Sentido y significado del liderazgo inclusivo e integrador en las organizaciones

Mucho se habla de cuáles deben de ser las cualidades, competencias y habilidades que definen el verdadero liderazgo. En este sentido un líder tiene que ser consciente de que los éxitos y metas alcanzados por la organización dependen siempre de la labor realizada en equipo, mientras que los fracasos sólo pueden ser imputados a su gestión personal.

Por eso el líder está obligado a ser inclusivo con su capital humano, a observar y prever buscando alternativas, a resistir y asumir las incertidumbres y los errores cometidos desde el espíritu crítico y analítico, a comunicar adecuadamente, a preocuparse por la formación de las personas y por todos los aspectos de la empresa que puedan incidir positivamente en la diferenciación y la mejora continua, a fomentar e inspirar el trabajo en conjunto, a buscar permanentemente la innovación abierta y a manejar y valorar al equipo y a las personas individuales desde la inteligencia emocional, en la constante búsqueda de la excelencia.

Paradigmas de la empresa del siglo XXI

Muchos han sido los modelos superados por las organizaciones en la gestión interna y externa de su actividad. En este sentido actualmente la empresa está obligada a pensar en proyectos a largo plazo para adaptarse a los vertiginosos cambios del mundo y la sociedad global.

Así, las compañías del siglo XXI se centran y concentran en las personas (en el nosotros- win/win/win), basando su actividad en un liderazgo inclusivo e integrador que implique la aplicación de criterios redárquicos y la participación en equipo. Buscan la creatividad, la mejora continua, la innovación abierta y la transformación como ejes estratégicos para diferenciarse y aportar valor , manejan y procesan información en tiempo real, pronostican escenarios, revisan resultados y nunca pierden de vista - se adelantan- lo que hace la competencia ni lo que piensa el consumidor o potencial comprador de sus productos y/o servicios.

En este sentido hablamos de personas, de responsabilidad social y de plena satisfacción de las necesidades de una sociedad que es, cada día, más exigente y compleja.... todo ello desarrollado en un escenario en el que los retos, incertidumbres y paradigmas viven en pleno movimiento, y en consecuencia seguirán cambiando.

Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

Eficacia y eficiencia de las organizaciones: El liderazgo empresarial y su conexión holística

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial?

"Los últimos años han sido duros para muchas organizaciones... han logrado fusiones y/o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo un estado de confusión general. En este sentido es evidente que ha faltado estrategia".

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial.

Actualmente las empresa no sólo son complejas, sino que son desordenadas. Dicho riesgo , para muchas organizaciones significa ser encontrar desalineadas las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

Como bien se sabe, el resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. Ese concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos inadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Beneficios del alineamiento organizacional.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

1. Sincronización de los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

2. Posibilidad de encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

3. Orientación hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

4. Integración de procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Hoja de Ruta del alineamiento organizacional.

La ruta crítica para desarrollar un Proceso de Alineamiento Organizacional incluye:

1. Desarrollo de Liderazgo Personal: Liderarse a uno mismo, es el más difícil e importante de los liderazgos.. es fluir.

2. Desarrollo de Liderazgo de Equipos: Desarrollar el liderazgo de los demás, es reproducir líderes... es influir.

3. Desarrollo de Liderazgo Organizacional: Liderar organizaciones, procesos y sistemas, es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles... es confluir.

Conclusión.

Los Procesos de Alineamiento Organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia son de vital importancia.

En este sentido es importante recordar que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno,” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

El liderazgo ha sido muy estudiado, pero poco comprendido. Hoy más que nunca, se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es el negocio de todos…

Fuente: Guilbert Aubert- Director Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente, eficaz y diferenciado

“Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente eficaz y diferenciado.

No hay una definición única de lo que significa ser un gran líder. En el año 2000 Daniel Goleman publicó un estudio para la Harvard Business Review que inventariaba distintos tipos de liderazgo y examinaba sus efectos tanto en la “cultura de oficina” como en la rentabilidad de la empresa.

Coleman concluyó que existen seis grandes tipos de líderes:

1. Líderes coercitivos que exigen un cumplimiento inmediato de sus órdenes.

2. Líderes con autoridad que movilizan a su equipo hacia una visión determinada.

3. Líderes afiliadores que crean lazos emocionales y armonía en sus equipos.

4. Líderes democráticos que construyen el consenso a través de la participación.

5. Líderes vanguardistas que esperan la excelencia y la auto-dirección.

6. Líderes formadores que orientan el desarrollo de sus equipos hacia el futuro.

Ante estas tipologías tan definidas, ¿cómo encontrar nuestro propio estilo? Según Tim Fortescue, senior coach y director de cuentas en Own The Room, no se trata de marcar ninguna casilla en ningún cuestionario. Todos los estilos pueden mezclarse y cualquiera puede servir para generar un liderazgo eficaz: “Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

En Own The Room, una empresa que ayuda a reforzar habilidades de presentación y de liderazgo, Fortescue ha trabajado con todo tipo de ejecutivos, desde los de más alto nivel a primerizos. No es de extrañar, por tanto, que haya conocido múltiples tipos de liderazgo en su camino. The Venture habló con él sobre cómo podemos convertirnos en un líder productivo a partir de un estilo propio y personal.

Un buen comienzo.

No es necesario estar en una posición de liderazgo para comenzar a desarrollar un estilo único, dice Fortescue. "Probablemente la mejor manera de ponerse en marcha a la hora de dirigir una organización, antes incluso de tener un equipo a tu cargo, es reflexionar sobre quién eres y cuáles son tus valores (y vivirlos) en tu vida diaria", explica. "Cuanto antes se definan estos conceptos, más pronto tomaremos el camino del éxito."

Es muy probable que tenga que tomar decisiones complicadas desde el primer momento en el que llega a una posición de liderazgo. Por eso es tan importante tener una idea clara de que es lo más importante. Su equipo apreciará su claridad y la capacidad de no cuestionarse a si mismo.

Sea claro con sus expectativas.

Recuerde: Es probable que tenga que adaptar sus técnicas de dirección a la situación que se encuentre. Por ejemplo, si está en un entorno de crisis, un tono fuerte, con autoridad, puede ser la mejor ayuda.

Por otro lado, si estás trabajando en un proyecto a largo plazo en el que quiere que su equipo tenga proyección de futuro, puede optar por un enfoque centrado en la formación y generando en sus empleados un sentimiento de “propiedad”, o vínculo. En cualquier caso, algo imprescindible es saber comunicar sus expectativas a su equipo.

Si sus colaboradores saben lo que se espera de ellos tendrán la autonomía suficiente para dar con su objetivo del modo que mejor consideren, en este sentido parece evidente que la eficacia de su trabajo será mucho mayor.

Fortescue considera también que el establecimiento de algunos límites no negociables es clave a la hora de dar forma a un equipo de trabajo responsable. “Soy tan flexible como puedo serlo cuando se trata de temas relativos al estilo individual de cada colaborador, pero si hablamos de normas y determinadas órdenes estructurales, me mantengo firme. Creo que de esta manera cada miembro del equipo puede desarrollar mejor sus fortalezas individuales”, afirma.

Saber cuándo dejar hacer.

Si alguna vez ha tenido un jefe de los que aprietan demasiado las riendas, sabrá que puede generar un ambiente de trabajo frustrante. No importa qué estilo adapte Ud., hay ocasiones en que lo más eficaz que puede hacer es dejar hacer.

Fortescue recomienda hacer el ejercicio de estudiar con la mayor precisión posible cuáles son los momentos adecuados para darle a su equipo un margen de libertad. “Hay que dejar que tus jugadores tengan autonomía para que puedan ser ellos mismos, explorar, probar y fallar. Una vez que saben dónde están sus límites, dejarles hacer es la clave del éxito del grupo.

Fortescue reconoce que darle l equipo este tipo de libertad puede generar un poco de miedo, sobre todo si se está embarcado en un negocio pequeño, pero sugiere que demos el paso con confianza: “Me he encontrado más caras sorprendidas del buen trabajo realizado cuando se ha dado autonomía al equipo que al contrario. Eso sí, siempre y cuando se hayan explicado y comprendido qué se espera de ellos.

Conclusión.

No olvide que este contexto, crear un estilo propio de liderazgo implica saber definir la realidad, saber adaptarse a cada circunstancia y actuar de forma que sus acciones inspiren a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en algo más.

Fuente: UEstudio/ Unidad Ediorial

Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI

"Un buen líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran líder las lleva a donde no necesariamente quieren ir, pero deben de estar”. Rosalynn Carter- ex Primera Dama de Estados Unidos.

Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI.

La gerencia es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. La afirmación de Drucker que la gerencia se aplica a seres humanos es una excelente razón por la cual la psicología actual dice que el éxito en la vida en general; y en el liderazgo de las empresas en particular, depende más de la inteligencia emocional de quien lo ejerce que de su inteligencia racional.


Cuando M. DePree afirmó que “las señales de líderes sobresalientes son encontradas entre sus seguidores”, se refería a que los verdaderos líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar las siguientes metas, preparan el camino.

Son líderes que trabajan en su crecimiento personal, desarrollan a otros líderes, transforman la cultura organizacional y logran resultados.

Tienen el poder de ser exitosos ayudando a otros a triunfar. El resultado son organizaciones que están lejos de tener seguidores siguiendo a seguidores, tampoco tiene seguidores siguiendo a líderes, más bien desarrollan líderes para que sigan a líderes en todos los niveles.

Ejercer el nuevo liderazgo del siglo XXI.

El liderazgo que se requiere en los gerentes del siglo XXI es mas de disposición que de posición. No se trata de aparentar lo que no se es, sino más bien, de lograr que la percepción que tienen el equipo y los clientes del líder, sea afín con los objetivos y la imagen de la empresa.

Sus colaboradores lo siguen por lo que es y por lo que representa, no por lo que él cree que es o tiene, en especial si es arrogante. Nadie va a hacer lo que el líder diga o haga, hacen lo que el líder es.

Saber comprometer a todos los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa, es el fundamento de la cultura organizacional.

Al gerente corresponde construir el tipo de comunicación que respalde el desarrollo de la responsabilidad individual de los trabajadores y que le permita a cada uno estar claro de qué es lo que verdaderamente necesitan de él otros compañeros.
De ahí que todo gerente-líder debe preguntarse: ¿Entonces quién soy? ¿Seré una persona que deja atrás el orgullo y las apariencias? ¿Trabajo en mi liderazgo o creo que soy líder porque me lo asignaron? ¿Pienso en oportunidades y no en límites? ¿Aprendo de los demás? ¿Cuido que mi imagen esté alineada con la marca de la empresa?

Conclusión.

Para un gerente convertirse en líder sobresaliente es una tarea difícil, significa aprender a usar el poder en beneficio de todos, es un largo proceso en el que va adquiriendo conocimiento de sí mismo y la capacidad de moverse por los demás, e ir trascendiendo su propio egoísmo.

El gerente actual está obligando a pensar rápido, afrontar los cambios y evitar la obsolescencia que trae consigo internet, la globalización, tecnología, alianzas estratégicas, apertura de mercado, etc. Esta modificación del escenario mundial de la economía ha hecho crecer la competencia que exige al gerente introducir y aprovechar cambios en la forma de administrar las empresas.


Fuente: Gilbert Aubert - Fundador y CEO de la firma gerencial Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.


Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.

Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.

En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.

Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.

El porqué de muchos fracasos en la inversión.

1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.

2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.

3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.

El caso de la cadena textil "Blanco".

Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.


No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.

Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.

Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.

Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.

Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”

Conclusión.

Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.

Fuente: David Gandía/ Improven

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida

"Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional". Rabindranath Tagore.

Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida.

Busca aquello que te apasiona y hazlo tu modo vida. No es una opción, es una obligación si quieres bienestar emocional y material en tu vida. Sácale provecho a lo que te apasiona, ahí está la riqueza.

Pero de manera más concreta, ¿por qué es tan importante ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida?. Analicémoslo:

1. La pasión es energía: El talento siempre ha necesitado de energía –los retos ambiciosos cuestan mucho– y no hay mejor estimulante que la pasión. Un conocido empresario afirmaba: "Sin pasión no tienes energía y sin energía no tienes nada".

En el mundo no hay nada grande que se logre sin pasión». En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: La pasión. Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo.

2. La pasión derrota a la pereza: El ser humano tiene una tendencia natural a hacer lo más cómodo, la alternativa que le genera menos problemas, pero claro, ese camino no produce jugosos réditos.

Como decía Jim Rohn, referente del desarrollo personal: "El éxito no es otra cosa que la aplicación diaria de la disciplina. La gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario". La pasión consigue vencer esos inconvenientes y convierte en agradables los sacrificios a realizar por una buena causa. La pasión no es otra cosa que el amor a la tarea.

3. La paciencia es ambiciosa: Y la ambición es lo que mueve el mundo, lo que hace avanzar a las sociedades y a la humanidad. Si no fuese por la ambición, todavía estaríamos en la Prehistoria. Pues bien, cuando uno siente pasión por algo, siempre quiere más, porque la finalidad de la vida siempre es el crecimiento. Una persona que deja de crecer empieza a decrecer. No hay término medio. El espíritu de superación es el primer requisito de los ganadores, y para ello debemos ser personas apasionadas.

4. La pasión es resistente: Cuando uno se fija metas, mucho más si son ambiciosas, el camino está plagado de obstáculos... crisis, errores, fracasos, dudas, bajones, deslealtades, injusticias o envidias, entre otros. En esos momentos, lo que pide el cuerpo es abandonar, y de hecho es lo que hace la mayoría de la gente. Ahí es donde hay que demostrar fortaleza emocional y seguir pedaleando.

El trabajo más duro siempre es no rendirse, y cuando uno siente pasión por lo que hace siempre es más fácil continuar remando a pesar de los nubarrones. La pasión siempre es insistente.

5. La pasión permite enfocarse: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que es experta en algo, y para ser experto en algo hay que aprender a enfocarse. Cuando uno tiene mucha pasión por algo, no tiende a dispersarse, a ir dando palos de ciego por aquí y por allá.

La gente ganadora hace una cosa muy bien; la gente normal, hace muchas cosas a un nivel mediocre. Esa es la diferencia. La pasión te permite poner todas tus energías en una sola cosa para así poder hacerla de manera impecable. Cuando estás enfocado, lo difícil es no tener éxito.

6. La pasión busca la excelencia: Si disfrutas con lo que haces, siempre lo harás mejor y darás más de ti. Es de sentido común. Steve Pavlina apuntaba: "Es condenadamente difícil competir contra alguien que disfruta con lo que hace".

Ponerle emoción a las cosas que hacemos es ponerle vida, y eso redunda inevitablemente en la calidad del resultado. Y esa es la mejor garantía de defensa contra la competencia, porque la competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad. Ser excelente te quita de en medio a muchos competidores.

7. La pasión es creativa e inteligente: Está demostrado científicamente que la pasión aumenta la creatividad y la inteligencia. Así lo revela la ciencia. En el cerebro se ponen en marcha ciertos mecanismos –el Sistema de Activación Reticular (SAR)– que nos permiten ambas cosas, y las dos cosas –creatividad e inteligencia– son cuestiones esenciales para avanzar en la vida, porque crecer es, sobre todo, ir encontrando alternativas a los múltiples obstáculos, inconvenientes y problemas que surgen por el camino.

Si tienes pasión siempre acabarás hallando lo que necesitas para llegar al destino añorado. Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra.

8. La pasión es contagiosa: Es una de sus principales virtudes. Las personas apasionadas siempre generan colaboradores apasionados. No es fácil resistirse a esos proyectos liderados por personas que descorchan ilusión y pasión por todos sus poros. Y esto es importante porque para lograr cualquier reto grande se necesita un equipo.

Solo no se puede llegar a ningún sitio interesante. Warren Bennis, autoridad mundial en temas de liderazgo, manifestaba cierta vez: "Nunca he conocido un gran líder que no fuese apasionado. Cuando digo apasionado no me estoy refiriendo a que tenga que gritar y ser carismático. Muchos líderes son más bien tranquilos, pero cuando les oyes hablar, puedes sentir pasión".

Conclusión.

En definitiva, cuando lo que ‘sientes’ (internamente) y lo que ‘haces’ (externamente) están alineados, hay una posibilidad de hacer algo grande.

El compositor y director de orquesta argentino Ángel Mahler se refería a esta cuestión así: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta».

También Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, es de la misma opinión: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, siempre escoge a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.

Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

Conclusión.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.

"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.

Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.

¿Está emprendiendo por primera vez? Según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, publicado en el International Small Business Journal, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.

Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.

Es una oportunidad, no una obligación.

Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el exitoso emprendedor en serie e inversor Guy Kawasaki afirmó ante los estudiantes de MBA del IESE que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".

Y aunque esto último es evidente, McCann y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.

Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su competencia para dirigirlo

En suma "el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental", afirman los autores parafraseando a sus colegas Davide Ravasi y Carlo Turati, estudiosos del aprendizaje de los emprendedores.

Una encuesta reveladora.

El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics en que se han basado los autores es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.

A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño. Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:

1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.

2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.

3. Expectativas de resultado: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.

La planificación suma.

La realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en estas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.

En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.

Los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza de conocimientos y experiencias compartidos.

En general, la investigación sobre nuevos emprendedores se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.


Conclusión.

El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores noveles... tal vez la planificación no sea perfecta, pero los nuevos emprendedores harían bien en no subestimarla.


Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight.

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global

"Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que solamente su gerente facilite las interacciones en la organización".

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global.

Diferentes culturas tienen diferentes expectativas del liderazgo, y un líder global efectivo necesita encontrar las maneras para tender puentes entre ellas. Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que su gerente facilite las interacciones en la organización.

Cualquiera sea su forma intuitiva de liderazgo, es importante conocer el impacto que su comportamiento tendrá en los miembros del equipo y ajustar el estilo de gestión para ser efectivo a través de las culturas.

Pensamiento, asignaciones y estrategia a largo plazo.

Un reciente artículo de la revista Fortune, reconoce que las mejores compañías en el desarrollo de líderes son aquellas que toman una perspectiva de desarrollo de largo plazo con sus empleados. Para asegurarse la calidad del liderazgo, las empresas invierten en sus candidatos más prometedores a través de asignaciones internacionales de desarrollo. La mayoría regresa con habilidades globales e interculturales para desarrollar efectivamente la presencia de la firma en el mercado global, que es donde los ingresos se generan en la actualidad.

IBM resultó ser la empresa número uno del mundo desarrollando líderes de acuerdo a “Las mejores compañías para líderes” de Fortune en 2009. Uno de los equipos de Servicios Corporativos de IBM fue asignado para comercializar productos ghaneses localmente fabricados alrededor del mundo. El trabajo “me desafió de una manera absolutamente necesaria” y “nos otorgó un sacudón de perspectiva”, dijo uno de los miembros del equipo.

“Las asignaciones de desarrollo de este tipo se encuentran entre las herramientas más importantes que las mejores compañías utilizan para generar líderes – y que las compañías promedio rara vez usan”.

“La importancia de tales asignaciones y cómo se están adaptando para recompensar en la economía global de hoy, son dos de los mensajes más fuertes que surgieron de la investigación detrás de nuestro nuevo ranking de las mejores compañías del mundo para líderes".

Formación y desarrollo de competencias.

Las asignaciones internacionales han tenido una historia marcada por una mezcla de experiencias de éxitos y de fracasos. Sin embargo, quizás no es necesario que esto vuelva a repetirse porque es posible aprender las habilidades para adaptarse a otras culturas y triunfar en una función global. Las personas deben invertir un tiempo significativo desarrollando competencias para:

1.Reconocer que existe una brecha cultural entre ellos mismos y sus contrapartes en otros países.

2.Ajustar sus comportamientos para interactuar exitosamente con personas de alrededor del mundo.

La formación intercultural es otra inversión que muchas compañías globales realizan para preparar a sus líderes en proceso, especialmente en conjunto con las asignaciones globales. Otro punto clave es que mientras el mercado global crece, las compañías están reconociendo la importancia de que sus líderes comprendan la naturaleza del mercado global en el que opera su empresa.

¿Ha participado en alguna Asignación Internacional? ¿Cómo contribuyó a desarrollar sus habilidades de liderazgo?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados

"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".

Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.

En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.

Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.

Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.

Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.

En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.

Quien mucho abarca poco aprieta.

En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.

En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:

1. Formular ideas e hipótesis.

2. Escrutar los datos en busca de confirmación.

3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.

Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.

El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.

Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.

Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.

Recurrir a la multitud para dar respuestas.

Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.

Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.

En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.

En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.

Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.

Pros y contras de la colaboración abierta.

Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.

1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.

2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.

3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.

4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.

5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.

6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.

A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:

1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.

2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.

3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.

4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.

Conclusión.

Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.


Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales

"Las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales".

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.

Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.

Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.

Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.

Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.

En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.

Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.

No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:

1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.

2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.

3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.

¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo

"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.

Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:

1.Desarrolle consciencia.

Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.

2.Comprométase al cambio.

Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.

3.Reconozca la realidad actual.

Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.

4. Revise sus prácticas de empleo.

Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:

•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.

•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.

•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?

5.Pregunte y escuche.

Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.

6.Entrene.

Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.

7.Asigne responsabilidad.

Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.

¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?

"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas".

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?.

Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.

A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.

Ingredientes necesarios.

El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.

Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:

1. Influencia: Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.

2. Orientación: Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.

3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.

4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.

5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.

El alcance del liderazgo.

Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:

1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.

2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.

3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.

4. De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.

Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.

Del yo auténtico al líder auténtico.

Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.

Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.

Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común.

Conclusión.

Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.

Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles

"Los verdaderos ganadores practican el arte de la incomodidad como estilo de vida y se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina".

Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.

Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.

la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.

En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.

El eterno e inacabado debate del talento.

¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.

Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.

Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.

Pistas para convertirse en un ganador.

1. Piensan en grande.

No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.

2. Tienen una estrategia de salida.

O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.

3. La excelencia es innegociable.

El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.

4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.

Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.

Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.

5. Sin pasión solo se puede estar en la media.

Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».

6. Focalizados en algo.

Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.

7. Control del tiempo.

Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.

8. Valor es su palabra preferida.

Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.

9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.

Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.

10. No viven pendientes de la vida de los demás.

La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.

11. No hacen caso de las opiniones ajenas.

Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.

12. No dejan de retarse.

Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.

13. No van solos por la vida.

Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.

14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.

Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.

15. La resistencia emocional es esencial.

Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.

16. Benchmarck out of the box.

Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).

Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.

Conclusión.

Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.

Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.

Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence