Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio

"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.

Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.

Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.

Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.

Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Conclusión.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence

Nuevos retos de la empresa: Las finanzas y el financiero ante la la crisis económica

"Cuando llega la crisis, se descubren las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio"

Nuevos retos de la empresa: Las finanzas y el financiero ante la la crisis económica

La gestión financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestión.

El primer tratado de contabilidad sobre cómo llevar las cuentas se publicó en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cómo registraban los mercaderes venecianos de la época los números de sus negocios. Desde entonces, la técnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el método básico descrito en aquel tratado de hace más de medio milenio todavía permanece vigente. No es extraño, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.

Los cambios han sido más revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la información económico-financiera, sobre todo con la aparición y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas. Del mismo modo, lo han sido en áreas tan importantes como los instrumentos de financiación, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de información en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales.

En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cómo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debería sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las técnicas de cobertura de riesgos. Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio.

También ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todavía en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente.

Este conocimiento, además, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinión pública, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy está enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser que más de uno se encuentre superado por la ingente información disponible y la avasalladora tecnología a su servicio.

Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano. Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios básicos de la gestión y, más en concreto, de los financieros.

En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante –sea la tormenta en el mar o en la economía–, y una situación de debilidad interna –sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante–. Así lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios básicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasión de la burbuja tecnológica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria

El análisis de estas dos crisis, así como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prácticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes:

1. Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida.

2. Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos económicos.

3. No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologías y territorios.

4. Utilizar alquimias financieras, fáciles de implantar en épocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:

El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no está soportado por el del mercado, la reducción del coste no será duradera por la acumulación de existencias que se generan, y el proceso revertirá en algún momento provocando una caída de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparición de déficits financieros.

El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversión, pero a condición de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplirá si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados.

5. Aceptar riesgos catastróficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas pérdidas.

6. Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores.

7. Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticación de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.

Pero la gestión financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino también a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensión del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y políticas de gestión y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos.

Estos principios genéricos de la gestión financiera profesional y prudente son la antítesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno.

Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestión ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis.


El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnología, por un lado, y su aplicación por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnología, por impresionante que esté siendo, no es suficiente.

Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnología y el conocimiento avanzan y se acumulan de la magnífica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras áreas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores médicos.

Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnología disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cómo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia.

Por eso, tan importante como la mejora tecnológica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias.

Lo más importante para el éxito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios. En general, el éxito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en términos financieros.

Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero también los resumen con contundencia. Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situación financiera sólida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera.

Incluso una gestión financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus raíces en causas estrictamente financieras.

Conclusión

En general, como se ha dicho, para que la situación financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situación interna débil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organización para que consiga sus aportaciones específicas.

También, el financiero debe estar atento a la posible aparición de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis económica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa.


Fuente: Juan Pérez-Carballo -Máster de Dirección Financiera de ESIC Business&MarketingSchool/ Executive Excellence

Gestión financiera en época de crisis económica: Principios y errores

"La gestión financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestión."


Las finanzas, el financiero y la crisis económica: Principios y errore

El primer tratado de contabilidad sobre cómo llevar las cuentas se publicó en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cómo registraban los mercaderes venecianos de la época los números de sus negocios.

Desde entonces, la técnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el método básico descrito en aquel tratado de hace más de medio milenio todavía permanece vigente. No es extraño, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.

Los cambios han sido más revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la información económico-financiera, sobre todo con la aparición y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas.

Del mismo modo, lo han sido en áreas tan importantes como los instrumentos de financiación, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de información en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales.

En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cómo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debería sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las técnicas de cobertura de riesgos.

Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio.

También ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todavía en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente. Este conocimiento, además, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinión pública, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy está enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser que más de uno se encuentre superado por la ingente información disponible y la avasalladora tecnología a su servicio.

Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano.

Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios básicos de la gestión y, más en concreto, de los financieros. En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante –sea la tormenta en el mar o en la economía–, y una situación de debilidad interna –sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante–. Así lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios básicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasión de la burbuja tecnológica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria.

El análisis de estas dos crisis, así como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prácticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes:

a. Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida.

b. Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos económicos.

c. No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologías y territorios.

d. Utilizar alquimias financieras, fáciles de implantar en épocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:


El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no está soportado por el del mercado, la reducción del coste no será duradera por la acumulación de existencias que se generan, y el proceso revertirá en algún momento provocando una caída de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparición de déficits financieros.

El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversión, pero a condición de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplirá si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados.

e. Aceptar riesgos catastróficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas pérdidas.

f. Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores

g. Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticación de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.

Pero la gestión financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino también a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensión del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y políticas de gestión y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos.

Estos principios genéricos de la gestión financiera profesional y prudente son la antítesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno.

Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestión ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis.

El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnología, por un lado, y su aplicación por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnología, por impresionante que esté siendo, no es suficiente.

Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnología y el conocimiento avanzan y se acumulan de la magnífica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras áreas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores médicos.

Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnología disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cómo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia.

Por eso, tan importante como la mejora tecnológica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias.

Lo más importante para el éxito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios.

En general, el éxito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en términos financieros. Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero también los resumen con contundencia.

Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situación financiera sólida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera. Incluso una gestión financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus raíces en causas estrictamente financieras.

En general, como se ha dicho, para que la situación financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situación interna débil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organización para que consiga sus aportaciones específicas.

Conclusión

El financiero debe estar atento a la posible aparición de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis económica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa.


Fuente: Juan Pérez-Carballo/ Executive Excellence