Sentido y significado del liderazgo inclusivo e integrador en las organizaciones

Mucho se habla de cuáles deben de ser las cualidades, competencias y habilidades que definen el verdadero liderazgo. En este sentido un líder tiene que ser consciente de que los éxitos y metas alcanzados por la organización dependen siempre de la labor realizada en equipo, mientras que los fracasos sólo pueden ser imputados a su gestión personal.

Por eso el líder está obligado a ser inclusivo con su capital humano, a observar y prever buscando alternativas, a resistir y asumir las incertidumbres y los errores cometidos desde el espíritu crítico y analítico, a comunicar adecuadamente, a preocuparse por la formación de las personas y por todos los aspectos de la empresa que puedan incidir positivamente en la diferenciación y la mejora continua, a fomentar e inspirar el trabajo en conjunto, a buscar permanentemente la innovación abierta y a manejar y valorar al equipo y a las personas individuales desde la inteligencia emocional, en la constante búsqueda de la excelencia.

Estructura, gestión eficiente de la empresa y capital humano integrador.

La eficacia y eficiencia en la gestión de la empresa pasa siempre porque la dirección sepa alinear los distintos valores competencias y funciones asociadas a su capital humano como eje principal de la organización en sus dos vertientes, la personal y la relativa al trabajo en equipo. Cualquier compañía debe entender que éste se constituye en fundamento esencial para aportar valor, innovar, transformar y ganar el posicionamiento y reconocimiento deseados.

Todo ello pasa por integrar y hacer que las personas sientan el proyecto como propio, por hacerlas partícipes de esa integración - por ejemplo mediante políticas de innovación abierta- , por reconocer públicamente sus logros, por informar y comunicar pertinentemente - a nivel interno- qué se pretende hacer y cómo se pretende alcanzar definiendo perfectamente funciones y tareas, buscando el talento y, ante todo, siendo consciente de que la formación continua - el conocimiento- siempre es sinónimo de mejora y búsqueda de la diferenciación y excelencia en la organización.

Igualmente, el plano personal de ese capital humano tiene su importancia.... no se trata de superar el talento de los demás, sino de tratar de hacer mejor las cosas día a día.

Capital humano, empresa, formación y valores intangibles

Uno de los errores más habituales y de peores consecuencias en la gestión de la organización es quedarse estancado y no valorar la importancia de la formación de su capital humano. Algunas personas requerirán de conocimientos específicos nuevos, otras - las más-necesitarán reciclarse, pero en cualquier caso la empresa debe pensar y analizar a largo plazo sus carencias, debilidades y fortalezas recurriendo a las modernas herramientas de gestión de personas.

Se trata de generar los beneficios , eficacia, eficiencia reputación mediante la implantación de políticas concretas que incidan en la búsqueda y detección del talento, la mejora continua de habilidades blandas y duras, la competencias y el trabajo e equipo. Solo desde la aportación de valor asociado a las personas se puede hacer frente a los retos presentes y futuros relacionados con al entorno en el que actúa la compañía... porque el valor de la empresa es, en todo, el valor aportado por su capital humano

Empresa, cultura organizacional y capital humano

Diferenciarse de la competencia pasa por crear una cultura organizacional sólida y eficaz, que implique a las personas como eje esencial e impulso de la compañía hacia el logro estratégico de sus objetivos.

Por eso, pensar y creer en los empleados, mejorando continuamente su experiencia constituye una herramienta esencial e insustituible para otorgarles la necesaria confianza y autonomía en la toma de decisiones, la mejora en sus conocimientos, capacidades, habilidades y competencias y el valor del trabajo en equipo... porque invertir en personas nunca debe ser entendido como un gasto, sino como el intangible que va a asegurar la pervivencia de la organización en el tiempo.

Cambio de paradigma en la gestión empresarial : La economía de los proyectos

"Las ideas, sin un proyecto, son sólo ilusiones”.

Cambio de paradigma en la gestión empresarial : La economía de los proyectos.

Los proyectos han sido, son y serán una parte esencial en la creación de valor y la transformación de nuestra sociedad y economía. La dirección de proyectos es la manera de transformar las ideas en la realidad. Estamos presenciando el surgimiento de la economía de proyectos. De hecho, la llamada economía “Gig” está basada en proyectos.

Todos hemos oído hablar de las disrupciones que están afectando a nuestra sociedad y al mundo de los negocios: robots, inteligencia artificial, big data, blockchain, economía colaborativa, etc, pero hay una disrupción extrema, que afecta a nuestro mundo y que ha pasado desapercibida tanto para el mundo de los negocios como para el académico.

Durante más de cien años, las organizaciones han sido dirigidas y estructuradas de una manera muy similar: Jerárquicamente. Los presupuestos y los recursos se dividen en departamentos. Las grandes teorías se centraron en cómo ejecutar y optimizar la eficiencia del negocio y gestión del día a día. Los proyectos eran una adición, pero casi nunca una prioridad.

Hoy en día, debido a la velocidad del cambio observada en la última década, este modelo se ha vuelto obsoleto. El funcionamiento cotidiano de una empresa pronto se llevará a cabo a través de la automatización y los robots (ya se está haciendo en muchos casos). Los proyectos se han convertido en la parte esencial y casi estratégica de cualquier organización.

Para el año 2025, los líderes y gerentes de alto nivel dedicaran al menos el 60% de su tiempo a seleccionar, priorizar y supervisar la ejecución de proyectos.

Esta disrupción masiva no sólo afecta la forma en que se gestionan las organizaciones. Cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos.

Principales áreas donde se está implantando la transformación masiva.

1. Educación: Hasta no hace mucho, la enseñanza, tanto en los colegios como en las universidades, se centraba en la teoría. El aprendizaje se lograba mediante la memorización de los libros de texto. Hoy en día, los sistemas educativos más avanzados y eficaces, aplican el concepto de proyectos desde edades tempranas. La aplicación de teorías y la experimentación a través de proyectos han demostrado ser un método de aprendizaje mucho más eficaz, y se está convirtiendo en la norma rápidamente.

2. Carreras profesionales: Muchos de nuestros padres trabajaron toda su vida en la misma empresa, las carreras profesionales se desarrollaban en la misma organización. Sin embargo, hoy en día, todos pasamos por varias empresas. Las carreras profesionales empiezan a ser abordadas como un conjunto de proyectos en los que aplicamos los aprendizajes de empresas e industrias anteriores. A su vez, seguimos aprendemos y desarrollándonos continuamente para estar preparados para el siguiente reto profesional, en una posición a menudo desconocido.

3. Democracia: La crisis actual que estamos viendo en los sistemas políticos de todo el mundo ha llevado a los académicos a proponer, en ciertas políticas, nuevas maneras de gobernar. Uno de los experimentos más revolucionarios se está llevando a cabo en Irlanda. La Convención Constitucional Irlandesa (ICC) - establecida por el gobierno irlandés en 2012 – abordó una serie de posibles reformas constitucionales, entre ellas la de cambiar el sistema electoral, reformar el parlamento o reducir la edad de votar, así como importantes cuestiones sociales y morales (incluyendo la igualdad matrimonial, el papel de las mujeres y la blasfemia).

Lo interesante es que cada tema se emprendió a través de un proyecto, con un plazo y una fecha de entrega bien definida (entre seis y nueve meses). Un tercio de sus miembros estaba compuesto por miembros del parlamento irlandés, y dos tercios de ciudadanos ordinarios de la población irlandesa seleccionados al azar. El experimento ha tenido mucho éxito y varios países se han interesado en el concepto.

Una de las principales razones detrás de este cambio masivo en la manera de gestionar los retos diarios es que los proyectos son el mejor y probablemente único modelo que puede explotar la creatividad y la innovación por un lado, así como la estructura y la disciplina por el otro.

Pero hay muchas otras: Velocidad, agilidad, focalización, creación de valor, diversidad, trabajo en equipo, crecimiento, desarrollo, etc.

Conclusión.

Lo que parece más que evidente es que la economía de proyectos está aquí, y cada vez son más los líderes que invierten en desarrollar las competencias para acelerar el crecimiento y la creación de valor.

Fuente: Antonio Nieto-Rodríguez, es considerado como el líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Ponente internacional y profesor en varias escuelas de negocios. Ex presidente mundial del Project Management Institute / Executive Excellence.

