Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa

"Cuanto más creamos, más destruimos....es el efecto necesario de la transformación".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa.

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: Cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas.

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global.

Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto.

Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio.

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes.

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia.

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia.

La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás.

Las cuatro dimensiones de una organización.

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria.

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:

1. Somos alguien: Una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.

2. Sabemos algo: Una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.

3. Hacemos algo: Una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.

4. Sentimos algo: Una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización.

En este sentido, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras.

Viendo las empresas más avanzadas, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal.

En un período de diez años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla.

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones.

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”?.

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría.

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.

¿Cómo crear una organización progresiva?.

Con capacidad para auto-organizarse: Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea.

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: Si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición.

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación.

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente.

En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra.

Poner en marcha la innovación.

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis.

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–.

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización.

No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: De los Estados Unidos de América.

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte.

Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan doscientosveintiseis años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: O se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”.


Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores.

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores?.

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo!.

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? .

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo.

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.

Fuente: Jonas Ridderstråle- Pensador de management, escritor y conferenciante/ Executive Excellence

Marketing estratégico, empresa y mercados globales: Cómo gestionar la introducción, el lanzamiento y despegue de nuevos productos

"¿Es indiferente iniciar el lanzamiento de un producto en Estados Unidos que en Suiza? ¿Cómo afecta el mapa de ruta de la introducción de un producto a su adopción masiva en el resto de países?".

Marketing estratégico, empresa y mercados globales: Cómo gestionar la introducción, el lanzamiento y despegue de nuevos productos.

Los profesores de la Erasmus University Yvonne van Everdingen y Dennis Folk, junto al profesor visitante del IESE Stefan Stremersch, proponen un modelo que explica cómo influye la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país a la fase despegue en otras zonas.

Su objetivo es ayudar a los directivos a identificar países ideales para la introducción de nuevos productos; países que, además de pasar por una rápida fase de despegue, también puedan causar una gran influencia sobre otros países.

Los autores afirman que “el despegue es una fase crítica de la vida de un nuevo producto. Además, es una señal que permite observar la adopción masiva, y saber cuándo es posible que ésta se produzca puede ayudar a los directivos a decidir en qué momento dar un empujón al producto si es necesario”.

Los autores han desarrollado un modelo de riesgo en el que destacan tres factores:

1.Distancia entre países, ya sea económica, cultural o geográfica.

2.Niveles de susceptibilidad a las introducciones y despegues extranjeros.

3.Influencia en el extranjero o impacto causado por las fases de introducción y despegue en un determinado país sobre otros países.

Siguiendo este paradigma, los investigadores analizaron los influjos de la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país, y aplicaron su modelo a ocho productos de alta tecnología repartidos por 55 países.

Variaciones según la zona.

En cuanto a la fase de despegue, existen notables diferencias entre países, incluso aunque estén en la misma zona. Las regiones más innovadores resultaron ser Europa Occidental y América del Norte, seguidas de Europa Central y del Este. Dentro de estas zonas, se encontraron grandes diferencias por lo que respecta a la fase de despegue: por ejemplo, la fase de despegue puede extenderse de 1,5 años en Suiza a 5,67 años en Bélgica.

También se observa que las dimensiones de un país, en cuanto a riqueza, población y exportación se refiere, hacen que éste tenga más o menos peso a la hora de ejercer influencias indirectas. Cuanto más grande sea un país, más riqueza económica tenga y más exporte, mayor será la influencia que ejerza. Por el contrario, cuanto más pobre sea un país, más turistas reciba y más densidad de población tenga, más susceptible será a los efectos de las influencias indirectas globales.

Además, el efecto internacional del influjo será mayor cuanto menor sea la distancia entre países, tanto geográfica como económica, pero no necesariamente en cuanto a cultura. Teniendo en cuenta estos criterios, Hong Kong y Estados Unidos se presentan como candidatos ideales para llevar a cabo el lanzamiento de un producto nuevo, ya que en ambos países la fase de despegue es rápida y, a la vez, su influencia en el extranjero es elevada.

En Europa, Alemania, Francia, el Reino Unido y Suiza son países a tener en cuenta a la hora de lanzar un nuevo producto.

El Reino Unido y Suiza pasan por rápidas fases de despegue, pero ejercen una influencia moderada sobre otros países. En cambio, Francia y Alemania pasan por fases de despegue más lentas, pero ejercen una mayor influencia sobre otros países. Por este motivo, sumado al elevado volumen de población de dichos países (a excepción de Suiza), estos países aparecen como buenos candidatos para el lanzamiento inicial de productos.

También se observa que aquellos países con fases de despegue relativamente largas y una influencia sobre el extranjero limitada, pero con una gran sensibilidad a lo que ocurre en el extranjero, son buenos candidatos para llevar a cabo un lanzamiento posterior del producto.

Algunos ejemplos de este tipo de países son Singapur, Vietnam, Indonesia, Pakistán y China. Sin embargo, cuando se consigue introducirse en dichos países, éstos ofrecen un mercado potencial enorme, a causa de la gran densidad de población, especialmente en los casos de India, Pakistán y China.

Conclusión.

Los datos del presente estudio son de gran valor para adoptar decisiones de entrada a un mercado, gestionar las expectativas ante el lanzamiento global de productos e identificar modelos de posibles influencias indirectas, sin embargo,los resultados deben interpretarse con precaución.

Fuente: Yvonne Van Everdingen; Dennis Fol y Stefan Stremersch/ IESE Insight

Mercado global: Cómo prosperar y ser competitivo en un ecosistema móvil

“Tenemos el reto de llevar ese cambio personal en nuestra forma de comportarnos a un cambio en los procesos, en las organizaciones, en las empresas, en las industrias…”.Ismael Sancha

Mercado global: Cómo prosperar y ser competitivo en un ecosistema móvil

La movilidad ha transformado nuestro modo de actuar y se ha vuelto esencial en todos los sectores.

Movilidad es algo más que smartphones y tablets, para Sancha “es todo un universo de posibilidades en la palma de nuestra mano, porque en un único dispositivo que siempre va con nosotros tenemos un montón de servicios a nuestro alcance”.

La movilidad está transformando las relaciones de empresa a consumidor (B2C), creando nuevos servicios e incrementando la retención y la fidelidad. Se están adoptando de forma generalizada aplicaciones móviles de empresa a empresa (B2B) para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.

Las iniciativas de movilidad de empresa a empleado (B2E) para impulsar la productividad del personal y el servicio al cliente se están convirtiendo en requisitos esenciales mínimos para poder competir en la economía actual. La tecnología de máquina a máquina (M2M) está permitiendo la conectividad a todo, desde electrónica de consumo e información y entretenimiento en el coche hasta dispositivos médicos y contadores de electricidad.

La movilidad está creando oportunidades especiales para organizaciones que tratan de mantener su competitividad en el mercado actual. .

Creación de programas eficaces de movilidad

Para competir y prosperar en el mercado global, las organizaciones deben contar con un programa eficaz de movilidad. Ventajas competitivas que nacen de lasoportunidades ofrecidas por B2E, B2C y B2B, además de los conocimientos en materia de implantación de soluciones M2M.

l. Consultoría de movilidad: Los profesionales se asocian con la organización para desarrollar estrategias de movilidad, negocio de movilidad y planes de tecnología, así como para diseñar soluciones de movilidad con el fin de impulsar un mayor valor para la empresa y el cliente.

2. Servicios de software de movilidad para aplicaciones: Proporciona a las organizaciones servicios de desarrollo de software para aplicaciones móviles, considerando el mayor número de dispositivos móviles. Entre ellos se incluyen: soluciones en nube, de cliente/servidor gestionadas, estándares y a medida. Estas aplicaciones soportan las principales plataformas de nube y HLOS.

3. Servicios de software de movilidad para dispositivos y plataformas: Ofrece una amplia variedad de servicios de software integrado para los clientes con el fin de hacer posible un producto o dispositivo que contenga software incorporado, como teléfonos móviles, vehículos, soluciones industriales, electrodomésticos o electrónica de consumo. Los servicios de dispositivos y plataformas incluyen habilitación de dispositivos móviles empresariales, ingeniería y comprobación de software y dispositivos, y soluciones que soportan todas las principales plataformas de nube y HLOS.

4. Servicios gestionados de movilidad: Plataforma de servicios gestionados para que los clientes lancen y amplíen la escala de ofertas móviles verticales de forma rápida, basándose en un modelo de transacción de coste variable. Esta plataforma reduce la complejidad mediante la previa integración con operadores de red, fabricantes de dispositivos, socios de negocio y desarrolladores, además de servir de apoyo para el comercio internacional.

5. Servicios de integración empresarial de la movilidad: Ofrece soluciones integradas a gran escala, utilizando todo el complemento de las ofertas de Accenture Mobility Services para atender las necesidades de movilidad empresarial de los clientes, incluidos B2E, B2B y B2B2C (de empresa a empresa a consumidor).

Cómo ser un agente eficaz en todos los entornos

a. Espacio B2C: La popularidad, la accesibilidad y la variedad de los dispositivos móviles han impulsado una revolución liderada por los consumidores de nuevos servicios móviles, que obliga a las organizaciones a redefinir sus modelos de negocio no solo para los clientes de los mercados maduros, sino también para los de los mercados emergentes.

Las empresas han de proporcionar ofertas móviles de vanguardia de alta tecnología e integrar con éxito servicios basados en la ubicación y capacidades de comercio, pago y medios sociales en sus modelos de negocio tradicionales para ganar una ventaja competitiva significativa durante los próximos años. No obstante, ser un agente eficaz en el espacio B2C móvil implica desarrollar soluciones móviles que funcionen en dispositivos móviles con distintos sistemas operativos para llegar a un amplio número de consumidores móviles.

b. Espacio B2E: La innovación móvil ha tenido una gran repercusión en el espacio B2E, dotando a los empleados de dispositivos móviles y aplicaciones móviles empresariales para que les sirvan de apoyo en el flujo de trabajo diario, de modo que los empleados puedan atender a los clientes de forma más rápida y eficiente. Cada vez son más las organizaciones que optan por soluciones y dispositivos móviles, observándose esta tendencia en todos los segmentos sectoriales, desde los servicios financieros hasta las ciencias de la vida.

Por ejemplo, los representantes de empresas farmacéuticas están utilizando iPads como medio para informar a los médicos sobre los nuevos medicamentos de modo que puedan entender rápidamente los beneficios, los efectos secundarios y las reacciones adversas.

c. Espacio B2B: La tecnología móvil permite ahora a las organizaciones gestionar sus procesos cotidianos de negocio de una manera más eficiente. Ofrece a las empresas acceso a información de existencias en tiempo real, lo que permite prestar un mejor servicio a los clientes finales. Las empresas también pueden utilizar dispositivos móviles para hacer el seguimiento de los envíos de existencias de los proveedores y asegurarse de que la mercancía está a disposición de los clientes cuando sea necesario. Tener acceso a datos esenciales de negocio es una clara ventaja competitiva para las organizaciones.

d. Espacio M2M: A pesar de estar iniciándose, la tecnología de máquina a máquina (M2M) tiene potencial de ser transformadora para muchos sectores. Los dispositivos conectados están generando innovadores servicios y modelos de negocio. Algunas de las áreas más candentes en M2M son: el vehículo conectado, la tecnología de «red inteligente» o la adopción de dispositivos conectados en el sector de la asistencia sanitaria móvil.

Tendencias y desafíos en el ecosistema móvil

Tratar de gestionar la ola de movilidad puede ser una tarea imponente si se carece de los conocimientos, las herramientas y los recursos adecuados. Por eso, las organizaciones que traten de aprovechar este nuevo mercado deberán considerar algunas tendencias esenciales del sector móvil, entre ellas, el liderazgo de los consumidores, que actualmente impulsan las decisiones de movilidad empresarial; el valor y volumen de los usuarios móviles, desproporcionadamente alto en los mercados desarrollados el primero y en los mercados emergentes el segundo; las oportunidades del HTML5 para resolver la fragmentación de sistemas operativos móviles e impulsar la migración a la nube; la identificación de los ecosistemas de movilidad globalmente más destacados (Apple, Google, SAP, Microsoft y Nokia); el nuevo tipo de comercio impulsado por la movilidad y el análisis de datos: el comercio por móvil; y un nuevo modelo operativo en cuyos principios básicos de organización y ejecución han coincidido los principales agentes de la movilidad.

Para Francisco Carvajal, socio de Accenture, el mundo de los servicios va a tener cuatro focos, “el cloud o computación virtual, el pago a través de los terminales móviles, los servicios de datos por localización y los que permitan la utilización del móvil como sustitutivo del PC”.

Según Carvajal, tras la revolución de las telecomunicaciones, hay que trasladar el centro de gravedad de la innovación de los terminales, que han dado un salto cualitativo importante, a los servicios. Sin embargo, los sistemas de facturación obstaculizan la labor de los proveedores de servicios (CSP) a la hora de introducir nuevos servicios digitales para satisfacer la demanda de los clientes, competir con más eficacia y generar mayores ingresos, tal y como refleja un estudio de Accenture realizado en Europa, África y Latinoamérica.

Para Jean-Marie Pierron, socio de Telecomunicaciones, Medios y Tecnología de la consultora, “los proveedores de servicios de telecomunicaciones se encuentran bajo una presión extrema a la hora de introducir servicios innovadores en unos plazos de tiempo de desarrollo y lanzamiento de productos cada vez menores.

Es fundamental que estudien de nuevo sus sistemas de facturación y sean capaces de diseñar nuevas infraestructuras y procesos que se puedan adaptar mejor a las exigencias del entorno actual de comunicaciones. Así podrán mejorar su capacidad de respuesta ante las expectativas de los clientes y ayudarles también a facilitar la clase de facturación convergente y en tiempo real que exigen los servicios digitales y combinados de hoy en día”.

Además, con dichos procesos complementados por nuevos sistemas de soporte de negocio, “los proveedores pueden posicionarse adecuadamente para reducir el tiempo de comercialización en el mercado de nuevos productos, enfocarse más en el cliente y competir con mayor eficacia en un mercado que evoluciona con gran rapidez”.

Durante los próximos ochos años, la ciudad de Barcelona, nombrada capital mundial del móvil, asumirá –entre otros– el reto de convertirse en un máster de desarrollo de nuevos servicios móviles; algo que, para Ismael Sancha, significa “tener a nuestra disposición todo un ecosistema diferencial”

Fuente:Ismael Sancha-Accenture / Executive Excellence