La marca personal como elemento estratégico ineludible para lograr el crecimiento, el reconocimiento y el posicionamiento en los mercados

A día de hoy ya nadie discute que la imagen que las personas transmiten hacia el exterior es tan, o más importante, que la que proyectan las empresas, porque las organizaciones dependen, fundamentalmente, del capital humano que las integra.

En este sentido cada persona se construye profesionalmente como una marca propia que necesita colocar en el mercado y cuidar para hacerla crecer. Por eso es primordial que sea capaz de generar valor, además de generar opiniones favorables enfocadas hacia la ganancia y la diferenciación.. y eso sólo se logra desde la proactividad y la estrategia constante, destacando logros, aptitudes y fortalezas para transmitir la necesaria confianza.

En este sentido el CV, la acciones desarrolladas en redes sociales, blogs o la gestión de materiales audiovisuales constituyen herramientas imprescindibles para dar a conocer la imagen y los proyectos personales como escaparate de la actividad que desarrolla, porque actualmente se pueden vender productos o empresas, pero también se vende la imagen de las personas y sus logros como elementos imprescindibles para impulsar y consolidar su liderazgo y su adecuado posicionamiento.

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento

"Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición".

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.

¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.

Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.


Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.

No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable

"No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia"


No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos, metidos en un estilo de vida complejo: Excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…

No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible.

Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; Escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: Lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello hay cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.

Lo que hay que evitar cuando se escucha.

La ausencia de escucha activa genera serios problemas de comunicación, impidiendo que el mensaje llegue en las condiciones adecuadas para ser comprendido por el destinatario del mismo. Estos son algunos de los errores más habituales:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente: Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Cuándo no nos escuchamos ni a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”.

Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”.

Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen. Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Conclusión.

Es necesario que las empresas, y en especial sus directivos, adquieran la obligada conciencia para reorientar los pensamientos y las emociones de sus ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

Así lo refleja estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.

Fuente: Arturo Merayo/ Executive Excellence.

Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO

"Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?".

Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.

Para dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.

De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.

Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.

El síndrome del logro.

El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el “síndrome del logro”, cuyas notas distintivas son:

1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.

2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.

3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.

4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.

5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.

Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en “síndrome de poder”, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.

Las competencias del CEO.

Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.

En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.

Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.

Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.

La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.

Las cuatro fases de la carrera.

Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:

1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también “etapa del águila”, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.

Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.


2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la “etapa de la araña”, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.

3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.

4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una “carrera de caballos”, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una “carrera de relevos”, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.

Conclusión.

Ser CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.

Como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>


Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Liderazgo y dirección estratégica de la empresa: Ganándose a la gente con excellence touch

"Hace mucho tiempo que los líderes con un excellence touch descubrieron que no puedes dirigir una “gran” organización, de cualquier tamaño, sin ganarte a su gente, es decir, sin conseguir su adhesión, compromiso y entusiasmo, con una misión y objetivos que conduzcan a lograr grandes cosas."

Liderazgo y dirección estrategica de la empresa : Ganándose a la gente con excellence touch

Una cosa es decirlo y otra hacerlo. Hay cientos, miles de libros sobre liderazgo, pero ¿cuántos realmente sirven de ayuda en esto? Los líderes con ese excellence touch saben que cualquier directivo, para llegar a convertirse en esa clase de líder, no necesita teorías de escuela de negocio, lo que necesita es aprender a ganarse a la gente, o nunca llegará a conseguir grandes cosas.

Todos necesitamos gente que nos ayude a recorrer el camino, tanto si lo que uno quiere es comenzar un nuevo negocio, lanzar un nuevo producto, lograr que la organización se mueva hacia una nueva dirección, o captar fondos para una buena causa, o incluso, si te lo piden, ser el entrenador del equipo de fútbol de tu hijo, que va en los últimos puestos del campeonato y quieren que les enseñes lo que se siente cuando se gana varias veces seguidas.

En todos esos casos necesitas gente que te ayude, porque nunca conseguirás nada extraordinario si lo intentas hacer en solitario. Y para ganarte a “esa gente”, has de cuestionarte algunas cosas acerca de ti mismo, cosas que podrían convertirte en un líder con, lo que a mí me gusta llamar, excellence touch.

Lo primero es intentar ser la mejor versión de nosotros mismos, lo que significa: ser tú mismo, conocerte a ti mismo y crecer siendo tú mismo para conseguir ser siempre alguien auténtico.

A la gente le gusta seguir y admirar a aquellos que viven su vida de acuerdo a unos principios, que son fieles a ellos incluso en los malos tiempos. Estoy seguro de que nos pondríamos rápidamente de acuerdo en que personas como Nelson Mandela o Mahatma Gandhi, entre otras muchas, demostraron su autenticidad de diversas formas.

Otra de las cosas más eficaces que uno puede hacer para continuar creciendo y dar la mejor versión de sí mismo es estar aprendiendo siempre. Alguien con apetito voraz por el conocimiento inspira a los demás con su pasión y su curiosidad y, además, está en las mejores condiciones para aportar o traer nuevas ideas que impulsen la innovación en la organización. Y se pueden encontrar buenas ideas en muchos lugares.

Personalmente, puedo decir que los mejores éxitos de nuestra organización los hemos logrado partiendo de las ideas de otros, ideas que captamos durante las diversas actividades que organizamos, a lo largo del año, con las organizaciones que pertenecen al Club Excelencia en Gestión.

Muchos pensamos que liderar es un privilegio y estamos convencidos de que todas las personas que colaboran con nosotros, cuando les das la oportunidad, demuestran poseer un deseo inherente de contribuir a lograr cosas positivas, cosas también grandes.

Hay un gran potencial en cada persona y la responsabilidad del líder del que hablamos es liberar todo ese caudal. Si podemos crear un entorno donde cada persona sienta que forma parte del “equipo” y que tiene la oportunidad de contribuir, entonces habremos logrado un entorno preparado para hacer grandes cosas. Y para comenzar a crear ese entorno lo primero que necesitas es demostrar confianza en tu gente.

No me puedo olvidar, en este breve recorrido por el perfil del líder con un excellence touch, de lo importante que es creer, creer realmente en lo que hacemos, y creer que podremos lograr aquello que perseguimos. Si la respuesta a esta posible pregunta no fuese un rotundo sí, sí creo, entonces ello significaría que aún tienes trabajo por hacer antes de embarcar a la gente en tu proyecto.

Conclusión

Estoy plenamente convencido de que ganarse a la gente es nuestro verdadero trabajo como líderes y no es algo que podamos delegar. Una cosa es que tú seas una persona que consigue buenos resultados, lo que está muy bien, y otra muy distinta que seas alguien que puede ayudar a todo un equipo, o a toda una organización, a alcanzar grandes objetivos, porque entonces la importancia de tu trabajo crece extraordinariamente.

Depende de nosotros hacer que eso suceda, depende de nosotros lograr convertirnos en líderes con un excellence touch.

Fuente: Juan Liquete -Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence