Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa

"Cuando contratas gente más lista que tú, demuestras ser más listo que ellos." R. H. Grant.

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa.

No cabe la menor duda, que la realidad comercial en el escenario internacional en donde la globalización muestra sus efectos, resaltan el logro alcanzado por los países asiáticos, especialmente por Japón, nuestro interés en este escrito, en donde son muchas las empresas que se han consolidado exitosamente, alcanzado no solo el mercado nacional, sino que han incursionado en otros países, más allá de sus fronteras y han dado paso a que se consoliden mercados emergentes favorables para su economía, a pesar de lo pequeño y limitado de su territorio.

¿Qué es lo que ha hecho que Japón se consolide económicamente? ¿Cómo hacen para que sus empresas logren una operatividad exitosa? ¿Cuál o cuáles son sus acciones gerenciales que le favorecen en su productividad y calidad? ¿A qué se debe el éxito de su desarrollo tecnológico? ¿Cuál es el éxito de su liderazgo gerencial ¿Cómo garantizar la cohesión, integración de los equipos de trabajo?, serían algunas interrogantes que nos aportarían indicadores, repuestas , información que nos ayudarían a determinar sus logros.

En esta oportunidad, simplemente hemos tomado algunas notas importantes de la gestión, operatividad de las empresas exitosas del Japón, considerando aquellas informaciones que pueden colabora con nuestra percepción del por qué de su éxito y determinar si en Occidente es posible, el por qué no considerarlas y tratar de ponerlas en práctica o simplemente, rechazar las que no son acorde a nuestra idiosincrasia, tradición.

Notas relevantes.

a. La “tendencia al grupo” está muy arraigada culturalmente en Japón: Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación en el seno de su pueblo y con otros pueblos.

Históricamente, los japoneses se han mostrado dispuestos a llegar a la violencia en caso de disputa. Por ejemplo, un pueblo atacaba a otro por el control del agua necesaria para el cultivo del arroz. Estos matices culturales también se manifiestan en el lugar de trabajo. En caso de conflicto o dilema, los trabajadores japoneses están dispuestos a ejercer la presión del grupo con el fin de alcanzar un equilibrio cooperativo. (insight.iese.edu).

b. El empleo de larga duración, un rasgo característico de la empresa japonesa, también influye en la eficacia de las sanciones a los compañeros: Si alguien se gana la fama ser “aprovechado”, los perjuicios que va a sufrir a diario son evidentemente más graves que los que experimentarían si se le diera la posibilidad de dejar la empresa con un coste mínimo. Sin embargo, el empleo de larga duración también dificulta que los japoneses construyan relaciones de confianza con extraños.

c. La práctica organizacional de los traslados horizontales también es muy común en Japón: Las rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van moviendo, la presión del grupo cambia.

d. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia: Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas (Carlos Kasuga Osaka).

e. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.

f. Los occidentales producen cantidades enormes de mercancías iguales con altos costos; los japoneses, cantidades limitadas de productos variados a bajos costos: El secreto es la productividad. Ni exceso de hombres ni exceso de equipo ni exceso de existencias: fábricas mínimas pero flexibles gracias a los subcontratos. (Benjamín Coriat).

g. Para William Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano: El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

h. Existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores: Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón.

i. El éxito de los japoneses está en dos factores: Su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando.

j. Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas: Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”(Alexis Colina).

k. Las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”: Promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

La escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales. La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.

Normas de la filosofía Kaizen.

1. Enfocarse en los procesos en lugar de los resultados.

2.Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

3. Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.

4. Fomentar muchas ideas en la organización.

5. Encararse en las causas principales de un problema.

6. La resolución de las principales causas de un problema.

7. Preguntarse siempre ¿Por qué?.

8. Para la filosofía Kaizen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo está fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

9. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaizen es a largo plazo.

Conclusión.

Muchos son los fáctores de éxito que han llevado a las empresas niponas a situarse entre las más importantes del mundo. Llegados a este punto lo importante conocer los mismos y saber hasta que punto son extrapolables a las orgamizaciones y compañías de corte y pensamiento occidental.

Fuente: Managers Magazine

Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito

"Si bien el skyline de Shangái, la desaparición de las bicicletas en las grandes ciudades o el éxito de las marcas de lujo puede hacernos pensar que China se ha transformado en el mercado capitalista más importante del mundo, la realidad es que, desde el punto de vista cultural, perviven unos valores procedentes de una cultura milenaria, con fuertes raíces rurales, que marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista"

Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito.

Cuando un ejecutivo occidental visita China para negociar acuerdos (de compraventa, distribución, fabricación, joint venture, etc.) debe tener muy presente las diferencias en la cultura de negocios china si quiere tener éxito en sus negociaciones y establecer relaciones estables y provechosas con sus clientes, proveedores o socios chinos.

En este artículo se describen los nueve elementos culturales que determinan, en mayor medida, el comportamiento de los ejecutivos chinos durante las negociaciones con empresas extranjeras. El análisis se realiza en el orden en el que, previsiblemente, irán apareciendo durante la negociación, de tal forma que el ejecutivo occidental los vaya incorporando a su estrategia de negociación.

1. Guanxi (Contactos Personales).

El activo más importante que tienen los ejecutivos chinos no es su formación o experiencia sino la red de contactos personales (Guanxi), es decir lo que podría denominarse “capital social” que utilizan para progresar profesionalmente. Esta red está compuesta de familiares, compañeros del colegio o la universidad, amigos, conocidos, compañeros de trabajo, etc.

El Guanxi toma como referencia un principio de reciprocidad, lo que los chinos denominan hui bao. Cuando se hace un favor a alguien se espera que éste lo devuelva, aunque no de forma inmediata sino a lo largo de la relación personal. Es como si los ejecutivos chinos llevaran una contabilidad de favores hechos y recibidos con cada miembro de su red de contactos personales. Si alguien no responde a los favores que se han hecho, se le llama wang´en fuyi (el que olvida los favores y no es leal) y queda marcado negativamente para negocios futuros.

2. Zhongjian Ren (El Intermediario).

Debido a las numerosas invasiones que han experimentado, los chinos son muy desconfiados y sospechan de todo lo que viene del exterior; por otra parte, tienen un cierto sentimiento de superioridad -no hay que olvidar que se denominaban “el imperio del centro”- acrecentado por su enorme poder económico y político.

Este doble componente de desconfianza y superioridad hace casi obligado que las empresas extranjeras utilicen un Intermediario (Zhongjian) para negociar con empresas chinas. La elección de un buen intermediario -bien sea un chino con buenas conexiones (en el sector de actividad de la empresa) o bien un occidental que lleve años establecido en China y tenga un buen Guanxi- es decisiva para tener éxito.

Las funciones del intermediario son múltiples: establecer los primeros contactos y fijar las reuniones, iniciar la conversación de negocios, interpretar las respuestas y gestos de los negociadores chinos, resolver las diferencias que se produzcan, así como realizar un seguimiento constante de los acuerdos que se vayan logrando.

3. Shehui Dengji (Jerarquía).

Derivado de la filosofía de Confucio, el respeto y la obediencia a los superiores son valores esenciales en la cultura china. Este elemento cultural tiene tres implicaciones en la negociación con empresas chinas: en primer lugar, las empresas extranjeras debe enviar a China representantes del nivel apropiado al acuerdo que se quiere lograr; además, durante las negociaciones hay que mostrar un trato deferente, reconociendo su posición jerárquica a los principales ejecutivos de la empresa china; finalmente, hay que tener en cuenta que, durante las negociaciones, los ejecutivos de mayor rango nunca se enfrentan a la otra parte, ni entrar a discutir temas importantes. El papel de negociador “duro” lo hacen ejecutivos de segundo nivel.

Los valores procedentes de una cultura milenaria marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista.

4. Renji Hexie (Armonía en las Relaciones).

El logro de acuerdos exige que las partes desarrollen relaciones personales basadas en el respeto, la amistad y los sentimientos positivos. Crear estas relaciones lleva tiempo y para ello, será necesario viajar varias veces al país y mantener numerosas reuniones. Ayuda mucho celebrar almuerzos o cenas en los que se habla de numerosos temas, excepto de negocios. El caso es ir creando una relación de confianza, sin la cual es impensable hacer negocios.

5. Zhengti Guannian (Razonamiento Global).

Debido a que el idioma chino consiste en signos (ideogramas) que significan palabras o conceptos, y no en una secuencia de letras como en los idiomas occidentales, los chinos tienen un enfoque global de los temas a tratar y no negocian uno por uno de forma secuencial; es decir tratan todos los temas (precios, cantidades, condiciones de entrega, etc.) conjuntamente, de tal forma que el acuerdo que se logre tiene que ser global, no tema por tema. Este modo de actuar retrasa las negociaciones ya que no se puede progresar paso a paso como es costumbre en la cultura occidental.

6. Jiejian (Ahorro).

Las condiciones de vida tan duras que han tenido que soportar los chinos les han acostumbrado a ser muy ahorradores para asegurar el bienestar en su vejez – en china no existe un sistema público de salud ni de pensiones -. De entre los grandes países, China es el que tiene una tasa de ahorro más elevada, por encima del 50% del PIB.

Para conseguir estos ahorros recurren, tanto en la vida profesional como en la personal, a tácticas extremas de regateo: se muestran muy agresivos cuando negocian precios, llegando a dar precios extremadamente bajos y muy alejados de lo que realmente están dispuestos a aceptar, simplemente como táctica para debilitar a la otra parte.

7. Mianzi (Reputación o “perder la cara”).

Un elemento esencial de la cultura de negocios en China es el Mianzi o “reputación” que tienen los chinos con su grupo de relaciones personales (Guanxi), al que también se denomina “perder la cara”. Algunas acciones que pueden hacer “perder la cara” a un negociador chino son: interrumpirle mientras está hablando, enfrentarse a él directamente o hacerle ver que está equivocado.

Si durante la negociaciones se hace “perder la cara” delante de sus compañeros a algún miembro del equipo negociador chino éste reaccionará muy negativamente y será muy difícil llegar a un acuerdo ya que las decisiones se toman en grupo y él presionará para que fracase la negociación. Como contraposición al concepto de “perder la cara” también existe el de “dar la cara” (Gei Mianzi) que se logra por ejemplo, haciendo cumplidos o alabando su trabajo de delante de algún superior. Esto último es muy recomendable ya que mejorará su reputación y hará que adopte una postura más favorable para el acuerdo.

8. Chiku Nailao (Resistencia en el trabajo).

Los chinos son grandes negociadores y en su cultura la capacidad y resistencia en el trabajo se valora más que el talento o la creatividad. Esta resistencia se refleja de distintas formas durante las negociaciones: en primer lugar, trabajan duro en la preparación, analizando todos los temas que se van a negociar; prefieren largas sesiones en las que las partes se intercambian muchas preguntas, en ocasiones, repetitivas; son muy pacientes durante la negociación y retrasan al máximo la toma de decisiones como técnica de presión; finalmente, nunca pierden la calma ya que se considera un signo de debilidad.

9. Lunlixue (Ética).

En este análisis de los principales elementos de la cultura de negocios en China hay que mencionar necesariamente la ética. En Occidente tiende a pensarse que las empresas chinas no actúan de forma ética, al menos, para los estándares de lo que se entiende por fair play.

Un buen ejemplo es la práctica habitual de cambiar y renegociar las cláusulas de un contrato que ya se ha firmado. Para entender el concepto de ética en China hay que recurrir a la filosofía de Confucio, una de cuyas máximas es que “la moralidad se basa en las circunstancias del momento y no en principios universales”. Esta declaración abre la puerta a continuos cambios en las condiciones pactadas, que en la cultura occidental se consideran malas prácticas e incluso son causa para iniciar procedimientos judiciales, mientras que en China son perfectamente asumibles.

China se ha convertido en el principal mercado mundial y, posiblemente en el más competitivo. Las reglas de su cultura de negocios están muy influidas por una tradición milenaria, de fuertes raíces agrarias y pensamientos filosóficos procedentes del Taoismo y Confucionismo muy diferentes a los valores judeo-cristianos de la cultura occidental.

Conclusión.

Las empresas extranjeras que quieran adaptarse a la cultura de negocios en China deberán, en primer lugar, elegir a un buen intermediario (Zhongjian Ren) que les permita beneficiarse de una amplia red de contactos (Guanxi).

Durante las negociaciones deberán tener muy presente algunos elementos de su cultura como la reputación (Mianzi), la jerarquía (Shehui Dengji) o la armonía en las relaciones (Renji Hexie) sin los cuales no se podrá crear un clima de confianza y amistad que es imprescindible para crear relaciones exitosas y duraderas.

Fuente: Global Negotiator