Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?

"Escuche con empatía y ganará influencia".

Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.

Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.

De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.

Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.

A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.

Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.

Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.

Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.

Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.

Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.

Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.

La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.

Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.

Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.

En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.

En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.

Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.

Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.

En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.

Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.

Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.

Conclusión.

Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.

Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.

Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.

Jefe: Le ruego que me escuche activamente.... si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos

"En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa".

Jefe: Le ruego que me escuche activamente....si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos: Metidos en un estilo de vida digamos complicado, con excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…


Así que no es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible. Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello, he aquí cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

4.Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.

Escucharnos a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”. Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”. Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen.

Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Lo que hay que evitar cuando se escucha:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente. Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Conclusión.

En materia de liderazgo e inteligencia emocional es necesario reorientar los pensamientos y las emociones de los ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

En este sentido sería conveniente recordar estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Desde luego, nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.


Fuente: Arturo Merayo- Socio director de Cícero Formación/ Executive Excellence.

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar, y saber hacerlo".

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: Porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

En el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Tips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.

1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.

En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo. Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.

9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Conclusión.

Conocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso".

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallos y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja.

Ya sea porque evitan el enfrentamiento con sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Pensar negativamente se refiere al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se ven perjudicadas y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

Algunas ideas prácticas para logar la retroalimentación afectiva son:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Se debe realizar con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.


Conclusión.

Las propuestas realizadas pueden incrementar la efectividad de procesos, pero lo más relevante aparece justo después, consistiendo en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Importancia y valor de la comunicación en las organizaciones :El reto de saber escuchar con "tres oídos"

Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “tercer oído”.

El reto de saber escuchar

Un consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc.

Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información.

El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo.

El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado.

Desarrollando el “Tercer oído”

En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras.

Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”.

Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras.

Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, pueden probar estos trucos:

● Intentar obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos.

● Olvidar sus propios intereses e intentar concentrarse en la persona o el equipo con el que trabaja.

● Observar como interactúan los miembros del grupo, centrándose en el flujo, no en el contenido.

● No permitir que le metan en la discusión. Comparta su opinión e inmediatamente de un paso atrás y adopte el papel de observador.

● Intentar no focalizar tus observaciones en un individuo; observando a todo el grupo.

● Observe a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras.

● Imaginese que es un periodista e intente resumir el encuentro en un titular. ¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos?

Descifrando el mensaje

Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptan el mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente.

En el caso del CEO y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado, entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas.

El momento de la verdad

En ciertas ocasiones, cuando se realiza un coaching, ha de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional.

Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los coaches con habilidad son unos maestros dando feed-back.

1. Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos.

2. Después, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”.

3. Los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales.

Conclusión

La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante.

Fuente: Howard Guttman/ Executive Excellence