Liderazgo efectivo y competencia global de la empresa: ¿Cómo desarrollarlo?

Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas

"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".

Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.

El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.

Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.

¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.

1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.

2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.

3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.

4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.

5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC

Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:

6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.

7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.


8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.

9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.

10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).

11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.

12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.

13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.

Conclusión.

Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.

Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC

La empresa del siglo XXI: Cómo construir, gestionar y liderar equipos de alto rendimiento y valor añadido

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI

"Aprendizaje continuo, proactividad, capacidad de resistir la adversidad y la incertidumbre, adaptabilidad. y sobre todo, versatilidad, son algunas de las condiciones y actitudes requeridas al capital humano integrado en las organizaciones del siglo XXI".

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning.

Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos. Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad.

Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece dibujársenos, sí, al profesional ideal como creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso; se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

Nuevos conceptos, actitudes y valores requeridos al capital humano del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego.

En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo, por ejemplo sencillo, que los expertos técnicos contribuían a la formación del nuevo capital humano que se incorporaba; que contribuía también con sensible frecuencia a la función comercial: era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.

También, desde luego, se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Asimismo, algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Claro, si añadiéramos, como se ha venido sugiriendo también, que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación.

Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se habla mucho aún de versatilidad salvo, claro, en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos, sí, bien conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad…

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo); convengamos en que se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

La cuarta revolución industrial ya está en marcha: Paradigma, retos y oportunidades de la empresa en el contexto 4.0

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces

" En materia de eficiencia y eficacia de los equipos multiculturales el liderazgo global colectivo es la clave".

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces.

¿Recuerda la megafusión de Daimler-Benz y Chrysler? La operación acabó siendo un fracaso que muchos achacaron a las discordancias culturales entre ambas compañías. Este caso pone de manifiesto las dificultades que afrontan los equipos multiculturales debido a las diferencias horarias, lingüísticas y culturales.

¿Cómo pueden superar las empresas estos contrastes y alcanzar una colaboración efectiva? El profesor del IESE Yih-Teen Lee y Minna Paunova, de la Copenhagen Business School, dirigen su atención a los equipos multiculturales autodirigidos.

Estas unidades de trabajo están formadas por personas de distintas culturas que deben colaborar en una tarea común. Especialmente cuando se trata de un trabajo relacionado con el conocimiento, la suma de habilidades y puntos de vista de cada miembro del equipo estimula la creatividad y permite "cubrir una gran variedad de necesidades de los clientes en el espacio y en el tiempo.

La dirección sin líder.

Pero, ¿cómo lograr un equipo multicultural excelente? Lo cierto es que no hace falta tener una madre brasileña, un padre indio y haberse educado en Suiza para contribuir positivamente al éxito de los equipos multiculturales.

Lo realmente importante es fomentar el liderazgo global colectivo, lo cual se puede lograr orientando el equipo al aprendizaje, es decir, al desarrollo de competencias.

La orientación hacia el aprendizaje puede mejorar el rendimiento, la eficacia y el compromiso, así como la dinámica del grupo. Los miembros de este tipo de equipos no temen fracasar ni probar nuevas cosas, mientras que en aquellos orientados al rendimiento prevalece el deseo de demostrar su valía.

Cuando funciona, el liderazgo global colectivo puede llevar a un mayor esfuerzo y eficiencia y, por tanto, estimular el rendimiento del equipo. Además, la responsabilidad compartida mejora el entorno interno del equipo, con lo que los miembros se sienten más satisfechos y cómodos y, de ese modo, presentan mejores resultados.

Fomentar la orientación al aprendizaje.

Para potenciar este talante en los equipos multiculturales y, con ello, el liderazgo colectivo y la mejora del rendimiento es conveniente y necesario:

1. Contratar a personas proclives a aprender: Esta actitud "no solo potencia el carácter de líder de los miembros del equipo, sino que contribuye a su participación efectiva en el proceso de liderazgo global".

2. Desarrollar la orientación al aprendizaje en los empleados: Ofrecer "seminarios y herramientas que muestren que las habilidades se pueden adquirir y que los errores son inherentes" al proceso de adquirir nuevos conocimientos.

3. Ayudar a los miembros a su adaptación al equipo: Los programas organizacionales pueden hacerles sentir más seguros, identificarse con su grupo de trabajo y confiar más en miembros de otras culturas.


Conclusión.

En el actual escenario global de los negocios lograr la homogeneidad en lo heterogéneo constituye la base del éxito en el funcionamiento de los equipos multiculturales. El sentímiento de pertenencia al grupo, el aprendizaje continuo y la integración real de los miembros en la estructura colectiva son las mejores herramienta para que éstos desplieguen todas sus habilidades, sus conocimientos y desarrollen competencias en beneficio del grupo y el cumplimiento de sus objetivos. Se llama liderazgo global colectivo

Fuente: Yih-Teen Lee y Minna Paunova/ IESE Insight.

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global

"Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que solamente su gerente facilite las interacciones en la organización".

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global.

Diferentes culturas tienen diferentes expectativas del liderazgo, y un líder global efectivo necesita encontrar las maneras para tender puentes entre ellas. Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que su gerente facilite las interacciones en la organización.

Cualquiera sea su forma intuitiva de liderazgo, es importante conocer el impacto que su comportamiento tendrá en los miembros del equipo y ajustar el estilo de gestión para ser efectivo a través de las culturas.

Pensamiento, asignaciones y estrategia a largo plazo.

Un reciente artículo de la revista Fortune, reconoce que las mejores compañías en el desarrollo de líderes son aquellas que toman una perspectiva de desarrollo de largo plazo con sus empleados. Para asegurarse la calidad del liderazgo, las empresas invierten en sus candidatos más prometedores a través de asignaciones internacionales de desarrollo. La mayoría regresa con habilidades globales e interculturales para desarrollar efectivamente la presencia de la firma en el mercado global, que es donde los ingresos se generan en la actualidad.

IBM resultó ser la empresa número uno del mundo desarrollando líderes de acuerdo a “Las mejores compañías para líderes” de Fortune en 2009. Uno de los equipos de Servicios Corporativos de IBM fue asignado para comercializar productos ghaneses localmente fabricados alrededor del mundo. El trabajo “me desafió de una manera absolutamente necesaria” y “nos otorgó un sacudón de perspectiva”, dijo uno de los miembros del equipo.

“Las asignaciones de desarrollo de este tipo se encuentran entre las herramientas más importantes que las mejores compañías utilizan para generar líderes – y que las compañías promedio rara vez usan”.

“La importancia de tales asignaciones y cómo se están adaptando para recompensar en la economía global de hoy, son dos de los mensajes más fuertes que surgieron de la investigación detrás de nuestro nuevo ranking de las mejores compañías del mundo para líderes".

Formación y desarrollo de competencias.

Las asignaciones internacionales han tenido una historia marcada por una mezcla de experiencias de éxitos y de fracasos. Sin embargo, quizás no es necesario que esto vuelva a repetirse porque es posible aprender las habilidades para adaptarse a otras culturas y triunfar en una función global. Las personas deben invertir un tiempo significativo desarrollando competencias para:

1.Reconocer que existe una brecha cultural entre ellos mismos y sus contrapartes en otros países.

2.Ajustar sus comportamientos para interactuar exitosamente con personas de alrededor del mundo.

La formación intercultural es otra inversión que muchas compañías globales realizan para preparar a sus líderes en proceso, especialmente en conjunto con las asignaciones globales. Otro punto clave es que mientras el mercado global crece, las compañías están reconociendo la importancia de que sus líderes comprendan la naturaleza del mercado global en el que opera su empresa.

¿Ha participado en alguna Asignación Internacional? ¿Cómo contribuyó a desarrollar sus habilidades de liderazgo?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo

"En todos los aspectos de la vida, el networking no se reduce a la pregunta básica de “¿cómo me va a beneficiar esto?”, sino que tiene más sentido preguntarse “¿qué puedo añadir a esta situación?”.

Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo.

Para buscar trabajo? ¿Para cambiar de empresa? El sistema de mandar el currículo a diferentes empresas y esperar a que alguna responda es desde hace tiempo ineficaz.

A pesar de ello, los recién graduados siguen haciendo lo mismo que se hacía hace 20 años. La clave está, según los expertos, en crear una buena red de contactos y a partir de ahí intentar acceder a las empresas que interesan. “La mayoría dedica el 80% de su tiempo a buscar ofertas de empleo y a enviar su currículum y el 20% restante a hacer contactos. Lo que funciona es justamente lo contrario”, aseguran los expertos del networking.

Carolyn Magnani, asesora de carreras profesionales en la Universidad de Lausana, en Suiza, señala que hace ya algunos años que se están multiplicado en EEUU las empresas del llamado coaching educativo, que asesoran al recién graduado cuando deja la universidad y se pregunta por el próximo paso. Una de las empresas pioneras fue Ivy Educational Services, desde la que Magnani asesora a alumnos por Skype.

“El networking se debe entender casi como un trabajo diario, en el que el candidato tiene que trasladar su marca personal con informaciones y recomendaciones en la Red, y también con encuentros cara a cara en diferentes eventos relacionados con su especialidad. No les tiene que dar vergüenza decir abiertamente que están buscando trabajo. Al contrario de lo que piensan, cuanta más gente lo sepa mejor, más se asegurarán de que en algún momento alguien les recomiende”.

Gestión de la marca personal.

Es importante recordar que las empresas contratan a una persona, y no a un papel. Una vez que tu currículum les ha llamado la atención, quieren encontrar a una persona detrás de esa información de méritos comprimidos en una página. Por eso es tan importante que se trabaje la marca personal.

Amy Bernstein, directora de la Harvard Business Review, afirma que: “Más allá de las prácticas profesionales durante la carrera, que hoy son obligatorias si alguien quiere encontrar un empleo, el networking es una herramienta muy potente. Hacer contactos es una tarea cero placentera y hay que aprender a hacerlo sin volverse loco. Yo soy la primera a la que le resulta incómodo ir por ahí presentándome a gente cuando necesito algo.Mientras algunos tienen una pasión natural por conocer a gente nueva, a otros les hace sentir incluso sucios. Hay que romper con esa idea... hoy es una necesidad y, en ese sentido hay que plantearse una serie de estrategias para cambiar de actitud. La clave está en hacer preguntas, en perder la vergüenza de interrogar a alguien sobre cómo consiguió el puesto que tú quieres, incluso pedirle consejos para acercarte a la empresa. No consiste en soltar un discurso con tus bondades y pretender que las compren; tienes que saber conectar, construir un conocimiento de la compañía. Investigar a qué se dedica y qué podrías aportar. Tu mensaje tiene que calar.”

Estrategias de networking.

Las estrategias de las que habla Bernstein para superar esa aversión al networking son las siguientes:

1.Verlo como una posibilidad de aprendizaje, más que como una tarea, y afrontarlo de manera positiva y proactiva.

2.Identificar posibles intereses comunes con las personas que te preparas a conocer: Tratar de saberlo todo sobre ellos.

3.Ve más allá de lo que crees que puedes ofrecer: Hay competencias menos obvias pero no menos interesantes y valiosas, como saber agradecer y reconocer públicamente la ayuda de un senior (que verá así engrandecida su propia reputación…¡y la de su empresa!).

4.Hacerlo por un propósito más elevado que el mero hecho de mejorar tú, tu puesto, tus ingresos… Por ejemplo, intenta establecer nuevos contactos por el bien de tu empresa, para apoyarla, o para ayudar a tus clientes.

Porque cuando pensamos en networking, tendemos a dejarnos llevar por una serie de errores de concepto:

1. Solemos pensar que es una pérdida de tiempo.

2. Creemos que hay que tener un don natural para saber cómo hacer contactos...que solo valen los simpáticos.

3. Creemos que las relaciones interpersonales deberían surgir naturalmente.

4. Consideramos que hacer networking es, per se, egoísta y centrado en los propios intereses.

5. Tendemos a infavalorar los lazos más superficiales, pensando que los más estrechos son los más valiosos, cuando estos últimos -nuestros jefes inmediatos, compañeros en departamentos similares en otras empresas que a la vez son amigos de la universidad- puede que tengan exactamente los mismos contactos que ya tenemos nosotros, mientras que nuevos contactos que empezamos a conocer pueden abrir un mundo potencialmente mucho más amplio. (Aquí podéis leer el artículo completo, en inglés, en la HBR).

Nada más lejos de la realidad. Hoy sabemos que debemos dedicar una gran cantidad de tiempo a ampliar y reforzar nuestras redes de contactos, tanto dentro como fuera de nuestra empresa. No es solo dar tarjetas de visita, o conseguir más contactos en las redes sociales. Es -como su nombre indica- to work the net: trabajar la red de contactos.

Conclusión.

Sabemos que no nacemos predispuestos, o al menos no todos. Podemos prepararnos y entrenar las habilidades sociales necesarias, así como la motivación por la cual nos lanzamos a presentarnos a otros en un evento.

En este sentido, hacerlo por una motivación trascendente nos ayudará a mejorar nosotros, y especialmente nuestro entorno de trabajo, las personas con quienes pasamos gran parte de nuestro tiempo.

Se trata de personas… Darnos a conocer con nuestras competencias y potencial ayuda a otros a poder “usarnos”, dándonos la oportunidad de contribuir en el proyecto más adecuado en cada momento.

Fuente: Nuria Chinchilla/ IESE Insight.

El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort

"Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente".

El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.


En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.

La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.

Qué es la zona de confort.

"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.

"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".

La necesidad de dar el salto.

Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.

Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".

Para todos los públicos.

"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.

El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'

De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.

Qué hacer fuera.

Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.

Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".

Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.

Arrepentirse.

Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.

"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.

A medias.

Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.

Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.

Algunos consejos para empleados inquietos.

"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".

Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".

Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.

Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.

Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".

Conclusión.

Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.

Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.


Fuente: Diario Económico Expansión.

El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez: Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo

"El proceso estratégico de innovación empresarial se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, con visión, y objetivos claramente definidos".

El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez:Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo.

Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.

Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.

Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.

Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.

Siete pasos para crecer.

Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:

1. Priorice el compromiso del CEO: El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".

2. Reconozca la influencia de los grupos de interés: Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.

3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa: Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.

4. Elabore una estrategia de innovación: Establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.

5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto: Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.

6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación. Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.

7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas: Mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.

Innovación como proceso.

Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".

El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos".

1. En primer lugar, se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar?... para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.

2. En segundo lugar, se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.

3. En tercer lugar, la dirección debe guiar el proceso de innovación revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.

4. En cuarto y último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo. Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.

Seis ejemplos a seguir.

Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.

Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.

Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.

Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.

Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.

Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?

"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".

Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?.

La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.

El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.

Un modelo tridimensional.

Este estudio es, en palabras de los autores, el primero que "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".

Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:

1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad: Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.

2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: La capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.

3. Las competencias personales: Permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.

Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores del estudio pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.

El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido a los autores comprobar la validez del modelo a escala global.

Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.

El poder de la confianza.

En Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.

Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.

Los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.

Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.

La necesaria visión estratégica.

Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.

Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.

Descifrando las barreras y diferencias culturales aplicadas al envase del producto: Una cuestión de estrategia internacional

"Las diferencias culturales afectan en gran medida la forma en un mismo producto es percibido en un país u otro".

Descifrando las barreras y diferencias culturales aplicadas al envase del producto: Una cuestión de estrategia internacional.

Es bien sabido entre los expertos en marketing que en muchos casos los consumidores juzgan los productos tomando como referencia su presentación y envase. Los materiales, tamaños, imágenes, colores y la calidad de éstos pueden
influenciar significativamente sobre las percepciones , especialmente cuando nos referimos a productos que son vendidos internacionalmente.

Una empresa holandesa, llamada Neerlandia, que producía leche en polvo, consiguió exportar su producto enlatado a algunos países de Africa. En un esfuerzo para reducir los costos, la compañía decidió cambiar el formato del envase y presentarlo en uno nuevo hecho de papel aluminio.... esto creó grandes e inesperados desafíos.

Al pasar por los departamentos de aduana, para los oficiales africanos, el envase era sospechoso de contener algún tipo drogas ilícitas, lo que complicó bastante completar el proceso de exportación. Cuando el producto llegó al punto de venta final tuvo un comportamiento simplemente decepcionante.

De acuerdo con el Professor Tevfik Dalgic y el Dr. Ruud Heijblom en el “Journal of International Marketing, los clientes que adquirían esa leche en polvo lo hacían principalmente porque podían utilizar las latas como recipientes para hervir el agua, para preparar alimentos e incluso como bloques de construcción. Así, la empresa tuvo que volver al envase original para recuperar el nivel inicial de ventas, después de las millonarias pérdidas y el rotundo fracaso que supuso el cambio.

Realizar la investigación adecuada sobre de la cultura del mercado al que va a acudir la empresa aumenta las oportunidades de éxito de cualquier compañía con visión internacional.

Cadbury, una empresa de chocolates de origen británico, llevó a cabo los estudios pertinentes para descubrir que el color purpura de sus envases, si bien era percibido como “lujoso” por los británicos, también lo era como un producto de mala calidad por los taiwaneses, lo que permitió a la compañía adaptar oportunamente su estrategia de marketing, adaptándola a la cultura del país asiático.

Sin embargo, muchas veces no basta con conocer las diferencias o las barreras culturales con las que una empresa puede encontrarse al comercializar sus productos en una cultura diferente. Es necesario que desde el equipo directivo de las compañías, hasta quienes ponen en marcha las estrategias, sean culturalmente sensibles y sobre todo, culturalmente competentes para poder distinguir los casos en los que es necesario realizar una adaptación cultural e incluso romper ciertas prácticas corporativas estandarizadas.

Por ejemplo, Shin Ohkawara, presidente y CEO de Kentucky Fried Chicken (KFC) Japón, tuvo que pelear contra las prácticas estandarizadas de presentación de productos enviadas desde los Estados Unidos, para poder adaptar la presentación de las comidas de KFC en un país donde sus habitantes esperan altos estándares de calidad y una buena presentación, incluso para unas patatas fritas.

A pesar de la resistencia del equipo directivo de Estados Unidos, Ohkawara fue culturalmente sensible y supo que si seguía al pie de la letra las instrucciones de la casa matriz, le estaría poniendo una fecha de vencimiento KFC en Japón, así que fue realizando una serie de adaptaciones en la presentación de la comida, como en lugar de poner el pollo en “baldes”, organizarlo cuidadosamente en cajas amplias con un fondo especial de plástico que minimiza la absorción de grasa, Ohkawara logró que KFC se convirtiera en una franquicia de éxito en Japón.

Conclusión.

Reconocer, respetar y tener la capacidad de ajustarse a las costumbres y preferencias culturales de los países con los cuales opera la compañía es una competencia fundamental que debe estar presente en todos los recursos humanos de una empresa global. El diseño, la presentación y la comercialización de sus productos debe ser el resultado de decisiones estratégicas culturalmente inteligentes.

¿Ha participado en la adaptación cultural de envases y otras características de los productos?, ¿Cuáles fueron los resultados?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones

"El inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers".

El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones.

Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.

Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.

El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.

Mayor implicación.

Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.

Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.

Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.

Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.

El enfoque estratégico.

En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: Se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.

Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:

1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.

2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva abierta.

3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.

4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.

5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.

6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.

7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.

En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.

De la teoría a la práctica.

Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor.

1. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.

2. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.

3. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.

4. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.

Marcando su propio paso.

Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.

Al contrario, los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender.Los inversores de éxito son aquellos que saben aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.


Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight.

Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender

"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".

Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.

Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.

Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:

1. Habilidades de Venta.

Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.

Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».

Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.

Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.

2. Habilidades de networking.

Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».

Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.

Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.

Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).

Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.

3. Habilidades de negociación.

La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.

Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Jefe: Le ruego que me escuche activamente.... si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos

"En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa".

Jefe: Le ruego que me escuche activamente....si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos: Metidos en un estilo de vida digamos complicado, con excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…


Así que no es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible. Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello, he aquí cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

4.Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.

Escucharnos a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”. Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”. Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen.

Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Lo que hay que evitar cuando se escucha:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente. Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Conclusión.

En materia de liderazgo e inteligencia emocional es necesario reorientar los pensamientos y las emociones de los ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

En este sentido sería conveniente recordar estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Desde luego, nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.


Fuente: Arturo Merayo- Socio director de Cícero Formación/ Executive Excellence.