Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado

"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.

¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.

Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.

Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.

Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.

Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:

1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.

2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.

3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.

4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.

En qué consiste la lealtad.

Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:

1. Que el cliente compre más a menudo.

2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.

3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.

Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.

La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:

1. Coste de adquisición de nuevos clientes.

2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.

Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.

La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.

Este error se nota en los resultados:

1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.

2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.

3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.

4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.

5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.

Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.

Fuente: Lantares

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist

"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.

Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.


El caso MacDonals en Europa

El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.

En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.

Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.

La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.

El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.

Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.

Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.

Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.

El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.

Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.

Conclusión,

Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado

"La crisis ha traído consigo, entre otras cosas, una serie de cambios sustanciales en la relación de las compañías con su capital humano".

Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado.

La actual situación económica ha tenido en el mundo empresarial, entre otras consecuencias, un cambio sustancial en lo que se refiere a la relación establecida entre el trabajador y la empresa.

Las modificaciones en las condiciones laborales, el aumento de la demanda de empleo o la disminución de puestos, son algunas de las causas de la modificación en esa relación. Jordi Damià, Profesor de Estrategia de empresa del MBA de la Universidad Politécnica de Cataluña y Socio de Setesca, analiza cuáles son los ejes centrales que sustentan esa nueva relación.

1. De relación laboral a puramente mercantil: El empleado como producto.

Una de los principales impactos de la crisis es que tanto a empresas como empleados les es difícil crear vínculos emocionales con las empresas más allá de una relación estrictamente laboral. “De hecho, más que laboral la relación se ha vuelo mercantil, puesto que tanto empleados como empresas saben que con la legislación laboral actual uno puede despedir a otro a un coste mínimo y lo hará en el momento en que el empleado no le proporcione más beneficio que coste que supone a la compañía”.

A parte del estrés que esta situación supone en los empleados, es importante que tanto empresas como trabajadores se adapten cuanto antes a esta nueva situación para normalizar la relación y ser lo más efectivos en la consecución de objetivos.

2. Realidad y consecución de objetivos.

En el nuevo marco empresarial “la compañía debe ser sincera con los trabajadores en cuanto a la realidad existente, no creando más expectativas que la necesarias y mucho menos caer en un falso paternalismo”.

De hecho, explicar claramente que cuanto más beneficio produzca un empleado más perdurará la relación laboral, hace que se definan más claramente las expectativas. Esto requiere una excelente gestión de los objetivos por parte de los directivos, premiando no solamente los objetivos individuales, sino también los de grupo.

3. Competencias y habilidades para la competitividad.

Por parte del empleado, entender que durará en la empresa tanto como beneficio neto respecto a su coste produzca, le clarifica su situación y le permite construir su propio modelo profesional. Debe encontrar y potenciar aquellas competencias y habilidades que le hacen más competitivo.

4. Comunicación.

Del mismo modo, “tendrá que conocer las técnicas para comunicar adecuadamente sus habilidades, ya que esta nueva situación donde todos los trabajadores potencialmente pasan a ser profesionales liberales pueden abrir oportunidades profesionales donde se haya sabido vender el beneficio aportado por el profesional”.

5. Mejora continua.

La excelencia en el puesto de trabajo es crítica por lo que los empleados deben utilizar técnicas de mejora continua. Este nuevo modelo laboral permite también mantener varias relaciones laborales al unísono e incluso trabajar por proyectos en vez de por contratos lo que permite aumentar normalmente los ingresos por proyecto (aunque aumenta también la temporalidad de los mismos).

Conclusión.

La necesidad de adaptación a los cambios constantes en la empresa afecta, indudablemente, a los vínculos y relaciones internas de ésta con su capital humano como fundamento de la misma. En este sentido debemos de ser conscientes del nuevo escenario en el que se desenvuelve su actividad así como los retos y objetivos a los que se enfrenta.

Fuente: Jordi Damiá- Socio de Setesca /Managers Magazine

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad".

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se basa la presente propuesta estratégica, que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras....la buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?

"El Dr. Kim B. Clark, quien fuera decano de la Harvard Business School entre 1995 y 2005, dijo lo siguiente en una reunión de ex alumnos: “Vivimos en una época extraordinaria tanto por sus enormes desafíos como por sus enormes oportunidades. Si de algo me siento absolutamente seguro es que el mundo necesita líderes. Líderes competentes, con escalas de valores profundamente arraigadas, que inspiren confianza en los integrantes de toda clase de organización existente en la sociedad”. (Harvard Business School Bulletin. Boston: marzo de 2004)"

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.

¿Qué se entiende por confianza?. La primera acepción en el Diccionario de la Real Academia Española dice así: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”. Luego, en «de confianza»: “dicho de una persona: en quien se puede confiar”. Con respecto a «confiar»: “depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa”.

Los estudiosos del tema describen la confianza en el seno de las organizaciones de manera variada. Por ejemplo:

1. Es la seguridad mutua que ninguna de las partes en una transacción se aprovechará de las vulnerabilidades de la otra.

2. Es un entendimiento mutuo por medio del cual las personas en una relación harán lo que dicen que harán.

3. Es el apoyarse en una persona cuando se está en una posición vulnerable.

Un autor señala que el afecto y el respeto se confunden a veces con la confianza; no obstante lo cual su presencia es necesaria para la existencia de esta última.

La preocupación con respecto a la existencia (o no) de confianza en el seno de las organizaciones es de vieja data y experiencias tales como outsourcing, reingeniería, downsizing, fusiones y adquisiciones y crisis y escándalos en Wall Street no han hecho mucho por favorecerla.

El escepticismo no tarda en aparecer en las discusiones referidas al tema. R. F.Hurley señaló que “la mitad de los gerentes no confían en quienes los lideran. Me encontré con este resultado cuando hice una encuesta entre 450 ejecutivos de 30 empresas alrededor del mundo”. (Harvard Business Review. The Decision to Trust. Boston: septiembre de 2006.)

¿Por qué es importante la existencia de confianza en el seno de las organizaciones? “Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo a realizar. No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados”. (K. M. Leonard, Trust and the Manager-Subordinate Dyad. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: mayo de 2007.)

Algunas de las razones que se citan para explicar la falta de confianza en el jefe son las siguientes:

1. Se cuál es su posición con respecto a diversos asuntos.

2. Busca pretextos o le echa la culpa a los demás cuando algo no sale bien.

3. Evita asumir responsabilidades.

4. Llega a determinadas conclusiones sin verificar antes los hechos.

5. Esconde u omite información.

6. Miente o dice verdades a medias.

7. Muestra inconsistencias entre lo que dice y lo que hace.

8. No cumple con sus promesas.

Estas razones no son del todo novedosas. Quienes hayan atravesado situaciones de trabajo bajo las órdenes de alguien en quien no confiaban seguramente estarán familiarizados con varias de éstas.

El caso opuesto, las razones por las cuales los subalternos depositan su confianza en un jefe, son más difíciles de identificar. R.F. Hurley, en el artículo citado, describió los factores que explican la decisión de confiar, a saber:

1. La tolerancia al riesgo: Sea quien fuere el jefe, algunos acostumbran a arriesgarse mientras que otros son cautelosos.

2. Nivel de adaptación de las personas: Las bien adaptadas no son desconfiadas mientras que las mal adaptadas creen ver amenazas y son más ansiosas.

3. Relación de poder entre las personas. Quien tiene menos poder es más vulnerable y en consecuencia no deposita su confianza en un superior en forma automática. Antes debe considerar sus intenciones y su integridad.

Otros factores, sobre los cuales el jefe puede influir, se relacionan con la situación en sí.

4. La seguridad: A mayores riesgos, menores son las posibilidades de confiar.

5. Las similitudes y diferencias entre las personas. Cuantas más características tengamos en común con el jefe, más fácil será otorgarle nuestra confianza.

6. El alineamiento de intereses: El empleado depositará su confianza en el jefe si identifica intereses comunes (política salarial, por ejemplo).Los intereses divergentes alimentan sus sospechas.

7. La preocupación por el subalterno: Si el jefe se preocupa por los intereses de sus subalternos, estos depositarán en él no sólo su confianza sino también su lealtad y compromiso.

8. la integridad del jefe y el nivel de comunicación existente entre empleado y jefe.

En la época en que los Beatles eran jóvenes se decía “no confiar en nadie mayor de 30”; años después, “ahora que tenemos más de 30 no confiamos en nadie”.

Lo anterior es algo más duro que lo que surge (¿eran tiempos mejores?) de los versos de José Hernández (1834-1886) en La vuelta de Martín Fierro:

Su esperanza no la cifren / nunca en corazón alguno; / en el mayor infortunio / pongan su confianza en Dios / de los hombres, sólo en uno, / con gran precaución en dos.

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.

Guillermo Edelberg- INCAE Business School