Transformado el liderazgo a través de la comunicación: Gestión estratégica de las relaciones públicas en las organizaciones

"Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”

Transformado el liderazgo a través de la comunicación: Gestión estratégica de las relaciones públicas en las organizaciones.

El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.

Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.

Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders. Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.

Aspectos que deberán desarrollarse.

1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight. Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.

Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones. Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.

Una de las ventajas de este trabajo es que permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.

Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.

2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad cuando en realidad son relaciones.

El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.

3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Los programas de relaciones públicas han de ser diseñados para generar mejores relaciones.

Una de las mejores maneras de poder medir es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de su compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era su organización.

Cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.

4. Es de vital importancia saber si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.

Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que le hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.

Ante crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, hay que preguntarse dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.

Había tres posibilidades. La primera es que la compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.

La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre.

Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.

Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.

Conclusión.

Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. En este sentido la mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.

Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función.

Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/ Executive Excellence.

Estrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones

“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.

Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.

El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.

Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.

Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.

Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.

Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:

1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.

Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.

Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.

Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.

Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.

Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.

2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.

El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.

3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.

Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.

Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.

4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.

Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.

Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.

Había tres posibilidades:

a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.

b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.

c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.

Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.

Conclusión.

Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.

Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.

Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa".

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.

Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.

Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.

Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:

1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.

Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión.

El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.

Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence