Globalización, negocios y destrucción creativa

El complejo y cambiante contexto empresarial actual y los nuevos factores y condiciones en las que las organizaciones desarrollan su actividad confirman que la teoría de la destrucción creativa y el impacto causado por las innovaciones acabarán por destruir muchos negocios para ver nacer otros de nuevo cuño, hasta ahora del todo impensables.

Por esta razón ya no es suficiente con adaptarse al entorno, sino que es del todo necesario preverlo para poder adelantarse a lo que va a suceder.. y eso sólo se logra asumiendo la nueva realidad y utilizando todas las capacidades y el necesario talento para reinventarse, pensar en grande, visionar estratégicamente a muy largo plazo, probar, intuir, estar informado, saber leer los deseos del consumidor, innovar y no frustrarse en el intento... porque adaptarse ya no es condición ni garantía suficiente para lograr poder en los mercados, y ser diferente es la única vía para alcanzar el éxito.

El blog, una plataforma para el management, el pensamiento analítico y la estrategia empresarial en entornos globales: ¡¡¡ Superadas las 390.000 visitas!!!...gracias a todos los que me leen y apoyan

En el día de hoy, mi blog sobre management e internacionalización de la empresa ha superado las 390.000 visitas. Gracias a todos los que me leen y apoyan en mi modesta labor y empeño por facilitar negocios en entornos globales, tratando de aportar estrategia, pensamiento analítico, diferenciación y valor añadido a las organizaciones en su compleja, y no menos apasionante, actividad comercial en mercados exteriores.
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Haciendo negocios con el gigante asiático: Mitos, realidades, amenazas y oportunidades del mercado chino

"Cuando China despierte el mundo temblará". Napoleón Bonaparte.

Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.

¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.

La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.

Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.

Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.

¿Se negocia de otro modo en China?.

Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.

"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.

Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.

Apertura a la inversión extranjera.

El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.

Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.

El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.

Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.

Múltiples áreas de interés.

China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:

1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.

2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.

3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.

4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.

5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.

6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.

7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.

8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.

Conclusión.

Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.

Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI

"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.

Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.

En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.

Procesos.

A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.

Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.

La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.

En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.

Personas.

A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.

Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.

Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.

Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.

Herramientas.

En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.

La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.

Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.

Talento.

En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.

En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.

Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.

Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.

En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.

Transformación interna.

A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.


Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.

Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.


Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.

El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.

La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.

El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).


A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.

Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.

Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

"Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante".

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.

Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.

Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:

1. Busque oportunidades de manera constante.

Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.

2. Manténgase alerta.

Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.

3. Viva y trabaje con pasión.

Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.

4. Viva con una actitud emprendedora constante.

El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.

5. Comparta.

Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.

Conclusión.

Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.

¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight

Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano

"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".

Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano.

Los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.

Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Sin embargo, más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

A. El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

B. El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

En este contexto parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales, dando respuesta a cuestiones especialmente relevantes:

a. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.

b. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.

c. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?...¿es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.

Fuente: Richard M. Steers, Alan D. Meyers y Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre

La Securities and Exchange Commission (SEC), ha abierto recientemente una investigación para determinar si el banco de inversión JPMorgan Chase, ha estado contratando a los hijos de altos funcionarios chinos con el objetivo de que sus resultados en dicho país, se vean beneficiados.

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre.

la investigación ha causado gran consternación y asombro en China. Aunque muchas de las empresas más grandes del país asiático mantienen fuertes vínculos con el gobierno, la ley de prácticas corruptas en el extranjero de los Estados Unidos (FCPA), condena este hecho argumentando que los casos de contratación de “principitos” por razones distintas al valor de sus contactos, constituyen la excepción y no la regla.

¿Qué diferencias culturales entre chinos y estadounidenses se ven plasmadas en este caso?..¿Cree que JPMorgan Chase hace bien en contratar recursos humanos en China en base al valor de sus contactos?,¿Esta práctica sería ética en su país?, ¿Cree que en China la situación creada es vista como un acto de corrupción?.

Este caso refleja uno de los tantos conflictos interculturales a los que se enfrentan las empresas día a día en sus operaciones en China (aunque también en otros países). Y la mayoría de veces sin saberlo.

Sólo con la premisa de que las culturas son fundamentalmente diferentes y funcionan de manera distinta, es lógico concluir que las actividades que pueden ser consideradas como corruptas en una cultura, pueden no serlo en otras. Varios estudios interculturales han demostrado que existe una relación entre los valores la cultura y el tipo de comportamientos que pueden catalogarse como corruptos.

China, al ser una cultura ampliamente influenciada por el confucianismo, se basa primordialmente en la lealtad y las obligaciones hacia la familia, superiores y amigos, más que hacia un sistema de reglas. De esta manera, se prefiere la construcción de relaciones, en lugar de la construcción de transacciones en sí. Este enfoque de negocios, basado en el Guanxi de las personas, hoy en día sigue siendo el más efectivo en este país, a pesar de los efectos de la globalización.

Este Guanxi se construye de manera recíproca y atendiendo las relaciones de jerarquía establecidas por Confucio, con regalos, cenas y favores tales como conseguirle trabajo a un familiar o al hijo de un amigo con el que se tiene un Guanxi. Pero no implica un acto de corrupción en China, como sí lo implicaría para la cultura estadounidense; de ahí el surgimiento de la investigación para juzgar un hecho que a sus ojos es un delito.

Si lo analizamos de manera inversa, es muy posible que los chinos consideren la supremacía de las reglas y las relaciones meramente transacciones como un acto de corrupción, ya que iría en contra de uno de sus valores fundamentales; la armonía en las relaciones.

Realizando un análisis esencialmente intercultural, podría decirse que JP Morgan ha llevado una estrategia de negocios en China que es culturalmente inteligente, y que más allá de los valores de su cultura de origen, ha sabido adaptarse estratégicamente a la cultura de negocios en este país.

Bien sabrá, que sin cultivar su Guanxi, su presencia en China tendría los días contados. Haría falta conocer muy detalladamente el Guanxi, las personas involucradas en el caso que han desarrollado a lo largo del tiempo, para identificar el hilo fino que convertiría este acto de inversión en una relación de confianza con el estado chino, en un acto de corrupción en este país.

