¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa

"Ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa.

Los nuevos emprendedores no se deben dejar arrastrar por los cantos de sirena del coro de mentores, asesores y políticos que les hablan de 'emprendimiento' sin haber creado nunca una empresa.

A la caza del inversor.

La mayoría de emprendedores viven obsesionados con encontrar a un inversor que financie su proyecto: un socio capitalista, un business angel, una entidad bancaria, un fondo de capital riesgo o un organismo público de apoyo al emprendimiento y la innovación.

Mientras tanto, olvidan que la principal fuente de financiación de una empresa son sus propios clientes. En este sentido existen distintas fórmulas para conseguir este tipo de financiación: Pago por adelantado, suscripción, modelo de escasez, marketplaces, normalización y reventa.

Las ventajas de utilizar estos modelos de negocio , englobados bajo la denominación genérica de bootstrapping (término anglosajón que podría traducirse como "autoarranque") son indudables y permiten poner en marcha la actividad con poco o nada de capital inicial.

¿Qué busca un business angel?.

Si el proyecto no puede financiarse con ninguna de estas fórmulas, entonces habrá que recurrir a un inversor profesional. Y aquí entran en juego los muchas opciones a elegir por los emprendedores que se encuentren en este trance: Desde el dónde, cuándo y cómo abordar a un posible inversor hasta los argumentos que hay que dar para convencerle, pasando por los errores a evitar y por las estrategias para el éxito de una primera cita.

No hay que olvidar, claro está, qué es lo que mueve a un inversor a participar en un determinado negocio: Proyectos viables (con un mercado concreto y una ventaja competitiva clara), escalables (con posibilidad de crecimiento) e invertibles (con un retorno claro).

Cabiedes reconoce apoyarse en los seis criterios de evaluación de startups definidos por Rob Johnson, emprendedor, inversor y profesor visitante del IESE: mercado, ventaja competitiva, equipo, timing, invertibilidad y salida. Y no se cansa de insistir en una misma idea: "hay que entender que los inversores evaluamos proyectos empresariales, no ideas".

Menos show y más business.

El mercado inversor español vive inmerso en una "doble burbuja". Por un lado, la que ha generado el exceso de capital vertido en las startups tecnológicas durante los últimos años, que se ha traducido en una tendencia a la sobrevaloración de los proyectos y al uso ineficiente del capital. Por otro, la que ha provocado la exaltación excesiva de la figura del emprendedor y del papel que puede jugar la inversión en proyectos innovadores en la recuperación económica y en la creación de empleo. "En esto del emprendimiento hay mucho ruido y mucha tontería", afirma tajante.

En este sentido urge desmitificar la figura del emprendedor: "ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

El concepto de lean startup.

Las estadísticas prueban que la gran mayoría de startups fracasan al poco tiempo porque, al margen de lo que digan su plan de negocio y sus maravillosas proyecciones en Excel, no cuentan con un modelo de negocio validado ni con un producto ajustado a las auténticas necesidades de sus supuestos destinatarios.

Por eso es recomendable, muy especialmente cuando se trata de negocios digitales sometidos a un alto grado de incertidumbre y riesgo empresarial, adoptar la filosofía lean startup y un enfoque basado en el desarrollo de clientes más que en un modelo tradicional de desarrollo de producto.

La idea es que el modelo de negocio y el producto se vayan testando, corrigiendo y mejorando, ya desde las primeras fases y con la ayuda de los propios clientes, hasta hacerlos cuadrar con sus verdaderas necesidades y con la realidad del mercado.

Fuente: Luis Martín Cabiedes/ IESE Insight.

Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido

"Un search fund es un vehículo de inversión destinado a financiar la búsqueda, negociación y adquisición de una empresa a la que se atribuye un gran potencial de crecimiento".

Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.

Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.

La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.

Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.

Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.

Talentos sin plan de negocio.

Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.

Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.

El ciclo de vida de un search fund.

El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:

1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.

2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.

3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.

4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.

El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.

Oportunidades y riesgos.

Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.

Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.

Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.

En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.

Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.

Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).


Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.

La necesidad de diferenciarse en un mundo cambiante y globalizado: Nuevas estrategias para fomentar la competitividad

"Competitividad es una de las palabras que más se usa y de las que más se abusa en la economía moderna. Hace tres décadas el término competitividad prácticamente no existía, hoy en día, si usted hace una búsqueda en Google, aparecen más de 35 millones de citas. Quizá el hecho “nimio” de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tan radiante popularidad".

La necesidad de diferenciarse en un mundo cambiante y globalizado: Nuevas estrategias para fomentar la competitividad.

Para ser competitivos en el futuro que nos aguarda después de la crisis, lo primero que debemos tener muy en cuenta es que se está produciendo, a nivel internacional, un cambio de poder en casi todos los ámbitos y podríamos decir que Estados Unidos deja paso a los demás, a otros países que comienzan a escribir los renglones de la nueva competitividad. Excepto en el político-militar, en el resto de los órdenes, como el industrial, el económico, el educativo, el cultural y el social, son ya otros países los que están ocupando la posición prominente que durante un siglo, y después que lo hiciera Inglaterra también durante muchos años, ha ocupado Estados Unidos.

A estas alturas del nuevo milenio, a nadie se le escapa, por lo evidente, esta situación y lo que está ocurriendo. Me refiero al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van Agtmael llamará “mercados emergentes”. De acuerdo con Fareed Zakaria, es posible que el sistema internacional emergente sea bastante distinto al que conocemos.

Primero fue Grecia con sabiduría, luego Roma, muy posteriormente también España hizo lo propio, y más recientemente Gran Bretaña y hoy todavía Estados Unidos. Todos ellos han sido los países que a lo largo de cierto tiempo han establecido las reglas del juego económicas y casi políticas de todo el planeta.

Decía el afamado Paul Valery que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo de los negocios se refiere. En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola mucho más interconectada y líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuentes con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc., la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos, queridos amigos, han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.

Globalización 3.0.

Son estos acontecimientos los que nos han llevado a la globalización 3.0; y son éstos los que han provocado la entrada en escena de los países emergentes como jugadores principales en la competitividad de la economía mundial.

Pero la globalización no es algo que apareció de repente, de un día para otro hace diez o veinte años, sino que se ha ido produciendo lenta y gradualmente a lo largo de muchas décadas y siglos; como diría el tres veces reconocido premio Pulitzer, Thomas Friedman, podríamos hablar de las tres etapas de la globalización.

a. Globalización 1.0: Abarcaría el período que va de 1492 a 1800. Cuando Colón descubrió América y se abrió el comercio entre el Viejo y el Nuevo Mundo. En esa época el driver del progreso era la fuerza y el músculo y la competitividad era entre países. Durante este período de tiempo, el mundo encogió de talla y cambió de grande a mediana. La fuerza dinámica o driver que impulsó la globalización y prosperidad fue la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza eólica, después el vapor) que tenía una nación. Los países y los gobiernos motivados por la religión o/y el imperialismo. La pregunta era: ¿cómo puede mi país competir con otros y ocupar una posición prominente?.

b. Globalización 2.0: Comprendería desde 1800 al año 2000. Con interrupciones debidas a la Primera y Segunda Guerra Mundial. La talla del mundo siguió con su dieta de adelgazamiento y pasó de mediana a pequeña. El principal agente de transformación, o el driver de la globalización, fue la empresa multinacional. Durante la primera mitad de esta era, la integración global se vio favorecida por el ahorro de costes de transporte, motivados por la irrupción de la máquina de vapor y la aparición del ferrocarril, que acabó con la distancia y acercó a los pueblos y a sus hombres.

Durante la segunda mitad, dicha integración global se vio propiciada por la caída de los costes de las telecomunicaciones, gracias al telégrafo, teléfonos, ordenadores personales, de los satélites, del cable de fibra óptica y la primera versión de World Wide Web. Si el ferrocarril acabó con la distancia, las telecomunicaciones erradicaron el tiempo; algo sumamente importante si pensamos que ambos –tiempo y espacio- fueron referente imprescindibles de la producción en la era industrial. La pregunta era: ¿cómo puede mi empresa ser más competitiva en la liga internacional de las compañías y ocupar una posición privilegiada?.

c. Globalización 3.0: Es la que abarca lo que va de siglo. La talla pasa de pequeña a diminuta, se aplana el terreno de la competitividad y la Tierra del mundo se hace líquida. De pronto, la distancia y el tiempo que estaban encima de la mesa de nuestros despachos comienzan a medirse con un clic de ratón. El driver de la globalización es ahora el individuo; porque, ahora sí, repentinamente y de la noche a la mañana, el poder pasa de las empresas a los personas que poseen el capital del conocimiento, y son éstas las que tienen la potestad para colaborar y competir.

