Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres ayudas:

1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.

En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Conclusión.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight

Empresa y ventajas competitivas: Cómo reconocer y fomentar la verdadera innovación

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan."

Empresa y ventajas competitivas: Cómo reconocer y fomentar la verdadera innovación.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund /IESE Insight

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.

"Tener un punto de negociante…. ya lo decía Baltasar Gracián. Se puede ser de todo en la vida, pero si quiere triunfar, tendrá que dominar el arte de la negociación. Aun que crea que no va con Ud, la negociación no se despega de la mente ni de la realidad de todos los individuos."

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? En este artículo se recurre a los conceptos de Robert Mnookin, de Harvard.

Algunas pautas para negociar con el Diablo

Para negociar con alguien perverso es esencial que usted examine primero cada uno de los siguientes puntos.

1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo.

Esto sucede cuando la otra parte le está haciendo un daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o existe la posibildad cierta de que le haga daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

2. Sus intereses en juego: En toda negociación, usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte.

En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero debe pensar en que también pueden existir otros no tan perceptibles.

3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser los otros intereses, además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

4. Las demandas del Diablo: Es lo que el otro está demandando de usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?.

7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?

8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los de la contraparte? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes.

Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que suponga una situación peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el Diablo.

Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.