Implantación de cambios organizativos en la empresa : Seis factores clave de éxito

"La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio".

Implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito

Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia. Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia.

Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos. Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios.

Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Odgers Berndtson/ Executive Excellence

Factores clave para alcanzar los objetivos empresariales: Pasión+Sacrificio+Paciencia

"Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y fácil. Más bien sucede lo contrario, está plagada de obstáculos que hay que sortear"

PSP: Pasión+Sacrificio+Paciencia

Éstos son los tres factores más importantes para lograr los objetivos profesionales que nos propongamos:

Primero: Pasión. Es imposible ser bueno en algo con lo que no se disfruta. A lo sumo se obtendrá un aprobado raspado pero nada más. Todas las personalidades que llegan alto sienten pasión con lo que hacen.

Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo. No hay otra. Ferrán Adriá donde se siente más cómodo es entre fogones y cacerolas; David Bisbal, en su estudio de grabación o en el escenario; y Rafael Nadal, sobre las pistas de tenis.

El diez sólo es factible cuando talento natural y actividad profesional se fusionan. El actor Paco Rabal decía en cierta ocasión: «Si amas lo que haces siempre darás más de ti mismo». Goethe afirmaba algo similar: «Si no lo sientes, jamás lo lograrás».

Por este motivo, debemos preguntarnos cuál es nuestra vocación y luchar por ella. Es la recomendación de Janet Bray Attwood, autora de «The Passion Test», y uno de los best–sellers de la temporada cuya tesis fundamental es que el objetivo en esta vida es encontrar nuestra vocación.

El libro proporciona las claves para descubrirla y en ello deberíamos poner nuestro empeño. Tagore nos recuerda: «Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional». El autor de «El miedo a la libertad» también nos dice: «Descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas».

El director de orquesta argentino Ángel Mahler apuesta por lo mismo: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta». Tampoco podemos dejar de citar a Steve Jobs, quien en su famoso discurso de 12 de junio de 2005 en la Universidad de Stanford, dice: «Tienen que encontrar eso que aman. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen que es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que los asuntos del corazón, cuando lo encuentren lo sabrán».

Algunos se escudan en las circunstancias para eludir responsabilidades. Es cierto que temporalmente las circunstancias pueden hacer variar el curso de nuestras decisiones, pero también es preciso señalar que quien se empeña en llegar a un sitio siempre acaba encontrando los medios. En este caso es imprescindible nombrar al escritor irlandés George Bernard Shaw: «La gente culpa siempre a las circunstancias. Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y, si no las encuentra, las crea».

Segundo: Sacrificio. La pasión es una condición «necesaria» pero no «suficiente». Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios.

Las cosas no suceden por casualidad y en la trastienda de cualquier logro notable hay una porción de brega destacable. «La disciplina –decía Truman Capote– es la parte más importante del éxito». Con la única esencia del talento no se llega ni a la vuelta de la esquina.

Hay gente con talento que se queda a mitad de camino y gente con menores dotes que acaba conquistando cimas notables. ¿La diferencia? La capacidad de trabajo, el espíritu de lucha, el afán de superación. Así se lo expresaba Don Quijote a su escudero: «Sábete Sancho, que no hay un hombre que sea más que otro, sino que hace más que otro».

Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y fácil. Más bien sucede lo contrario, está plagada de obstáculos que hay que sortear. La experiencia demuestra que son muchos los que tienen sueños –aprender inglés o chino, dejar de fumar, estar en forma... – pero pocos la voluntad y el arrojo para hacerlos realidad.

Pronto, en cuanto ven lo ardua que resulta la tarea que tienen por delante, abandonan. Las personalidades débiles se traducen en discursos; las fuertes, en actos. No hay más. El escritor Honoré de Balzac lo tenía claro: «La constancia es el fondo de la virtud»; lo mismo Oscar Wilde: «El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado». También Miguel de Unamuno nos hace reflexionar: «No llegará muy lejos quien nunca sienta cansancio».

La voluntad es esa «llave maestra» que permite abrir cualquier candado; varita mágica que convierte sueños en realidades; fuente de energía incontenible que desafía límites y supera carencias; pócima milagrosa que transforma deseos en obras de arte. En definitiva, la esencia de la excelencia.

Tercero: Paciencia. Por mucha pasión y sacrificio que se ponga, nada importante se consigue de un día para otro, tarda tiempo en llegar. Hay gente que pone pasión a lo que hace, tiene capacidad de trabajo, pero no cuenta con la paciencia necesaria para saber esperar.

Son muchas las voces que destacan la importancia de esta virtud: «Quien es un maestro en paciencia, es un maestro en todo», decía el político británico George Savile; «la paciencia lo alcanza todo», afirmaba la Madre Teresa de Calcuta; «con el tiempo y con paciencia la hoja del moral se convierte en seda», sentencia un proverbio chino; o «el genio es una larga paciencia», como aseguraba Marcel Brian.

Y es que los logros destacables demandan contar con el imponderable factor del tiempo. Si no es así hay que empezar a sospechar que aquello que se ha conseguido fue construido sobre terrenos frágiles, con lo que no es difícil concluir que con la misma facilidad que se levantó, se vendrá abajo. Un dicho inglés lo concreta bien: «Easy come, easy go».


A menudo existe demasiada prisa por alcanzar resultados y eso es ir «contra natura». Querer gratificaciones inmediatas es luchar contra la ley del sentido común. Si así ocurriese cualquier persona conseguiría todo lo que le apeteciese.

Peter Senge, autor de «La quinta disciplina», escribía: «Un bebé tarda nueve meses en nacer por mucha gente que se ponga a trabajar en el empeño. Ghandi, líder de referencia en el que inspirarse, opinaba igual: «Sólo soy un hombre corriente con una habilidad inferior a la media. Soy un idealista práctico y no reconozco ningún otro talento para explicar lo que he logrado. No tengo ninguna duda de que cualquier hombre o mujer pueden hacer lo mismo que yo he hecho, si tienen la misma paciencia y cultivan la misma fe que yo he cultivado».

De las tres variables del «PSP», la paciencia es, en mi opinión, la más complicada de practicar. ¿Cuál es el motivo? Hablar de paciencia es hablar de futuro, y el futuro es siempre incierto –nadie nos lo puede garantizar por escrito– lo cual no es del agrado del ser humano que habitualmente deja arrastrarse por su «necesidad de seguridad» y acaba aferrándose a lo más cómodo.

¿Y la suerte?

Hace algunas semanas, hablando con un directivo, le expliqué mi teoría del «PSP». Nada más acabar, como me ha ocurrido otras veces, su pregunta no se hizo esperar: «¿Y la suerte?»; e hizo referencia al inicio de la fantástica película «Match Point» (2005), del director Woody Allen –y Scarlett Johansson como protagonista– para explicar cómo el azar muchas veces rige nuestro destino.

Allí, en los primeros instantes de la cinta, durante un partido de tenis, se dice: «Aquél que dijo que más vale tener suerte que talento conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte.

Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en los que la pelota golpea el borde de la red y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o caer hacia atrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas; o no lo hace y pierdes».

Fantástica escena, sin duda. Sin embargo la suerte es un factor que simplemente adelanta o retrasa la consecución de nuestros objetivos, pero no los determina. El brasileño Lair Ribeiro da en el clavo: «La suerte se presenta cuando la preparación encuentra una oportunidad». Estoy de acuerdo.

A la gente preparada, antes o después, las oportunidades le salen al encuentro; por ello, es muy importante mantener un tono vital alto para no venirse abajo ante fracasos –el arte de vencer se aprende en las derrotas– y las sequías –todo proyecto personal atraviesa por ellas–. Es esencial armarse de una gran fortaleza emocional para resistir el dolor y evitar desistir.

Utilizar la suerte (buena o mala) como argumento explicativo de los resultados obtenidos (éxitos o fracasos) suele ser el recurso del perezoso o el envidioso para justificar sus frustraciones y rebajar los éxitos de los demás.

Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence