Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa

En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales

"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.

Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La constante búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.

La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales

"Para evitar que los conflictos en los negocios globales vayan a más los directivos están obligados a comprender mejor qué se entiende y como se interpreta el concepto de verdad en las distintas culturas".

La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

Este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Las tres causas de conflictos éticos más frecuentes se refieren a:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países.

Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país. Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

Actualmente no existe una ética empresarial universal, para lo cual sería necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar.

Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sanchez-Runde; Luciara Nardon y Richard M. Steers / IESE Insight.

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso

¿Ha escuchado alguno de estos refranes? ¿Cuál de ellos cree que promueve una actitud más positiva hacia el cambio? "El que no arriesga no gana". "El camaleón no deja un árbol hasta estar seguro de otro".

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso.

Aquellas personas que hayan crecido bajo los preceptos del primer refrán, posiblemente estén dispuestos a asumir los riesgos que implica el cambio, porque sentirán que existe una potencial oportunidad y ganancia que lo justifica. Por el contrario, los que fueron instruidos con las enseñanzas que brinda el segundo refrán, posiblemente sean mucho más cautos y precavidos antes de aventurarse a asumir un riesgo.

El grado de tolerancia o aversión al cambio varía claramente entre distintas culturas, y el impacto que esto tiene en las organizaciones es de vital importancia en un mundo en rápida evolución, donde la tecnología está propulsando enormes cambios sociales. Aun cuando la mayoría de las organizaciones han aceptado la idea de que el cambio es vital para el éxito, esto no implica que todas las sociedades e individuos se sientan cómodos con él.

Para comprender las distintas percepciones del cambio, es necesario desentrañar los sentimientos que produce el “fracaso” en cada país. Está claro que a nadie le gusta fracasar, sin embargo, la apreciación de este hecho puede diferir en gran medida.

Para algunos, el fracaso es un motivo de vergüenza, aun cuando trae aparejado una lección valiosa. La potencial reprimenda social por haberlo intentado y haber fracasado, es suficiente motivo para que hasta los más valientes abandonen sus intenciones de innovar o proponer un cambio.

Las personas lo pensarán más de una vez antes de asumir un riesgo. Lo opuesto ocurre cuando se percibe al fracaso como una oportunidad de aprendizaje fundamental para el éxito. En estos casos, el cambio e incluso el riesgo, tendrán un significado muy diferente. Serán elementos imprescindibles del progreso y la superación.

Sociedades adversas al cambio vs sociedades tolerantes al cambio.

Los procesos de gestión del cambio, las estructuras organizacionales y la propensión a la innovación, serán fundamentalmente diferentes entre las culturas adversas al cambio y las tolerantes al cambio. Algunas sociedades, como la estadounidense o la holandesa, perciben al cambio como algo positivo, natural y hasta necesario; y por lo tanto, lo aceptan como tal.

Esta percepción se ve reflejada en las organizaciones, donde las estructuras son lo suficientemente flexibles como para favorecer el cambio y los líderes son percibidos como “agentes de cambio”. En estas organizaciones se valora a los individuos cuya creatividad genera a planes y estrategias organizacionales frescas. Algo nuevo es sinónimo de algo bueno y el riesgo es recompensado. Esto se refleja en un mayor número de nuevas patentes, en los avances tecnológicos o en el desarrollo de nuevos productos.

No obstante, la visión del cambio puede ser radicalmente diferente en otras sociedades. En algunas culturas árabes y asiáticas, el cambio es percibido como una amenaza a sus valores fundamentales la cual debe ser evitada. Los líderes son los defensores de la tradición y las estructuras organizacionales son diseñadas para minimizar el riesgo implícito en los cambios.

Las distintas percepciones sobre el cambio y el riesgo impactan no sólo en aspectos corporativos, como puede ser la permanencia o rotación del personal, la receptividad hacia nuevas ideas y el inicio de nuevos negocios; sino que también impactan en otros aspectos culturales, como el idioma.

El idioma inglés del Reino Unido suele ser mucho más conservador y restringido en término de su vocabulario, mientras que el inglés de Estados Unidos es mucho más abierto y tolerante a incorporar permanente nuevas palabras y expresiones.

¿Qué percepción sobre el fracaso existe en su cultura? ¿se siente cómodo o amenazado por el cambio? ¿cómo lo refleja su organización?

Fuente. Marcelo Baduino / ICEBERG Consulting

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?

"En los procesos de selección la empresa debe invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas".

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?.

Hay quien considera que las personas que han vivido en lugares con distintas culturas y no se identifican del todo con ninguna de ellas se adaptan mal, carecen de fortaleza psicológica o son débiles socialmente.

Semejantes etiquetas descartan a priori a estas personas para convertirse en líderes globales, dada su supuesta incapacidad para conectar con gente de todo tipo y, por tanto, influir en ellos. Los líderes globales suelen tener que afrontar situaciones de gran diversidad, complejidad e incertidumbre en sus negocios. En definitiva, no es un puesto adecuado para alguien "socialmente débil".

Stacey R. Fitzsimmons, de la Universidad Western Michigan, Yih-teen Lee, del IESE, y Mary Yoko Brannen, de INSEAD, se han propuesto desmentir dichos prejuicios sosteniendo que estas personas pueden sobresalir, de hecho, como líderes globales.

Entre dos culturas.

Según la teoría de la identidad social, la imagen que tenemos de nosotros mismos y la identificación con los demás pueden afectar profundamente a nuestros procesos mentales, emociones y comportamiento. Esto es especialmente cierto en el caso de los inmigrantes y expatriados de larga duración, atrapados entre dos culturas.

Mientras que algunas personas se integran perfectamente en la nueva cultura, otras no llegan a identificarse plenamente ni con su país de origen ni con el de acogida.

Se suele considerar que estas últimas no son aptas para puestos de liderazgo global. Pero, según los autores, tienen una capacidad única para entender la cultura de acogida e interactuar como los nativos sin dejar de sentirse foráneos.

Puente cultural.

De forma parecida a los negociadores transculturales, los individuos biculturales son capaces de ver cómo los otros perciben sus posturas o tácticas. Además, al no identificarse plenamente con ningún grupo cultural, son especialmente hábiles manejando la diversidad.

Asimismo, no solo toleran muy bien la incertidumbre gracias a su estado de provisionalidad permanente, sino que son menos propensos a sufrir conflictos de identidad y están más abiertos a nuevas ideas.

Como no se sienten apegados a ningún grupo cultural, podrían estar mejor preparados para liderar equipos diversos y establecer relaciones de confianza en contextos multiculturales que los directivos que cuentan con un único punto de referencia cultural.

Y cuando se enfrentan a señales culturales o de negocios desconocidas, es menos probable que se pongan a la defensiva. Por el contrario, se mostrarán más dispuestos a intentar entenderlas.

En suma, en su doble condición de autóctonos y foráneos, se encuentran en mejor posición de adoptar una actitud global y cosmopolita. Pueden permanecer neutrales y ser objetivos en contextos transculturales, así como forjar más fácilmente relaciones sociales con personas de distinta procedencia. Y mantienen estas capacidades especiales aunque con el tiempo lleguen a integrarse en la sociedad de acogida.

Lo que hay que tener.

Aun así, no todos los marginales pueden ser líderes globales. En algunos casos, su rechazo de ambas culturas es combativo, lo cual choca con el liderazgo global. Los más aptos son quienes tienen una conciencia sana de sí mismos y han aprendido a convivir con esa sensación de hallarse entre dos tierras.

Los "biculturales marginales" representan un porcentaje relativamente pequeño de la población, por lo que sería imposible basar la política de selección únicamente en esta condición. Pero si se contempla esa característica como la construcción de la identidad a partir de dos o más culturas, la bolsa de candidatos aumenta considerablemente.

Habilidades únicas.

Akgunas de las cualidades que pueden aportar estas personas se refieren a:

a. Criterio propio: No dan casi nada por sentado y ven cosas que los demás pasan por alto. También es más probable que asuman el papel de abogado del diablo, una cualidad esencial en los líderes globales responsables.

b. Amplitud de miras: Como no pretenden ajustarse a la norma, pueden actuar sin verse constreñidos por el entorno local al tiempo que lo entienden bien.

c. Impulso de la mejora continua: Los foráneos pueden ver lo que los autóctonos no valoran y actuar como agentes del cambio. Por ejemplo, cuando Tesco empezó a perder competitividad en Reino Unido, invitó a un equipo de directivos asiáticos de sus filiales para analizar sus operaciones e identificar mejoras.

Conclusión.

La formación de líderes globales es un proceso caro, largo e incierto. Aunque se pueden desarrollar capacidades con el tiempo, los rasgos de personalidad son más difíciles de cambiar. Por ello, en los procesos de selección conviene invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas.

En estos tiempos las empresas deberían prestar más atención a este tipo de personas como candidatos a puestos de liderazgo global.

Fuente: Stacey R. Fitzsimmons; Yih-teen Lee; Mary Yoko Brannen/ IESE Insight