Llegados a este punto las cuestiones a resolver serían, ¿Qué criterios se deberían aplicar para determinar si el caso de JP Morgan constituye o no corrupción?, ¿los chinos o los estadounidenses?, ¿hasta qué punto la SEC estaría actuando de manera etnocéntrica al penalizar las acciones culturalmente sensibles de JP Morgan?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Teoría de los juegos aplicada al management y la estrategia empresarial: Doce reflexiones estratégicas

"Comprender la teoría de los juegos puede ser un ejercicio imprescindible en la aplicación de modelos estratégicos organizacionales. Trata una aplicación de modelos no sistematizados, elaborada y desarrollada a partir de razonamientos circulares y paradojas sobre juegos reales (ajedrez, fútbol) o hipotéticos (el prisionero, el ultimátum) y abarca el análisis de virtualmente cualquier toma de decisión".

Teoría de los juegos aplicada al management y la estrategia empresarial: Doce reflexiones estratégicas.

La teoría de los juegos se ha estudiado largamente de una manera multidisciplinar: sociología, matemática, biología, economía, etc. aunque extrañamente no he encontrado ningún texto aplicando la teoría de los juegos a la estrategia empresarial, ya sea en literatura o en escuelas de negocios.


En 1928 Von Neumann redacta algunos artículos que cristalizan en un libro escrito conjuntamente con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Von Neumann, nunca recibió el Premio Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemáticos modernos, aunque sí recibieron el Nobel de Economía otros desarrolladores de la teoría de los juegos.

El específico en la teoría de los juegos en el campo de la economía resulta indudable, pero además resulta una herramienta clave a la hora de elaborar y sistematizar cualquier estrategia organizacional y puede usarse para comprender y vertebrar elementos como:

a. Competitividad y competencia.

b. Rentabilidad sectorial.

c. Entornos de negocio.

d. Psicología de los negocios.

e. Colaboración estratégica.

f. Redes sociales y de información.

g. Análisis de estrategias empresariales: Cooperativas o destructivas.

h. Análisis de mercados cautivos: Monopolios, duopolios y oligopolios.

i. Relaciones sindicales.

j. Técnicas de negociación y resolución de conflictos.


Doce variables de la teoría de los juegos: Reflexiones estratégicas.

Algunos Patrones de Juegos como forma de delimitar el entorno genérico en el que se desenvuelve la empresa.

1. Competencia perfecta o imperfecta.

Una competencia es perfecta cuando el mercado funciona y todos los competidores realmente luchan entre sí por obtener una cuota de mercado. Una competencia es imperfecta cuando existen pocos competidores (monopolio, duopolio, oligopolio) o por alguna razón la competencia entre los distintos actores está distorsionada.

Por ejemplo, en el caso de Pepsi y Coca-Cola ¿hay realmente una guerra de precios o más bien hay una reparto encubierto de zonas de distribución? ¿Si apareciera un tercer competidor, podrían cambiar las reglas de juego? ¿Cómo se distribuye la cuota de mercado en mi sector?.

En el mercado de la telefonía móvil en 2009 en España, la distribución otorgaba un 44% Movistar, 31% Vodafone, 21% Orange, 4% resto. Prácticamente un oligopolio. Por contra, en 2010 el primer vendedor de automóviles en España, fue Seat con una cuota de mercado del 9% y suponemos que habrá otros 20 o 30 fabricantes con una cuota de mercado muy inferior.

¿Qué sector cree que estará más cerca de una competencia perfecta, automoción o telefonía? ¿Qué sector cree que será más rentable?. Analice cuales son las barreras de acceso en su sector y una distribución aproximada de la cuota de mercado. ¿Podría hacer un modelo de equilibrio perfecto de precios?.

2. Suma cero o no-suma cero.

Un juego de suma cero -póker, por ejemplo- ocurre cuando para que un jugador gane X, otro jugador o jugadores deben perder la misma cantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa B pierde 1, simple. Un juego no-suma cero implica que la ganancia de A puede suponer una menor pérdida, pérdida cero o incluso ganancia de B. En la práctica, existe flexibilidad en los mercados y prácticamente ninguna competencia empresarial es totalmente suma cero o no-suma cero.

Aquí confluyen varios elementos, por ejemplo:

1. ¿Cuántos competidores existen en mi mercado?. En el ejemplo del caso de Pepsi vs Coca-Cola la suma es muy próxima a cero.

2. ¿La Demanda de su producto crece mucho más rápido que la Oferta?. Si así fuera, tu +1 no implica el -1 de su competidor (y por tanto es un juego no-suma cero.

3. ¿Su mercado es elástico o inelástico?. Cuanto más inelástico, más propenso a ser un juego de suma cero.

4. ¿Se trata de un mercado indiferenciado?. Si vende un commodity como gasolina o trigo, el juego es más próximo a suma cero que a no-suma cero. Por el contrario, en el mercado de la moda una venta de Louis Vuitton no supone una pérdida para H&M (aunque tal vez sí lo suponga para Hermés).

5. ¿Merece la pena entrar en una guerra de precios o en una carrera de gasto publicitario?. Si su “juego empresarial” es suma cero y existe competencia perfecta, posiblemente merezca la pena luchar al máximo por cada venta. Si el juego no es suma cero, el sector posiblemente será más rentable y la competencia no será tan encarnizada.


6. Si en el mercado no hay competencia perfecta (duopolio, oligopolio) algunas empresas simplemente optan por fijar precios o por repartir el mercado. Evidentemente esto suele ser ilegal, aunque desgraciadamente para el consumidor el coste de oportunidad (riesgo de una multa) es menor que el beneficio percibido por incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo.

Los juegos normales son aquellos que se representan mediante matrices, y donde un jugador elige una fila y otro una columna, habitualmente con un sólo movimiento -deductivo-. Un ejemplo típico es el juego del prisionero.

Los juegos extensivos se representan por medio de un arbol de decisiones. El resultado de este juego lo determinan los sucesivos movimientos de los jugadores por medio de tanteo, ensayo y error -es evolutivo-. Un ejemplo típico es una partida de damas.

En éste plano, cabe analizar la duración del ciclo de vida de un producto, de una tecnología o de una apuesta estratégica, que suelen ser “apuestas a una sola carta”: Una implementación de sistemas de información en su empresa, la apuesta por una plataforma tecnológica, la ubicación geográfica de su negocio, la externalización a un tercer país o la elección de un CEO son de ciclo estratégico largo y por tanto serían próximas a un juego normal. Por otro lado, el lanzamiento de un producto, la contratación de personal, o las decisiones del día a día son más parecidas a un juego extensivo.

Considere Ud. si los ciclos de vida del producto en su “juego de negocio” son cortos (juego extensivo) o largos (juego normal). Cualquier empresa tecnológica suele ser de ciclo corto, mientras que las empresas de transporte actúan en ciclo largo. Deberá ponderarse mucho más las decisiones de ciclos largos que las de ciclo corto; una naviera encarga la adquisición de un buque varios años antes de su puesta en funcionamiento, y el ciclo de vida de un buque debe ser muy largo.

4. Simétricos o asimétricos.

Algunos juegos son simétricos -si el resultado depende de lo que haga el oponente- o asimétricos – sólo depende de lo que haga.

Casi todos los “juegos de negocio” son simétricos, si bien el líder obtiene cierta asimetría o ventaja, porque goza de una inercia ganadora -tomemos el caso de Apple o Microsoft- que hace que los competidores tengan que depender de la estrategia del líder y no tanto a la inversa.

Esta inercia se puede estar elaborada por una o más ventajas competitivas como economías de escala, economías de alcance, cuota de mercado, imagen, exclusividad percibida, un estándar, sinergias, eficiencia productiva, curva de aprendizaje, patentes, tecnología o calidad superior… puede consultar nuestro artículo obre las 5 Fuerzas de Porter para más información.

5. Existe posibilidad de cooperar o no existe posibilidad de cooperar.

En una relación de negocio de cualquier tipo existen muy diversas posibilidades, y en algunos casos las mejores relaciones no son necesariamente competitivas sino las cooperativas. Así el vendedor siempre querrá intentar maximizar beneficio (gana, pierde) y el comprador minimizar el coste (pierde, gana) aunque tensar demasiado la cuerda puede suponer el fin de una negociación (pierde, pierde). Lo ideal sería buscar una fórmula óptima para ambas partes (ganar- ganar).

La compañía sueca de teléfonos Nokia llegó a una encrucijada en su relación con Microsoft. Surgieron muchas estrategias posibles con su rival en relación al desarrollo de software: Windows Phone suponía una competencia directa para su sistema operativo Symbian. Nokia podría haber mantenido Symbian en sus terminales (pierde, pierde), intentar vender Symbian a otros competidores como Samsung (gana, pierde), malvender la compañía a Microsoft (pierde, gana) o colaborar con Microsoft (ganar- ganar). Esto por supuesto es un modelo a modo de ejemplo, no quiere decir que ninguna de las decisiones de Nokia fuera buena o mala.

6. Presencia o ausencia de justicia social.

Los juegos son modelos matemáticos, aunque algunos contemplan factores psicológicos e incluso morales.

El “Dilema de la vagoneta”, por ejemplo, habla de la elección del conductor de un tranvía sólo tiene dos opciones, 1) matar a cinco hombres, o 2) cambiar de vía y matar a un hombre para salvar a cuatro. También entran en juego consideraciones de tipo legal, donde algunas empresas encubiertamente toman estrategias de competencia imperfecta (pactar un duopolio o un oligopolio) y por tanto son ilegales.

Algunas empresas adoptan una política de responsabilidad corporativa por encima de un modelo puramente mercantilista en favor de beneficios intangibles como puede ser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva.

Un juego de respuesta deductiva es aquél en el que el juego se resuelve en un movimiento. En los juegos de respuesta evolutiva, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como consecuencia de ajustan su conducta por tanteo durante largos períodos de tiempo.

Este punto nos acerca de nuevo a la diferenciación entre juego normal o extensivo. ¿Cuanto dura un ciclo de negocio? ¿Cree que los ciclos en su negocio cada vez se vuelven más cortos?. Uno de los ejemplos más citados en estrategia empresarial es la lucha de los coches americanos frente a los coches japoneses en los 90.

Los americanos renovaban sus vehículos cada cinco años mientras los japoneses los renovaban cada dos años. Estos aceleraron el ciclo productivo y sacaron a los competidores americanos del juego. Algunas grandes empresas como Apple por contra sólo sacan un producto o dos cada año, frente a la competencia que saca gran cantidad de modelos cada año. Analice cuál es su punto de equilibrio en el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax.

La teoría de los juegos, Minimax es un método de decisión para minimizar la pérdida máxima esperada en juegos con adversario. Se trata de maximizar el beneficio mínimo que se pueda obtener. Suena algo extraño pero no lo es tanto, simplemente adoptar una estrategia en base a la respuesta esperada de la competencia.

Usted puede optar por una competencia destructiva con su(s) rival(es) o por una competencia integrativa. No es necesario pactar precios, simplemente pueden acordar eliminar gastos. Por ejemplo en política, los dos grandes partidos políticos españoles han optado por limitar al mínimo el gasto en campaña electoral por la crisis.

Un ejemplo es el juego del Parchís: Supongamos que tiene la oportunidad de comer la ficha de un rival pero a cambio dejará expuestas dos fichas para que otro rival pueda comerme. Si no como esa ficha de mi rival podrá tener todas mis fichas seguras.

¿Debería comer la ficha de su rival aunque exponga dos?. Comer auna ficha rival y exponer dos sería algo parecido a una estrategia Minimax (él y Ud. pierden, aunque su rival pierde más) o Maximin (le perdona y aseguro su ficha y los dos ganan). Por contra su objetivo puede ser una lucha a muerte para barrer a la competencia, lo cual suele ser lícito siempre que Ud. no venda por debajo de coste.

9. Simultáneos y Secuenciales.

Otro elemento relacionado con los tiempos: Un juego simultáneo es aquél en el que los movimientos se realizan al mismo tiempo, o los jugadores desconocen los movimientos anteriores (piedra, papel o tijera), mientras que un juego secuencial es aquél en los que los jugadores posteriores tienen algún conocimiento de las acciones previas (ajedrez).

Ésta variable hace pensar en la relevancia de contar con un sólido sistema de inteligencia de mercado. No se refiere a una plataforma tecnológica sino´, más bien, a tomar la temperatura del sector constantemente, y muy particularmente de conocer a la competencia. Si tenemos información de las líneas de trabajo abiertas y los números de nuestra competencia, podremos adecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Información perfecta e imperfecta.

La información perfecta o imperfecta equivale a la posibilidad de los jugadores de conocer los movimientos que toman sus rivales o no. Algunos teóricos alegan que en realidad sólo en un duopolio u oligopolio se experimenta información perfecta, y esa es la razón por la que sólo los dupolios u oligopolios pueden ponerse de acuerdo para fijar precios.

Internet y las nuevas tecnologías han redefinido las reglas del juego precisamente por su posibilidad de generar información perfecta. Esto ha incidido negativamente en la rentabilidad de algunos sectores aunque también ha creado muchos sectores antes inexistentes. Uno de los mejores ejemplos son los agregadores de precios: edreams.es en el sector turístico, rastreator.com, comparativas de opiniones como ciao.es… ¿Cómo puede poner a su servicio éstos flujos de información B2B o B2C?.

11. Equilibrio correlacionado y comportamiento bayesiano-racional.

Esta es una interesante aportación de Aumann y Schelling a la teoría de los juegos. En la vida real, como en los juegos, no actuamos en base a una lógica perfecta si no en base a dos estados mentales llamados bayesiano-racionales; lo que sabemos y lo que creemos saber. Todas las empresas se mueven en unos parámetros estratégicos de negocio similares.

En éste sentido, es interesante incidir en las reflexiones de los puntos 9 y 10, pero además puede considerarse una estrategia basada en bloquear el flujo de información saliente de su empresa o una estrategia de “desinformación” para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o estrategia mixta.

Una estrategia pura es aquella que especifica por adelantado todo lo que un jugador debe hacer. Cualquier estrategia donde intervenga un componente de azar es una estrategia mixta.

Ningún entorno de negocio tiene una estrategia totalmente pura o totalmente mixta. Algunos entornos de negocio tienen unos criterios de respuesta más predecibles y otros menos predecibles.

De nuevo las empresas que gestionan commodities trabajan en un contexto donde las respuestas del cliente o de la competencia son más previsibles. Una empresa naviera o una empresa de seguros tienen departamentos enteros buscando un equilibrio perfecto de precios.

¿Cuán previsible es el cliente y la competencia a sus acciones de marketing, pricing, nuevos productos?. ¿Podría lanzar algún elemento diferenciador?. Las empresas petrolíferas lanzan productos (o meros nombres) con el único objetivo de diferenciar algo tan indiferenciado como el combustible. Repsol: Diesel e+, Cepsa: Óptima, etc.

Fuente: Managers Magazine

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales

"Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial"

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales.

Por su excelente trayectoria laboral, una compañía multinacional seleccionó a un profesional mexicano para participar de una asignación internacional en Argentina. Una vez en el país, el Departamento de RRHH le asignó un mentor local, un gerente argentino, con el objetivo de facilitar su adaptación a la nueva oficina y potenciar su desarrollo.

Sin embargo, a las semanas de iniciado el proyecto, su mentor comunicó al departamento que estaba sumamente frustrado con su mentee: “Esta persona no tiene ninguna motivación, carece de iniciativa y tiene un gran problema para tomar decisiones rápidas… no entiendo por qué fue seleccionado para venir al país”, se quejaba.

Por su parte, el profesional mexicano cuestionaba seriamente las habilidades de liderazgo de su mentor… Una gran oportunidad de desarrollo se estaba desperdiciando…

Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial. De hecho, esta práctica ha tomado especial relevancia en los últimos años con el aumento de profesionales en puestos internacionales y la creación de equipos multiculturales.

Este nuevo contexto multicultural en el que viven las empresas hoy en día, ha creado la necesidad de desarrollar profesionales que sean capaces de interactuar efectivamente con sus colegas de diferentes culturas, superar las barreras que pueden surgir de las diferencias culturales y transformar las mismas en una ventaja competitiva para sus equipos.

Existen varias prácticas que facilitan el desarrollo de la competencia intercultural en las organizaciones, y justamente el mentoring intercultural, ha sido identificado como una de las herramientas de mayor impacto para desarrollar Inteligencia Cultural en los diferentes niveles de la organización.

Una investigación de Sherry Sullivan y Madeline Crocito, realizada con profesionales que ocupan puestos internacionales, demostró que quienes han tenido mentores locales, han logrado mejorar su efectividad intercultural y rendimiento, y alcanzar un mayor éxito en su carrera profesional.

Las relaciones mentor/mentee que involucran nacionalidades diferentes, permiten que surjan diferentes posturas en la interacción, y que los comportamientos del mentee sean analizados e interpretados por al menos dos lentes culturales. Por esta razón, el mentoring intercultural constituye hoy una gran oportunidad de desarrollo profesional e intercultural, tanto para los mentee como para los mentores.

No obstante, el mentoring a nivel intercultural, que involucra personas de diferentes culturas en la relación, plantea desafíos únicos. Tanto el mentor como el mentee traen a la relación valores y supuestos diferentes dados por sus culturas diferentes, por lo que los mentores se ven enfrentados a una serie de comportamientos y expectativas que pueden frustrar sus estrategias, y ocasionar resultados contrarios a los esperados en la relación, como de hecho sucedió en la situación que planteamos al inicio del artículo. Por esto es importante que los mentores, y en especial, el equipo que esté a cargo de la construcción y coordinación de un programa de mentoring en tu compañía, tengan en cuenta los siguientes puntos:

a. Desarrollar en los mentores de la organización al menos una base de conciencia cultural y comprensión del impacto que tendrán las diferencias culturales en los diferentes encuentros que ocurrirán entre el mentor y el mentee.

b. Generar una discusión abierta entre el mentor y el mentee acerca de las diferencias culturales que posiblemente surgirán durante la relación y que harán parte del proceso. Es importante compartir las expectativas de ambas partes e incluso negociar los roles en la relación.

c. El mentor debe estar realmente dispuesto a comprender “el mundo” de su mentee y escuchar sus perspectivas y puntos de vista. Si bien es muy importante conocer las diferencias culturales generales que se pueden encontrar entre un país y otro a través de modelos con generalizaciones objetivas, es fundamental que el mentor tenga siempre presente que las tendencias culturales no describen rasgos personales de los individuos, y evite caer en estereotipos y hacer evaluaciones equivocadas acerca del mentee.

d. El mentor debe ser culturalmente inteligente para identificar, comprender, y sobretodo, saber cómo actuar ante los diferentes valores culturales que el mentee puede traer a la mesa. Por ejemplo, En las sociedades colectivistas, como la china, japonesa, colombiana, ecuatoriana, entre otras, la armonía es un valor clave.

e. La confrontación personal normalmente se considera como un acto inadecuado. Por lo general se evita decir “no”, ya que esto implicaría una confrontación. Un mentee de una cultura colectivista no se atrevería a contradecir a su mentor. Aunque puede manifestar su acuerdo, no necesariamente implica, desde la perspectiva del mentee, ningún compromiso real.

¿Ha participado en algún programa de mentoring intercultural?, ¿Qué desafíos interculturales ha encontrado en la relación y cómo los ha abordado?./b>

Fuente: Shirley Saenz / ICEBERG Consulting

Gestionando competencias en entornos globales: El inventario básico de las habilidades interculturales

"Ante la creciente diversidad de la fuerza laboral en las empresas y las interconexiones del mundo de los negocios impulsadas por la globalización de los avances tecnológicos, las organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales".

Gestionando competencias en entornos globales: El inventario básico de las habilidades interculturales.

A través de los estudios formales realizados y la observación de las prácticas corporativas globalizadas se han logrado identificar ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.

Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en roles multiculturales, internacionales y diversos. De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para determinar y asignar las
tareas del capital humano que desarrolla su actividad profesional en entornos globales.

Aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse. Algunas de estas competencias son:


a. Tolerancia por la ambigüedad.

Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo ansiedad en muchas personas. Las personas con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.

b. Apertura mental.

Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para afrontar nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.

c. Flexibilidad.

Se trata de una de las habilidades más frecuentemente requerida en escenarios multiculturales. Esto puede significar varias cosas: ajustarse a diferentes comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que entrevistas candidatos, saludas a los clientes, te comunicas o gestionas la agenda de una reunión, etc.

d. Sensibilidad cultural.

Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos con observan las cosas a través de puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.

e. Habilidad para crear relaciones.

Habilidad para crear relaciones interculturales. Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión. Cuando se carece de esto, las interacciones pueden ser incómodas, y es natural evitar situaciones donde no nos sentimos cómodos. Los individuos con la habilidad de formar relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de formar relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.

f. Empatía.

La habilidad para empatizar, esto es, ponerse a si mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar su percepción sobre el comportamiento de una persona o situación. Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender los distintos puntos de vista a través de los cuales una situación puede ser interpretada. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.

¿Qué otras características personales o habilidades añadirías a esta lista?./b>

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración

"Hoy en día muchas organizaciones dependen del buen hacer de sus equipos virtuales. Y aunque la mayoría de estos tienen acceso a las herramientas tecnológicas que necesitan, sus resultados suelen estar por debajo de lo esperado. A pesar de la existencia y utilización de recursos de banda ancha (telepresencia, mensajería instantánea, video conference, etc.), los equipos virtuales, simplemente no han logrado conectarse"

Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración

Los resultados de una encuesta realizada por Terence Brake, presidente de TMA World (Transnational Management Associates), muestran que el 97% de los participantes han afirmado que los equipos globales virtuales son muy importantes o extremadamente importantes para la competitividad de su organización. A su vez, un 82% estuvo de acuerdo en que su desempeño era bajo o simplemente moderado. Sólo un 6% afirmó alcanzar resultados sobresalientes en sus equipos globales, de lo que se puede deducir que existe una brecha importante y un gran camino por recorrer en el establecimiento de equipos globales efectivos para alcanzar los objetivos previstos.

Trabajar en equipos virtuales es una actividad realmente desafiante debido a las distancias, ya sean geográficas, culturales o lingüísticas. Si no se pone el empeño en lograr una conexión real entre sus miembros, los equipos pueden caer en tres grandes trampas:

1. Aislamiento: Surge como consecuencia de un contacto reducido, relaciones sociales restringidas, dificultad para construir confianza y menor sentido de pertenencia al equipo.

2. Fragmentación: Nace de la falta de claridad en el propósito, roles y responsabilidades, además de la incertidumbre sobre el proceso estratégico de toma de decisiones y el abandono de la búsqueda de un territorio común.

3. Confusión: Puede derivar de demasiada o poca comunicación, comunicación imprecisa, supuestos conflictivos, ausencia de un contexto común, o la falta de comprensión del contexto de cada miembro del equipo. Aunque estos aspectos también implican un riesgo en los equipos presenciales, la distancia y el contacto reducido tiende a magnificarlos significativamente.

Para hacer frente a estos desafíos es importante generar en los equipos virtuales altos niveles de compromiso, cohesión y claridad. Para ellos, Terence Brake ha desarrollado y propuesto un modelo llamado “Las 6 C’s de la colaboración global”. Según Terence, la colaboración global es el aspecto crítico para alcanzar el éxito esperado, y sólo puede lograrse mediante un alto desarrollo de las siguientes aspectos o factores:

1. Cooperación: Trabajar en el desarrollo y mantenimiento de relaciones de confianza es fundamental para crear puentes entre las distancias y las diferencias culturales, fomentando el desarrollo de una mentalidad cooperativa basada en la ayuda mutua.

2. Convergencia: Establecer un objetivo claro y realmente compartido por todos los miembros del equipo constituye uno de los primeros pasos en la creación de equipos virtuales efectivos. Es indispensable además que todos sepan en qué dirección ir y compartir un mismo conjunto de prioridades.

3. Coordinación: En el ámbito virtual del trabajo es necesario hacer un mayor esfuerzo para lograr que el equipo desarrolle su actividad de manera coordinada. Es importante alinear el trabajo mediante la definición previa de roles y responsabilidades , así como de las herramientas, procesos y métodos a seguir.

4. Capacidad: Aprovechar los conocimientos, habilidades y experiencias de todos los miembros, es una de las oportunidades más valiosas que tienen los equipos virtuales para aumentar la capacidad de trabajo y el logro de resultados en conjunto.

5. Comunicación: Más allá de un simple intercambio de información, la capacidad para generar acuerdos verbales y escritos cuyo entendimiento sea compartido por todo el equipo es fundamental. Es importante que cada miembro del equipo tenga la habilidad de comunicarse de manera explícita, sin necesidad de tener que esperar a que otros lean su mente.

6. Inteligencia Cultural: Como dice Anais Nin, recordar que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”, es la base para poder integrar las diferencias culturales dentro del equipo y convertirlas en una fortaleza competitiva. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes del impacto que las diferencias culturales tienen en su desempeño y en el del resto del equipo, que sean lo suficientemente sensibles ycompetentes para actuar y comunicarse con inteligencia cultural, para luego trabajar en la creación de una tercera cultura que potencie significativamente los resultados del equipo.

¿Qué está haciendo su organización, desde la óptica de la estrategia, para que sus equipos virtuales puedan alcanzar el 100% de desarrollo en cada una de las seis C’s?.

Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting

Escenario global de los negocios: Las quince preguntas que indican a la empresa la senda de la efectividad intercultural

"La formación intercultural se está transformando en un pilar en los programas de desarrollo de muchas organizaciones. Tanto el proceso globalizador como los avances tecnológicos, implican que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional"

Escenario global de los negocios: Las quince preguntas que indican a la empresa la senda de la efectividad intercultural .

A continuación se plantean una serie de preguntas que establecen las pautas para reflexionar sobre su grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:

a. Preguntas de conciencia cultural.

Son las preguntas básicas de reconocimiento del impacto de las diferencias culturales y que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué”, y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas, además de descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.

2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.

3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren apurar las cosas?.

4. ¿Por qué a personas de ciertas culturas les toma tanto tiempo acordar sobre algo?.

5. ¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.

6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.

8. ¿Sería más efectivo que todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país?.

9. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.

b. Preguntas de estrategia intercultural.

Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural como una fuente de fortaleza competitiva. Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

10. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.

11. ¿Cómo puedo evitar ofender a personas de diferentes culturas?.

12. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen para un mismo deadline?.

13. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que dedicar más tiempo a cada proyecto?.

14. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a personas de otra cultura?.

15. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad de nuestro negocio mientras se enfrentan desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.

Conclusión.

Diversos estudios han demostrado y confirmado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

¿Ha encontrado la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.

Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones

¡Cuidado con los estereotipos!... el desconocimiento de la realidad cualtural del mercado y las personas con las que va a trabajar puede hacer fracasar cualquier negocio.

Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones.

Un estereotipo es una estandarización convencional sin individualidad que usualmente incluye una afirmación negativa sobre un grupo de personas (ejemplo: los argentinos son arrogantes).

Surge cuando aplicamos una percepción individual basada en experiencias previas a un grupo entero. Los estereotipos constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que solamente observamos lo que esperamos o queremos ver en los demás y rechazamos las posibles interpretaciones de un comportamiento que no encajan con nuestras expectativas. ¿Cómo lograr una relación de trabajo o de negocios efectiva cuando pensamos que nuestros colegas o clientes brasileros son incumplidores?

Quizás conozcamos a un chino que es extremadamente tranquilo y tímido y por esto, concluyamos que todos los chinos son tranquilos y tímidos… lo que, sin duda, es al algo totalmente inexacto e incierto... los chinos pueden ser entusiastas y bulliciosos! Al mismo tiempo apreciar el silencio, cuidar las apariencias y seguir el protocolo es importante cuando se interactúa con ellos. Similarmente, si esperamos que los mexicanos sean amistosos hacia los extranjeros, posiblemente interpretemos su comportamiento de esa manera.

Tratándo de juzgar a un individuo y su cultura basándose en estereotipos.

Los estereotipos positivos también pueden ser contraproducentes. Un claro ejemplo de un estereotipo positivo puede ser: “Los asiáticos son buenos en las matemáticas” o “Los peruanos son muy trabajadores”. El problema con los estereotipos positivos es que, como los negativos, sólo pintan una figura muy parcial de la persona con la cual se está interactuando y posiblemente no sean aplicables en forma general a un grupo de personas.

En este sentido, y para alcanzar el éxito en los negocios, es necesario comenzar por un análisis y conocimiento exhaustivo de la reaidad cultural en la que la empresa se desenvuelve. Se recomiendan los siguientes consejos básicos, no siempre fáciles de llevar a cabo en la práctica, para actuar superándo las barreras creadas por los estereotipos:

a, Haga todo el esfuerzo posible para descubrir sus propios preconceptos y estereotipos culturales.

b. Estudie, analice y aprenda sobre la otra cultura.

c. Reinterprete la conducta de los extranjeros desde su perspectiva cultural,desafiando y adaptando sus propios estereotipos para que se adecuen a sus nuevas experiencias.

¿Qué estereotipos se ha creado sobre otros países? ¿Qué estereotipos tienen las personas de otras culturas sobre su propio país? ¿En qué medida afectan al desarrollo de buenas relaciones de trabajo y negocios?.

Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting

La visión filosófica de Nietzsche aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"

"Hay tres tipos de estadíos de desarrollo para empleados / empresas: 1. Camello: Destacan por trabajar más duro que la competencia 2. León: Lideran su sector y son libres de condicionamientos 3. Niño: Empresas que no sólo buscan liderar su sector sino que crean sus propios “océanos azules” de rentabilidad, destacan por su creatividad.

La visión filosófica de aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"-


Hace años leíamos a grandes pensadores de la historia como Platón, Aristóteles, René Descartes, Hume, Kant o Hegel. O a Friedrich Nietzsche, un filósofo alemán que murió a las puertas del siglo XX, y que pese a acabar sus días ingresado en un centro psiquiátrico, influyó más que ningún otro pensador el siglo que hace poco dejamos atrás.

Dado que las grandes ideas son atemporales y extrapolables a otros campos -pensamiento lateral-, recientemente pensé qué ocurriría de aplicar sus teorías del superhombre y de la metamorfosis a la empresa -estrategia-, y al gerente -liderazgo-

En su obra literaria “Así Habló Zarathustra”, Nietzsche utiliza la figura histórica del profeta Zaratustra como un alter ego que va propagando sus propias ideas. El personaje va conversando con diferentes hombres, mujeres y criaturas que se encuentra por el camino y a las cuales desgrana sus ideas fundamentales: el superhombre, el eterno retorno, la muerte de Dios o la voluntad de poder.

Nietzsche es un iconoclasta que debe ser leído en el contexto del que surgió, ya que resultaría muy incorrecto para el lector de hoy en día: utiliza un lenguaje metafórico, lleno de retórica y parábolas en las que parodia diversos textos religiosos. Nietzsche ataca sin piedad a la filosofía, a la religión, al arte, a la literatura, a los doctos, a los virtuosos, a la cultura y a la poesía, anticipando en muchos años la posmodernidad.

El pasaje sobre el que trata el artículo habla de tres diferentes escalones por los que el ser humano debe ascender para evolucionar a un estadío superior. Lo mejor es que lean el fragmento original de “Así Habló Zarathustra”:Tres transformaciones del espíritu os menciono: cómo el espíritu se convierte en camello, el camello en león, y el león, por fin, en niño.

Camello.

[...] Hay muchas cosas pesadas para el espíritu, para el espíritu fuerte, de carga, en el que habita la veneración: su fortaleza demanda cosas pesadas, e incluso las más pesadas de todas.

¿Qué es pesado?, así pregunta el espíritu de carga, y se arrodilla, igual que el camello, y quiere que lo carguen bien. ¿Qué es lo más pesado, héroes?, así pregunta el espíritu de carga, para que yo cargue con ello y mi fortaleza se regocije. ¿Acaso no es humillarse para hacer daño a la propia soberbia? ¿Hacer brillar la propia tontería para burlarse de la propia sabiduría?.

[...] Con todas estas cosas, las más pesadas de todas, carga el espíritu de carga: semejante al camello que corre al desierto con su carga, así corre él a su desierto.

El trabajador camello es el empleado humilde, incansable, con saber hacer y que acata perfectamente las jerarquías y las órdenes de sus superiores. Es muy difícil llegar a los estadíos superiores sin la disciplina, la autoridad moral y el conocimiento del sector que confiere haber sido camello.

Una empresario camello es aquel que dirige cualquier pequeño negocio, y que pese a sus desventajas de tamaño crece a fuerza de trabajo duro y dedicación. Una empresa camello es cualquier negocio que empieza con los mismos criterios. Inditex en sus inicios era una tienda de barrio en la que se trabajaba duro, muchos años antes de llegar a ser la gran multinacional española de la moda.

León.

Pero en lo más solitario del desierto tiene lugar la segunda transformación: En león se transforma aquí el espíritu, quiere conquistar su libertad como se conquista una presa, siendo señor en su propio desierto.

Aquí busca a su último señor: quiere convertirse en enemigo de él y de su último dios, con el gran dragón quiere pelear para conseguir la victoria.¿Quién es el gran dragón, al que el espíritu no quiere seguir llamando señor ni dios?.«Tú debes» se llama el gran dragón. Pero el espíritu del león dice «yo quiero». «Tú debes» le cierra el paso, brilla como el oro, es un animal escamoso, y en cada unade sus escamas brilla áureamente «¡Tú debes!».

Valores milenarios brillan en esas escamas, y el más poderoso de todos los dragones habla así: «todos los valores de las cosas – brillan en mí». «Todos los valores han sido ya creados, y yo soy – todos los valores creados. ¡En verdad, no debe seguir habiendo ningún “Yo quiero!”» Así habla el dragón.

Hermanos míos, ¿para qué se precisa que haya el león en el espíritu? ¿Por qué no basta la bestia de carga, que renuncia a todo y es respetuosa?. Crear valores nuevos – tampoco el león es aún capaz de hacerlo: mas crearse libertad
para un nuevo crear – eso sí es capaz de hacerlo el poder del león.

Crearse libertad y un no santo incluso frente al deber: para ello, hermanos míos, es preciso el león.Tomarse el derecho de nuevos valores – ése es el tomar más horrible para un espíritu de carga y respetuoso. En verdad, eso es para él robar, y cosa propia de un animal de rapiña.

En otro tiempo el espíritu amó el «Tú debes» como su cosa más santa: ahora tiene que encontrar ilusión y capricho incluso en lo más santo, de modo que robe el quedar libre de su amor: para ese robo se precisa el león.

El trabajador león se replantea los fundamentos empresariales y quiere llegar más allá que el resto de sus compañeros. Su experiencia y su saber hacer le hace ganarse el respeto de sus iguales y superiores, y le permite pronunciarse en determinados temas donde ya es una autoridad. El león desafía lo establecido, no asume que todo lo que la manera tradicional de hacer las cosas es necesariamente lo mejor, busca liderar a otros y crecer el mismo. No acepta los estereotipos que le marcan desde fuera, sino aquello que el experimenta o cree que es mejor o más cierto.

El trabajador león eventualmente buscará alcanzar una posición de responsabilidad dentro de la empresa, pero si siente que su labor no es reconocida, su carácter inconformista le empujará a abandonarla para continuar con su desarrollo personal en otro proyecto empresarial o convertirse el mismo en empresario.

El empresario león busca la mejora continua, ser líder en costes, ganar cuota de mercado, economías de escala, exclusividad percibida y proporcionar un servicio superior, siempre se guía de acuerdo a su propia estrategia y su visión del negocio. Así son Walmart, Santander, Ikea o Toyota. Líderes en sus sectores debido a su buen hacer, a su mejora e innovación continua.

Niño.

Pero decidme, hermanos míos, ¿qué es capaz de hacer el niño que ni siquiera el león ha podido hacer? ¿Por qué el león rapaz tiene que convertirse todavía en niño? El niño es inocencia, y olvido, un nuevo comienzo, un juego, una rueda que se mueve por sí misma, un primer movimiento, un santo decir sí. Sí, hermanos míos, para el juego del crear se precisa un santo decir sí: el espíritu quiere ahora su voluntad, el retirado del mundo conquista ahora su mundo.

El niño ha trascendido las reglas del juego y es capaz de crear un nuevo juego donde el marcará sus propias reglas. Empresas tecnológicas como Google o Apple han reinventado todos los paradigmas de negocio conocido. Ellos no se han adaptado a los entornos sectoriales existentes, han creado su propio ecosistema de negocios, una especie de Océano Azul que llamaríamos hoy.

Conclusión.

Hemos mencionado tres cambios del espíritu: cómo se convirtió en camello, y el camello en león, y el león, por fin, en niño. Si seguimos la filosofía de la trandsformación de Nietzsche ¿En que etapa considera que se encuentran Ud. y su empresa?.

Fuente: Managers Magazine

Contexto intercultural y negocios: La risa no siempre es el mejor remedio

"El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes."

Contexto intercultural y negocios: La risa no siempre es el mejor remedio.

Mientras el trabajo atraviesa cada vez más las fronteras de los países, los profesionales y los empresarios interactúan más frecuentemente con colegas y clientes internacionales, hasta el punto de comenzar a desarrollar una relación. En algunas ocasiones, llegan a sentirse lo suficientemente cómodos como para conversar de manera relajada.

Comentar algún incidente personal gracioso o situación embarazosa puede ser una buena alternativa para relajar más la relación. Sin embargo, puede no pasar mucho tiempo hasta que alguno lo lleve demasiado lejos y lo que era un inocente comentario irónico, choque contra la parte invisible de la cultura de nuestra contraparte. Y es que más allá de nuestras intenciones, los significados que transmitimos a través del humor, no siempre son recibidos dentro del contexto que necesitan para ser considerados graciosos.

El humor durante las reuniones suele ser bastante frecuente en varios países y hasta una táctica válida para romper el hielo. Especialmente en los países anglosajones, el humor es utilizado de manera sistemática. Por ejemplo, en Estados Unidos el sarcasmo, bromeando y fingiendo indignación, son considerados factores que hacen avanzar una reunión y ayudan a que se hagan más cosas en menos tiempo. Gran Bretaña es uno de los países donde el humor se encuentra más entrelazado con las conversaciones de negocios.

Sin embargo, hay dos nacionalidades que particularmente evitan las bromas y otras formas de humor durante los negocios. Los alemanes creen que está fuera de lugar durante las negociaciones. Los negocios son serios y deberían tratarse como tal, sin historias ni distracciones irrelevantes. Mientras mayor precisión, mejor. Después de la reunión, los alemanes estarán bastante dispuestos a relajarse y bromear con sus socios en un bar, restaurante y hasta su casa.

Los japoneses tampoco pueden definir beneficios concretos de agregar humor dentro de las reuniones de trabajo. Se reirán si se dan cuenta de que les has contado un chiste, a pesar de que no lo hayan comprendido totalmente. Es sólo su manera de demostrar sus buenos modales. De hecho, muy pocos asiáticos llegan a divertirse con los chistes occidentales.

El énfasis de los preceptos del Confucianismo y del Budismo en la verdad, la sinceridad, la cortesía y la amabilidad, automáticamente elimina las técnicas de humor como el sarcasmo, la sátira, la exageración y la parodia. Tampoco encuentran mucho mérito en los chistes sobre religión, sexo y minorías poco privilegiadas. El humor negro claramente queda fuera.

Incluso en los chistes que han ganado cierta aceptación internacional y se repiten a lo largo de muchos países, el reflejo nacional emerge, haciendo eco de algunas debilidades y estereotipos de los países. Por ejemplo, esto sucede en el viejo chiste sobre los periodistas que organizaron una competencia para escribir un artículo sobre elefantes. Los títulos fueron los siguientes:

a. Ingleses: La caza de elefantes en África británica del este.

b. Franceses: Vida amorosa de los elefantes.

c. Alemanes: El origen y desarrollo de los elefantes indios entre 1200 y 1950.

d. Estadounidenses: Cómo alimentar elefantes mejores y más grandes.

e. Rusos: Cómo enviamos elefantes a la luna.

f. Suecos: Los elefantes y el estado de bienestar.

g. Españoles: Técnicas de lucha de elefantes.

h. Indúes: Los elefantes como medio de transporte antes de la llegada del ferrocarril.

i. Finlandeses: Lo que los elefantes piensan de Finlandia.

El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes. El humor cruza los límites de un país con cierta dificultad.

Conclusión.

Lo que puede resultar chistoso para un argentino, puede ser totalmente condenado en Colombia. Tu cuento más fantástico puede ser absolutamente incomprensible para un canadiense. Contar la anécdota más inocente puede ofender seriamente a un turco.

Las diferencias culturales y religiosas pueden hacer imposible que las personas se rían de las mismas cosas. Y aunque la contraparte se ría de su comentario, no se olvide de que en muchas partes del mundo, con frecuencia la risa simboliza vergüenza, nerviosismo o hasta desdén. Y después de todo, ¿Quién puede decir con certeza qué es divertido?-

¿Ha utilizado al humor como herramienta para descomprimir una situación? ¿Se has encontrado en alguna situación embarazosa por querer hacer un chiste que no se comprendió?

Fuente: ICEBERG Consulting

Protocolo en los negocios y globalización: Un paso en falso, un negocio menos

"La globalización ha logrado que los negocios internacionales sean más comunes que nunca. Sin embargo, todos los días, los negocios se comprometen o se pierden cuando los clientes y proveedores extranjeros se sienten ofendidos ante la ignorancia de sus costumbres, su cultura o las formas en su país."

Protocolo en los negocios y globalización: Un paso en falso, un negocio menos.

Algo tan simple como mostrar las suelas de los zapatos, puede significar una calamidad en algunos países asiáticos y del medio oriente. El presidente de una compañía de televisión por cable tuvo que aprender esto de la manera más dura y costosa cuando, durante una importante reunión de negocios con su contraparte japonesa, su abogado puso los pies sobre la mesa, dejando al descubierto la suela de sus zapatos. Le tomó un año restablecer la relación que había desarrollado con los japoneses. Ni mencionar los costos que representó.

Entre otros comportamientos que varían entre culturas podemos encontrar los saludos (beso, inclinación o apretón de manos), la distribución de los asientos, la manera de entregar y tratar las tarjetas de presentación, el espacio personal entre las personas, los comportamientos durante las comidas y la cantidad apropiada de contactos visuales, expresiones faciales y gestos con las manos.

Muchos gestos comunes con las manos tienen connotaciones culturales. Por ejemplo, lo que en Argentina y en los EEUU es considerado un gesto positivo, la señal “OK” con el pulgar y el índice juntos creando un círculo, tiene un significado muy diferente en otros países. En Francia, que significa “sin valor” o “cero”, en Japón es sinónimo de dinero y en Brasil representa una seña obscena, como lo muestra la publicidad de HSBC.


Más allá que la intención sea la más transparente y sincera, las personas pueden insultar u ofender a otras personas a través del mal uso de ciertos códigos culturales. Lo que puede considerarse culturalmente aceptable en su país, puede significar completamente lo opuesto en otros.

Por ejemplo, muchos argentinos suelen no darse cuenta de lo arrogante o irrespetuoso que su carácter directo puede parecer para personas de otros países de Latinoamérica. La inocencia o la ingenuidad los lleva a comportarse en Guadalajara de la misma manera en que se comportarían en Buenos Aires.

Aprender las costumbres y la cultura de un país extranjero ofrece una señal de respeto hacia la otra parte, y el respeto es importante en el desarrollo de una relación de negocios. El hecho de que no haya aprendido de la historia y las costumbres del país donde deseas trabajar, plantea dudas sobre la seriedad y compromiso para hacer negocios allí.

Ya sea que forme parte de una delegación en una feria internacional, esté aplicando a un trabajo en el exterior o tratando de cerrar un negocio, hacer un poco de investigación de antemano puede ayudarle a parecer respetuoso y minimizar la posibilidad de cometer pasos en falso en un contexto extranjero.

Conclusión.

Desarrollar conciencia cultural y aumentar el conocimiento sobre las diferentes costumbres y tradiciones, pueden ofrecerle una ventaja competitiva para trabajar exitosamente en este mercado cada vez más internacional.

¿Qué reglas de protocolo y formalidades ha encontrado al hacer negocios o trabajar en otros países?

Fuente. Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting