Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.

Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

Conclusión.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones

"Deje de enfocarse en el “yo” y crea en el “nosotros”. Descubra cómo hacer para que sus empleados colaboren y persigan una meta en común".

Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma.

A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común. A lo largo de este artículo vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la organización.

1. Resultados de una mayor calidad.

Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en el cumplimiento de los objetivos marcados con unos resultados mejores.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores.

El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubiese cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podrán llegar a conocerse más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente agradable en el que todos se encuentran a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor.

Al dividir una tarea amplia entre varios la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se
encargará de desarrollar una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de objetivos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas.

Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien.

El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad.

Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

¿Cuándo se trabaja en equipo?.

Se trabaja en equipo si…

1. Se adoptan decisiones grupales: Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.

2. Se sostienen reuniones productivas: Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.

3. Se fomenta la creatividad y la innovación: Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento.

4. Se escuchan: Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.

No se trabaja en equipo cuando…

1. Ud. toma todas las decisiones sin considerar las aportaciones del resto.

2. Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.

3. No se conocen o comunican continuamente entre ellos.

4. Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.

5. No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.

6. Hablan como “yo” y no como “nosotros”.


Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización

"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".

Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.

¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.

Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.

El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.

En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.

Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.

Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.

No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.

Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.

Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.

2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.

Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.

Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.

3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.

Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.

Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.

4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.

Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.

Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.

Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.

Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.

Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.

6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.

No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.

Conclusión.

Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.

Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa

"Cuando contratas gente más lista que tú, demuestras ser más listo que ellos." R. H. Grant.

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa.

No cabe la menor duda, que la realidad comercial en el escenario internacional en donde la globalización muestra sus efectos, resaltan el logro alcanzado por los países asiáticos, especialmente por Japón, nuestro interés en este escrito, en donde son muchas las empresas que se han consolidado exitosamente, alcanzado no solo el mercado nacional, sino que han incursionado en otros países, más allá de sus fronteras y han dado paso a que se consoliden mercados emergentes favorables para su economía, a pesar de lo pequeño y limitado de su territorio.

¿Qué es lo que ha hecho que Japón se consolide económicamente? ¿Cómo hacen para que sus empresas logren una operatividad exitosa? ¿Cuál o cuáles son sus acciones gerenciales que le favorecen en su productividad y calidad? ¿A qué se debe el éxito de su desarrollo tecnológico? ¿Cuál es el éxito de su liderazgo gerencial ¿Cómo garantizar la cohesión, integración de los equipos de trabajo?, serían algunas interrogantes que nos aportarían indicadores, repuestas , información que nos ayudarían a determinar sus logros.

En esta oportunidad, simplemente hemos tomado algunas notas importantes de la gestión, operatividad de las empresas exitosas del Japón, considerando aquellas informaciones que pueden colabora con nuestra percepción del por qué de su éxito y determinar si en Occidente es posible, el por qué no considerarlas y tratar de ponerlas en práctica o simplemente, rechazar las que no son acorde a nuestra idiosincrasia, tradición.

Notas relevantes.

a. La “tendencia al grupo” está muy arraigada culturalmente en Japón: Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación en el seno de su pueblo y con otros pueblos.

Históricamente, los japoneses se han mostrado dispuestos a llegar a la violencia en caso de disputa. Por ejemplo, un pueblo atacaba a otro por el control del agua necesaria para el cultivo del arroz. Estos matices culturales también se manifiestan en el lugar de trabajo. En caso de conflicto o dilema, los trabajadores japoneses están dispuestos a ejercer la presión del grupo con el fin de alcanzar un equilibrio cooperativo. (insight.iese.edu).

b. El empleo de larga duración, un rasgo característico de la empresa japonesa, también influye en la eficacia de las sanciones a los compañeros: Si alguien se gana la fama ser “aprovechado”, los perjuicios que va a sufrir a diario son evidentemente más graves que los que experimentarían si se le diera la posibilidad de dejar la empresa con un coste mínimo. Sin embargo, el empleo de larga duración también dificulta que los japoneses construyan relaciones de confianza con extraños.

c. La práctica organizacional de los traslados horizontales también es muy común en Japón: Las rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van moviendo, la presión del grupo cambia.

d. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia: Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas (Carlos Kasuga Osaka).

e. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.

f. Los occidentales producen cantidades enormes de mercancías iguales con altos costos; los japoneses, cantidades limitadas de productos variados a bajos costos: El secreto es la productividad. Ni exceso de hombres ni exceso de equipo ni exceso de existencias: fábricas mínimas pero flexibles gracias a los subcontratos. (Benjamín Coriat).

g. Para William Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano: El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

h. Existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores: Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón.

i. El éxito de los japoneses está en dos factores: Su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando.

j. Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas: Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”(Alexis Colina).

k. Las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”: Promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

La escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales. La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.

Normas de la filosofía Kaizen.

1. Enfocarse en los procesos en lugar de los resultados.

2.Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

3. Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.

4. Fomentar muchas ideas en la organización.

5. Encararse en las causas principales de un problema.

6. La resolución de las principales causas de un problema.

7. Preguntarse siempre ¿Por qué?.

8. Para la filosofía Kaizen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo está fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

9. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaizen es a largo plazo.

Conclusión.

Muchos son los fáctores de éxito que han llevado a las empresas niponas a situarse entre las más importantes del mundo. Llegados a este punto lo importante conocer los mismos y saber hasta que punto son extrapolables a las orgamizaciones y compañías de corte y pensamiento occidental.

Fuente: Managers Magazine

La visión filosófica de Nietzsche aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"

"Hay tres tipos de estadíos de desarrollo para empleados / empresas: 1. Camello: Destacan por trabajar más duro que la competencia 2. León: Lideran su sector y son libres de condicionamientos 3. Niño: Empresas que no sólo buscan liderar su sector sino que crean sus propios “océanos azules” de rentabilidad, destacan por su creatividad.

La visión filosófica de aplicada a las organizaciones: El concepto de "superempresa"-


Hace años leíamos a grandes pensadores de la historia como Platón, Aristóteles, René Descartes, Hume, Kant o Hegel. O a Friedrich Nietzsche, un filósofo alemán que murió a las puertas del siglo XX, y que pese a acabar sus días ingresado en un centro psiquiátrico, influyó más que ningún otro pensador el siglo que hace poco dejamos atrás.

Dado que las grandes ideas son atemporales y extrapolables a otros campos -pensamiento lateral-, recientemente pensé qué ocurriría de aplicar sus teorías del superhombre y de la metamorfosis a la empresa -estrategia-, y al gerente -liderazgo-

En su obra literaria “Así Habló Zarathustra”, Nietzsche utiliza la figura histórica del profeta Zaratustra como un alter ego que va propagando sus propias ideas. El personaje va conversando con diferentes hombres, mujeres y criaturas que se encuentra por el camino y a las cuales desgrana sus ideas fundamentales: el superhombre, el eterno retorno, la muerte de Dios o la voluntad de poder.

Nietzsche es un iconoclasta que debe ser leído en el contexto del que surgió, ya que resultaría muy incorrecto para el lector de hoy en día: utiliza un lenguaje metafórico, lleno de retórica y parábolas en las que parodia diversos textos religiosos. Nietzsche ataca sin piedad a la filosofía, a la religión, al arte, a la literatura, a los doctos, a los virtuosos, a la cultura y a la poesía, anticipando en muchos años la posmodernidad.

El pasaje sobre el que trata el artículo habla de tres diferentes escalones por los que el ser humano debe ascender para evolucionar a un estadío superior. Lo mejor es que lean el fragmento original de “Así Habló Zarathustra”:Tres transformaciones del espíritu os menciono: cómo el espíritu se convierte en camello, el camello en león, y el león, por fin, en niño.

Camello.

[...] Hay muchas cosas pesadas para el espíritu, para el espíritu fuerte, de carga, en el que habita la veneración: su fortaleza demanda cosas pesadas, e incluso las más pesadas de todas.

¿Qué es pesado?, así pregunta el espíritu de carga, y se arrodilla, igual que el camello, y quiere que lo carguen bien. ¿Qué es lo más pesado, héroes?, así pregunta el espíritu de carga, para que yo cargue con ello y mi fortaleza se regocije. ¿Acaso no es humillarse para hacer daño a la propia soberbia? ¿Hacer brillar la propia tontería para burlarse de la propia sabiduría?.

[...] Con todas estas cosas, las más pesadas de todas, carga el espíritu de carga: semejante al camello que corre al desierto con su carga, así corre él a su desierto.

El trabajador camello es el empleado humilde, incansable, con saber hacer y que acata perfectamente las jerarquías y las órdenes de sus superiores. Es muy difícil llegar a los estadíos superiores sin la disciplina, la autoridad moral y el conocimiento del sector que confiere haber sido camello.

Una empresario camello es aquel que dirige cualquier pequeño negocio, y que pese a sus desventajas de tamaño crece a fuerza de trabajo duro y dedicación. Una empresa camello es cualquier negocio que empieza con los mismos criterios. Inditex en sus inicios era una tienda de barrio en la que se trabajaba duro, muchos años antes de llegar a ser la gran multinacional española de la moda.

León.

Pero en lo más solitario del desierto tiene lugar la segunda transformación: En león se transforma aquí el espíritu, quiere conquistar su libertad como se conquista una presa, siendo señor en su propio desierto.

Aquí busca a su último señor: quiere convertirse en enemigo de él y de su último dios, con el gran dragón quiere pelear para conseguir la victoria.¿Quién es el gran dragón, al que el espíritu no quiere seguir llamando señor ni dios?.«Tú debes» se llama el gran dragón. Pero el espíritu del león dice «yo quiero». «Tú debes» le cierra el paso, brilla como el oro, es un animal escamoso, y en cada unade sus escamas brilla áureamente «¡Tú debes!».

Valores milenarios brillan en esas escamas, y el más poderoso de todos los dragones habla así: «todos los valores de las cosas – brillan en mí». «Todos los valores han sido ya creados, y yo soy – todos los valores creados. ¡En verdad, no debe seguir habiendo ningún “Yo quiero!”» Así habla el dragón.

Hermanos míos, ¿para qué se precisa que haya el león en el espíritu? ¿Por qué no basta la bestia de carga, que renuncia a todo y es respetuosa?. Crear valores nuevos – tampoco el león es aún capaz de hacerlo: mas crearse libertad
para un nuevo crear – eso sí es capaz de hacerlo el poder del león.

Crearse libertad y un no santo incluso frente al deber: para ello, hermanos míos, es preciso el león.Tomarse el derecho de nuevos valores – ése es el tomar más horrible para un espíritu de carga y respetuoso. En verdad, eso es para él robar, y cosa propia de un animal de rapiña.

En otro tiempo el espíritu amó el «Tú debes» como su cosa más santa: ahora tiene que encontrar ilusión y capricho incluso en lo más santo, de modo que robe el quedar libre de su amor: para ese robo se precisa el león.

El trabajador león se replantea los fundamentos empresariales y quiere llegar más allá que el resto de sus compañeros. Su experiencia y su saber hacer le hace ganarse el respeto de sus iguales y superiores, y le permite pronunciarse en determinados temas donde ya es una autoridad. El león desafía lo establecido, no asume que todo lo que la manera tradicional de hacer las cosas es necesariamente lo mejor, busca liderar a otros y crecer el mismo. No acepta los estereotipos que le marcan desde fuera, sino aquello que el experimenta o cree que es mejor o más cierto.

El trabajador león eventualmente buscará alcanzar una posición de responsabilidad dentro de la empresa, pero si siente que su labor no es reconocida, su carácter inconformista le empujará a abandonarla para continuar con su desarrollo personal en otro proyecto empresarial o convertirse el mismo en empresario.

El empresario león busca la mejora continua, ser líder en costes, ganar cuota de mercado, economías de escala, exclusividad percibida y proporcionar un servicio superior, siempre se guía de acuerdo a su propia estrategia y su visión del negocio. Así son Walmart, Santander, Ikea o Toyota. Líderes en sus sectores debido a su buen hacer, a su mejora e innovación continua.

Niño.

Pero decidme, hermanos míos, ¿qué es capaz de hacer el niño que ni siquiera el león ha podido hacer? ¿Por qué el león rapaz tiene que convertirse todavía en niño? El niño es inocencia, y olvido, un nuevo comienzo, un juego, una rueda que se mueve por sí misma, un primer movimiento, un santo decir sí. Sí, hermanos míos, para el juego del crear se precisa un santo decir sí: el espíritu quiere ahora su voluntad, el retirado del mundo conquista ahora su mundo.

El niño ha trascendido las reglas del juego y es capaz de crear un nuevo juego donde el marcará sus propias reglas. Empresas tecnológicas como Google o Apple han reinventado todos los paradigmas de negocio conocido. Ellos no se han adaptado a los entornos sectoriales existentes, han creado su propio ecosistema de negocios, una especie de Océano Azul que llamaríamos hoy.

Conclusión.

Hemos mencionado tres cambios del espíritu: cómo se convirtió en camello, y el camello en león, y el león, por fin, en niño. Si seguimos la filosofía de la trandsformación de Nietzsche ¿En que etapa considera que se encuentran Ud. y su empresa?.

Fuente: Managers Magazine