Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?

"¿Dónde aterrizar?: Aunque el equipo directivo de Aernnova deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad".

Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar.

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes.

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?.

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.


Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

e. Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante

1. Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

2. La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

3. Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

4. Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

5. Formación para reforzar la importancia de las 5S.

6. La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

7. La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocio Arenas y Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta / IESE Insight