostar por la innovación y la entrada de operadores líderes en la transformación económica que estamos viviendo.
Pero ¿cómo regular? Una regulación innecesaria o desproporcionada perjudicaría a los consumidores y al interés general, además de suponer un obstáculo a la competencia efectiva. La propia CNMC ha afirmado en su borrador de consulta pública que se encuentra ahora mismo en marcha que "la ausencia de regulación podría ser, en algunos casos, la solución óptima".
Y que, en todo caso "si se diera una respuesta regulatoria, se debe primar el interés general, no el interés de un grupo de operadores económicos". Uber y Airbnb (aunque no sean significativos de la gran masa de este tipo de nuevos operadores, muchas veces más pequeños) no son pequeñas empresas desvalidas, sino potentes transnacionales con grandes recursos económicos y humanos. En definitiva, no se trata de afrontar la regulación de la pena, sino la regulación de la eficiencia y la innovación.
La vía de la autorregulación, el dejar la regulación en manos de los nuevos operadores, es también clave en estos entornos. Los sistemas de reputación implantados por estas plataformas hacen en muchos casos que el usuario tenga una información previa, rica y ajustada sobre el bien o el servicio al que se disponen a acceder. Pero ello no siempre es suficiente.
Sí resulta necesario dar una respuesta normativa cuando existen fallos de mercado que impidan el acceso por nuevos operadores a la prestación de bienes y servicios y a su máxima eficiencia. La creación de normas tiene sentido, en un caso como el presente, cuando el mercado es incapaz de alcanzar un resultado que asigne los recursos de forma eficiente.
Además, y aunque sea otro debate, el que presta un servicio y obtiene un lucro directo, habrá de tributar por él. Y ello, claro, implica una reforma todavía más grande, por cuanto que no tiene sentido que se imponga el pago de una cuota determinada en el régimen de autónomos a un par que recibe de manera esporádica e intermitente una cantidad si dicha cantidad es realmente exigua. Deberá pagar, pero deberá hacerlo de manera racional y proporcionada al ingreso obtenido. De lo contrario, la economía sumergida seguirá de esa manera, sumergida, cuando una ajustada regulación podría servir para recaudar muchas pequeñas cantidades que terminarían siendo una gran cantidad.
La respuesta por parte de las autoridades no tiene por qué consistir en más regulación para los nuevos operadores, sino en reducir los requisitos para los operadores tradicionales cuando estos requisitos son innecesarios, desproporcionados o no aporten valor.
Conclusión.
Cuando los mercados, (siempre imperfectos,) son incapaces de asignar los recursos de forma eficiente, impidiendo la incorporación de nuevos operadores a la tarea de prestación de bienes y servicios de forma eficiente, surgen nuevas formas de hacer negocios... este es el caso de la novedosa "economía colaborativa", un concepto económico tan novedoso que aún carece de regulación clara y suficiente.
Fuente: Alejandro Touriño/ EL MUNDO
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