Mucha más gente entra en el juego competitivo, apareciendo un arco iris humano muy diverso para participar en él. El mundo pierde su textura y su solidez y se transforma en un líquido capaz de conducir las relaciones y las transacciones de los mercados a la velocidad de la luz. La pregunta es: ¿cómo yo, como individuo, puedo ser más competitivo?.

Cambio de poder.

Es muy probable que el sistema internacional emergente sea muy distinto al anterior y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares. El poder económico se está dispersando tanto, que hasta hablamos de multipolaridad para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que la cantidad de multinacionales de los mercados emergentes alcanza el número de 65 en la revista Global Fortune 500.

Además, se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 61% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos.

¿Cuáles son los impulsores que están provocando este cambio de poder? En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, por ejemplo, como consecuencia de la creación de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc. Por otra parte, la mayor escala y alcance de las multinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.). Sin olvidar otro crucial impulso como es el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación, que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento y una interacción mundial entre todos los habitantes del planeta.

Realidades para la competitividad.

En esta situación hay cinco temas que están encima de la mesa de los despachos de los más altos directivos y que ocupan la agenda de preocupación de los líderes o CEO´s de las grandes compañías a nivel mundial. Estos temas configuran los caminos que hay que andar con pasos de gestión precisos y calculados para poder aspirar a la competitividad, y que son:

1. Emergencia de nuevos consumidores: Estamos presenciando un rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la mayoría de los cuales pertenecerán a las economías emergentes, que impulsarán el crecimiento del consumo mundial durante los próximos veinte años. ¿Había pensado que unos 6.300 millones de personas viven en esos países y comienzan a ser nuevos consumidores?.

Pero además, si uno se fija en las economías desarrolladas, observará escrito en letras mayúsculas y gigantes las posibilidades de negocio que ofrecen los nuevos consumidores como son la inmigración o las personas mayores. Sólo como dato, permítame que le recuerde que vivimos en uno de los países más viejos del mundo; que en el año 2050 España será el país más longevo de Europa y nuestra media de edad será de 55 años. Sin embargo, el marketing y la publicidad de la mayoría de las empresas ignoran a estos mayores- y habitualmente adinerados- nuevos consumidores.

2. Flujos de capital: El mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde la las economías emergentes hacia los mercados desarrollados para adquirir acciones y valores de renta fija, pero también las inversiones en mercados de capital de economías emergentes crecen rápidamente. Fíjese por ejemplo en empresas como Mittal, Tata, Levono, Samsung, etc., que son auténticos emporios competitivos de talla mundial. Sólo para que se haga una idea, el año pasado parece que había unos 800 multimillonarios de los cuales cerca de 40 eran rusos y más de 25 indios ¿Qué le parece?.

Como resumen de estos dos primeros caminos, podríamos decir que Estados Unidos consume dinero en exceso y China e India consumen materias primas en exceso. Una manera de entender este nuevo mundo es concebir ambos países (más de 2.300 millones de habitantes) como grandes máquinas de deflación global que producen bienes globales, como es el caso de China, y servicios globales, como es el caso de India, por una mínima fracción de lo que costaría producirlo en Occidente.

3. Batalla por los recursos: Además asistimos a un vertiginoso crecimiento de la demanda de energía, y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes (recuerde los 6.300 millones de nuevos consumidores). En este escenario, China e India son las principales responsables de asegurar recursos en África; pero la seguridad del suministro de energía también constituye un mayor desafío para Europa y Estados Unidos, lo que está provocando un fortalecimiento de la influencia geopolítica en las economías ricas en recursos, tales como Rusia y Venezuela.

Como ejemplo de esta dependencia, sólo hay que recordar el incidente del gas ruso de finales del invierno y principios de primavera de 2009 que puso en jaque el suministro de media Europa. Como dato curioso, sólo mencionar que cada semana se abre en China una nueva central eléctrica. Piense en los millones de personas que aún no conocen ni la luz, ni el agua y no saben siquiera que existe la calefacción.

4. Nuevo contexto para la innovación: También se está globalizando la innovación, que cada vez más deja de ser ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo como por ejemplo, Corea del Sur, China, Polonia, etc. y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos. Asimismo, las TIC y otros “saltos de etapas” tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes.

A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas.

Le recomiendo la lectura de The Global Brain, un excelente libro de Satish Nambisan y Mohanbir Sawney, que le ofrecerá un testimonio argumentado sobre el nuevo contexto de la innovación. Expresiones y términos como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar de la innovación en un mundo de globalización 3.0. Ejemplos de compañías como P&G, BM, Boeing, Apple, 3M, Dupont, Kodack, y un largo etc. demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas y se impone como solucionadora de problemas.

5. Lucha por el talento: Se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento de mercados emergentes, que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que formar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que cuesta en los países desarrollados) y con una actitud ante el trabajo radicalmente distinta (60 horas a la semana es una jornada a tiempo parcial en China o la India).

Si quiere más datos, sólo añadirle que el precio medio de la hora en países desarrollados oscila de 25 a 30 dólares, mientras que en China o India no supera el 0.5 dólares. Mientras que los países occidentales o desarrollados se llenan de canas, los países emergentes como India, Irán, Pakistán, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, etc. exhiben casi ostentosamente una cara alegre y llena de espinillas que delata una enorme, por cantidad, pero abnegada juventud, acostumbrada al trabajo duro e instruida por un sistema educativo basado en el sacrificio y en un entendimiento prematuro de las ciencias, en vez de las letras, del mundo occidental que, con gran desparpajo, vocifera estar dispuesta a quedarse con la mayor parte del trabajo que se haga en el mundo.

Conclusión.

La situación de crisis que estamos viviendo deriva en una realidad en la que nos encontramos con presupuestos ajustados que se ajustan aún más, y donde no se prevé claramente la recuperación de la economía global a corto plazo; los tiempos de ejecución se reducen, lo que importa es la rapidez y el “time to value”, y conseguir resultados sostenibles es obligatorio; existe mucha presión en el corto plazo por reducir la plantilla… y se olvida este cambio de poder mundial, algo imprescindible en cualquier estrategia de competitividad.

Desde que comenzó la recesión hemos hecho los deberes en el denominador y nos hemos centrado en los costes; pero nos hemos olvidado del numerador, porque hemos dejado de lado el crecimiento, para el que existen dos únicos caminos: por un lado, comprar mercado, mediante estrategias de fusiones y/o adquisiciones, y por otro, ganar nuevos clientes. Pues bien, su estrategia competitiva debe considerar la oportunidad de crecer en los millones de nuevos consumidores que moran en otras latitudes emergentes.

Fuente: José Manuel Casado - Presidente de 2C Casado Consulting / Executive Excellence

Gestión empresarial y adaptación a la nueva realidad de los negocios: Estrategias globales para ser más competitivos

"Competitividad es una de las palabras que más se usa y de las que más se abusa en la economía moderna. Hace tres décadas el término prácticamente no existía, hoy en día, si usted hace una búsqueda en Google, aparecen más de 35 millones de citas. Quizá el hecho “nimio” de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tan radiante popularidad."

Gestión empresarial y adaptación a la nueva realidad de los negocios: Estrategias globales para ser más competitivos.

Para ser competitivos en el futuro que nos aguarda después de la crisis, lo primero que debemos tener muy en cuenta es que se está produciendo, a nivel internacional, un cambio de poder en casi todos los ámbitos y podríamos decir que Estados Unidos deja paso a los demás, a otros países que comienzan a escribir los renglones de la nueva competitividad.

Excepto en el político-militar, en el resto de los órdenes, como el industrial, el económico, el educativo, el cultural y el social, son ya otros países los que están ocupando la posición prominente que durante un siglo, y después que lo hiciera Inglaterra también durante muchos años, ha ocupado Estados Unidos.

A estas alturas del nuevo milenio, a nadie se le escapa, por lo evidente, esta situación y lo que está ocurriendo. Me refiero al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van Agtmael llamará “mercados emergentes”. De acuerdo con Fareed Zakaria, es posible que el sistema internacional emergente sea bastante distinto al que conocemos.

Primero fue Grecia con sabiduría, luego Roma, muy posteriormente también España hizo lo propio, y más recientemente Gran Bretaña y hoy todavía Estados Unidos. Todos ellos han sido los países que a lo largo de cierto tiempo han establecido las reglas del juego económicas y casi políticas de todo el planeta.

Decía el afamado Paul Valery que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo de los negocios se refiere.

En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola mucho más interconectada y líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuentes con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc., la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.

Globalización 3.0.

Son estos acontecimientos los que nos han llevado a la globalización 3.0; y son éstos los que han provocado la entrada en escena de los países emergentes como jugadores principales en la competitividad de la economía mundial.

Pero la globalización no es algo que apareció de repente, de un día para otro hace diez o veinte años, sino que se ha ido produciendo lenta y gradualmente a lo largo de muchas décadas y siglos; como diría el tres veces reconocido premio Pulitzer, Thomas Friedman, podríamos hablar de las tres etapas de la globalización.

1. Globalización 1.0: Abarcaría el período que va de 1492 a 1800. Cuando Colón descubrió América y se abrió el comercio entre el Viejo y el Nuevo Mundo. En esa época el driver del progreso era la fuerza y el músculo y la competitividad era entre países.

Durante este período de tiempo, el mundo encogió de talla y cambió de grande a mediana. La fuerza dinámica o driver que impulsó la globalización y prosperidad fue la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza eólica, después el vapor) que tenía una nación. Los países y los gobiernos motivados por la religión o/y el imperialismo. La pregunta era: ¿cómo puede mi país competir con otros y ocupar una posición prominente.

2. Globalización 2.0: Comprendería desde 1800 al año 2000. Con interrupciones debidas a la Primera y Segunda Guerra Mundial. La talla del mundo siguió con su dieta de adelgazamiento y pasó de mediana a pequeña. El principal agente de transformación, o el driver de la globalización, fue la empresa multinacional.

Durante la primera mitad de esta era, la integración global se vio favorecida por el ahorro de costes de transporte, motivados por la irrupción de la máquina de vapor y la aparición del ferrocarril, que acabó con la distancia y acercó a los pueblos y a sus hombres. Durante la segunda mitad, dicha integración global se vio propiciada por la caída de los costes de las telecomunicaciones, gracias al telégrafo, teléfonos, ordenadores personales, de los satélites, del cable de fibra óptica y la primera versión de World Wide Web. Si el ferrocarril acabó con la distancia, las telecomunicaciones erradicaron el tiempo; algo sumamente importante si pensamos que ambos –tiempo y espacio- fueron referente imprescindibles de la producción en la era industrial. La pregunta era: ¿cómo puede mi empresa ser más competitiva en la liga internacional de las compañías y ocupar una posición privilegiada?.

3. Globalización 3.0: Es la que abarca lo que va de siglo. La talla pasa de pequeña a diminuta, se aplana el terreno de la competitividad y la Tierra del mundo se hace líquida. De pronto, la distancia y el tiempo que estaban encima de la mesa de nuestros despachos comienzan a medirse con un clic de ratón.

El driver de la globalización es ahora el individuo; porque, ahora sí, repentinamente y de la noche a la mañana, el poder pasa de las empresas a los personas que poseen el capital del conocimiento, y son éstas las que tienen la potestad para colaborar y competir. Mucha más gente entra en el juego competitivo, apareciendo un arco iris humano muy diverso para participar en él. El mundo pierde su textura y su solidez y se transforma en un líquido capaz de conducir las relaciones y las transacciones de los mercados a la velocidad de la luz. La pregunta es: ¿cómo yo, como individuo, puedo ser más competitivo?.

Cambio de poder.

Es muy probable que el sistema internacional emergente sea muy distinto al anterior y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares. El poder económico se está dispersando tanto, que hasta hablamos de multipolaridad para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que la cantidad de multinacionales de los mercados emergentes alcanza el número de 65 en la revista Global Fortune 500.

Además, se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 61% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos.

¿Cuáles son los impulsores que están provocando este cambio de poder? En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, por ejemplo, como consecuencia de la creación de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc.

Por otra parte, la mayor escala y alcance de las multinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.). Sin olvidar otro crucial impulso como es el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación, que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento y una interacción mundial entre todos los habitantes del planeta.

Realidades para la competitividad.

En esta situación hay cinco temas que están encima de la mesa de los despachos de los más altos directivos y que ocupan la agenda de preocupación de los líderes o CEO´s de las grandes compañías a nivel mundial. Estos temas configuran los caminos que hay que andar con pasos de gestión precisos y calculados para poder aspirar a la competitividad, y que son:

1. Emergencia de nuevos consumidores: Estamos presenciando un rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la mayoría de los cuales pertenecerán a las economías emergentes, que impulsarán el crecimiento del consumo mundial durante los próximos veinte años. ¿Había pensado que unos 6.300 millones de personas viven en esos países y comienzan a ser nuevos consumidores?.

Pero además, si uno se fija en las economías desarrolladas, observará escrito en letras mayúsculas y gigantes las posibilidades de negocio que ofrecen los nuevos consumidores como son la inmigración o las personas mayores. Sólo como dato, permítame que le recuerde que vivimos en uno de los países más viejos del mundo; que en el año 2050 España será el país más longevo de Europa y nuestra media de edad será de 55 años. Sin embargo, el marketing y la publicidad de la mayoría de las empresas ignoran a estos mayores- y habitualmente adinerados- nuevos consumidores.

2. Flujos de capital: El mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde la las economías emergentes hacia los mercados desarrollados para adquirir acciones y valores de renta fija, pero también las inversiones en mercados de capital de economías emergentes crecen rápidamente.

Fíjese por ejemplo en empresas como Mittal, Tata, Levono, Samsung, etc., que son auténticos emporios competitivos de talla mundial. Sólo para que se haga una idea, el año pasado parece que había unos 800 multimillonarios de los cuales cerca de 40 eran rusos y más de 25 indios ¿Qué le parece?.

Como resumen de estos dos primeros caminos, podríamos decir que Estados Unidos consume dinero en exceso y China e India consumen materias primas en exceso. Una manera de entender este nuevo mundo es concebir ambos países (más de 2.300 millones de habitantes) como grandes máquinas de deflación global que producen bienes globales, como es el caso de China, y servicios globales, como es el caso de India, por una mínima fracción de lo que costaría producirlo en Occidente.

3. Batalla por los recursos: Además asistimos a un vertiginoso crecimiento de la demanda de energía, y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes (recuerde los 6.300 millones de nuevos consumidores). En este escenario, China e India son las principales responsables de asegurar recursos en África; pero la seguridad del suministro de energía también constituye un mayor desafío para Europa y Estados Unidos, lo que está provocando un fortalecimiento de la influencia geopolítica en las economías ricas en recursos, tales como Rusia y Venezuela.

Como ejemplo de esta dependencia, sólo hay que recordar el incidente del gas ruso de finales del invierno y principios de primavera de 2009 que puso en jaque el suministro de media Europa. Como dato curioso, sólo mencionar que cada semana se abre en China una nueva central eléctrica. Piense en los millones de personas que aún no conocen ni la luz, ni el agua y no saben siquiera que existe la calefacción.

4. Nuevo contexto para la innovación: También se está globalizando la innovación, que cada vez más deja de ser ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo como por ejemplo, Corea del Sur, China, Polonia, etc. y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos. Asimismo, las TIC y otros “saltos de etapas” tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes.

A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas.

Ejemplos de compañías como P&G, BM, Boeing, Apple, 3M, Dupont, Kodack, y un largo etc. demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas y se impone como solucionadora de problemas.

5. Lucha por el talento: Se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento de mercados emergentes, que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que formar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que cuesta en los países desarrollados) y con una actitud ante el trabajo radicalmente distinta (60 horas a la semana es una jornada a tiempo parcial en China o la India).

Pero si quieren más datos, sólo añadirle que el precio medio de la hora en países desarrollados oscila de 25 a 30 dólares, mientras que en China o India no supera el 0.5 dólares. Mientras que los países occidentales o desarrollados se llenan de canas, los países emergentes como India, Irán, Pakistán, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, etc. exhiben casi ostentosamente una cara alegre y llena de espinillas que delata una enorme, por cantidad, pero abnegada juventud, acostumbrada al trabajo duro e instruida por un sistema educativo basado en el sacrificio y en un entendimiento prematuro de las ciencias, en vez de las letras, del mundo occidental que, con gran desparpajo, vocifera estar dispuesta a quedarse con la mayor parte del trabajo que se haga en el mundo.

Conclusión.

La situación de crisis que estamos viviendo deriva en una realidad en la que nos encontramos con presupuestos ajustados que se ajustan aún más, y donde no se prevé claramente la recuperación de la economía global a corto plazo; los tiempos de ejecución se reducen, lo que importa es la rapidez y el “time to value”, y conseguir resultados sostenibles es obligatorio; existe mucha presión en el corto plazo por reducir la plantilla… y se olvida este cambio de poder mundial, algo imprescindible en cualquier estrategia de competitividad.

Desde que comenzó la recesión hemos hecho los deberes en el denominador y nos hemos centrado en los costes; pero nos hemos olvidado del numerador, porque hemos dejado de lado el crecimiento, para el que existen dos únicos caminos: por un lado, comprar mercado, mediante estrategias de fusiones y/o adquisiciones, y por otro, ganar nuevos clientes. Pues bien, su estrategia competitiva debe considerar la oportunidad de crecer en los millones de nuevos consumidores que moran en otras latitudes emergentes.

Fuente: José Manuel Casado - Presidente de 2C Casado Consulting/ Executive Excellence.