Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones

"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.


Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre

La Securities and Exchange Commission (SEC), ha abierto recientemente una investigación para determinar si el banco de inversión JPMorgan Chase, ha estado contratando a los hijos de altos funcionarios chinos con el objetivo de que sus resultados en dicho país, se vean beneficiados.

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre.

la investigación ha causado gran consternación y asombro en China. Aunque muchas de las empresas más grandes del país asiático mantienen fuertes vínculos con el gobierno, la ley de prácticas corruptas en el extranjero de los Estados Unidos (FCPA), condena este hecho argumentando que los casos de contratación de “principitos” por razones distintas al valor de sus contactos, constituyen la excepción y no la regla.

¿Qué diferencias culturales entre chinos y estadounidenses se ven plasmadas en este caso?..¿Cree que JPMorgan Chase hace bien en contratar recursos humanos en China en base al valor de sus contactos?,¿Esta práctica sería ética en su país?, ¿Cree que en China la situación creada es vista como un acto de corrupción?.

Este caso refleja uno de los tantos conflictos interculturales a los que se enfrentan las empresas día a día en sus operaciones en China (aunque también en otros países). Y la mayoría de veces sin saberlo.

Sólo con la premisa de que las culturas son fundamentalmente diferentes y funcionan de manera distinta, es lógico concluir que las actividades que pueden ser consideradas como corruptas en una cultura, pueden no serlo en otras. Varios estudios interculturales han demostrado que existe una relación entre los valores la cultura y el tipo de comportamientos que pueden catalogarse como corruptos.

China, al ser una cultura ampliamente influenciada por el confucianismo, se basa primordialmente en la lealtad y las obligaciones hacia la familia, superiores y amigos, más que hacia un sistema de reglas. De esta manera, se prefiere la construcción de relaciones, en lugar de la construcción de transacciones en sí. Este enfoque de negocios, basado en el Guanxi de las personas, hoy en día sigue siendo el más efectivo en este país, a pesar de los efectos de la globalización.

Este Guanxi se construye de manera recíproca y atendiendo las relaciones de jerarquía establecidas por Confucio, con regalos, cenas y favores tales como conseguirle trabajo a un familiar o al hijo de un amigo con el que se tiene un Guanxi. Pero no implica un acto de corrupción en China, como sí lo implicaría para la cultura estadounidense; de ahí el surgimiento de la investigación para juzgar un hecho que a sus ojos es un delito.

Si lo analizamos de manera inversa, es muy posible que los chinos consideren la supremacía de las reglas y las relaciones meramente transacciones como un acto de corrupción, ya que iría en contra de uno de sus valores fundamentales; la armonía en las relaciones.

Realizando un análisis esencialmente intercultural, podría decirse que JP Morgan ha llevado una estrategia de negocios en China que es culturalmente inteligente, y que más allá de los valores de su cultura de origen, ha sabido adaptarse estratégicamente a la cultura de negocios en este país.

Bien sabrá, que sin cultivar su Guanxi, su presencia en China tendría los días contados. Haría falta conocer muy detalladamente el Guanxi, las personas involucradas en el caso que han desarrollado a lo largo del tiempo, para identificar el hilo fino que convertiría este acto de inversión en una relación de confianza con el estado chino, en un acto de corrupción en este país.

Llegados a este punto las cuestiones a resolver serían, ¿Qué criterios se deberían aplicar para determinar si el caso de JP Morgan constituye o no corrupción?, ¿los chinos o los estadounidenses?, ¿hasta qué punto la SEC estaría actuando de manera etnocéntrica al penalizar las acciones culturalmente sensibles de JP Morgan?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.

"Solo desde la transparencia y la ética práctica nos libraremos de la corrupción en la empresa y en la sociedad".

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.

Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexionó sobre el papel del líder y la ética en uno de los Encuentros con socios organizado por el Club Excelencia en Gestión.

“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.

“Hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…). Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.

Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.

También hizo una llamada de atención a los directivos, “porque si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.

1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.

2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.

3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.

4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.

5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.

6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.

7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.

8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.

9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.

10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.

Actualmente es necesario abordar una revolución ética, “de esa búsqueda de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.

Fuente: Juan José Almagro/ Executive Excellence.

Transparencia Internacional: Lucha global contra la corrupción y fuente de información. Barómetro 2010

"la principal herramienta en la lucha contra la corrupción es el acceso público a la información"

Transparencia internacional

Transparencia Internacional (TI) es la única organización no gubernamental a escala universal dedicada a combatir la corrupción, congregando a la sociedad civil, sector privado y los gobiernos en una vasta coalición global.

A través de sus capítulos en el mundo y su Secretariado Internacional, Transparencia Internacional, aborda las diferentes facetas de la corrupción, tanto al interior de los países como en el plano de las relaciones económicas, comerciales y políticas internacionales. El propósito es comprender y enfrentar los dos rostros de la corrupción: quien corrompe y quien permite ser corrompido.


En el ámbito internacional, TI impulsa campañas de concienciación sobre los efectos de la corrupción, promueve la adopción de reformas políticas, el establecimiento de convenciones internacionales sobre la materia; alienta la adhesión a las mismas y luego observa la implementación de dichos acuerdos por parte de los gobiernos, corporaciones y empresas. Asimismo, a nivel nacional, los capítulos de Transparencia Internacional actúan en procura de una mayor transparencia y la materialización del principio de rendición de cuentas. Con este fin, TI monitorea el desempeño de algunas instituciones claves y ejerce presión para la adopción no-partidista de las reformas que sean necesarias.

Barómetro Global de la Corrupción 2010

El Barómetro Global de la Corrupción de Transparency International (el Barómetro) es la encuesta multipaís con mayor cobertura sobre las experiencias y opiniones de corrupción del público en general y sobre sus
perspectivas sobre dichas experiencias.

En 2010, el Barómetro entrevistó a más de 91.500 personas de 86
países. De este modo, la encuesta se convirtió en la edición con mayor cobertura de esta iniciativa desde su lanzamiento en 2003. El Barómetro analiza las opiniones del público en general acerca de los niveles de
corrupción en sus países y los esfuerzos que realizan los respectivos gobiernos para combatir la corrupción.

El Barómetro 2010 también sondea la frecuencia de los sobornos, las razones que dieron lugar al pago de estos y las actitudes observadas respecto de la denuncia de hechos de corrupción.

El Barómetro complementa las perspectivas de los analistas de país y los empresarios del Índice de Percepción de la Corrupción y del Índice de Fuentes de Soborno , recabando las percepciones del público en general acerca de cómo las instituciones clave se ven afectadas por la corrupción.

También analiza en quién confía más la gente para luchar contra la corrupción en sus países. Las preguntas varían de un año a otro: algunas se incluyen todos los años, otras se eliminan para ser incluidas nuevamente en ediciones posteriores y otras se introducen una única vez o bien a intervalos irregulares. En consecuencia, las comparaciones a través del tiempo se limitan a preguntas que han sido incluidas en dos o más ediciones.

Las opiniones del público acerca de la corrupción tienen una enorme importancia. Brindan datos relevantes acerca de cómo la corrupción afecta la vida de las personas en todo el mundo.

Transparency International considera que es fundamental presentar lo que el público en general cree acerca de la corrupción, puesto que es
el público quien sufre sus consecuencias directas e indirectas en todo el mundo. Al mismo tiempo, Transparency International anima al público a asumir un papel activo para detener la corrupción y mejorar la gobernabilidad.

A tal efecto, la edición del Barómetro 2010 sondea por primera vez la disposición del público para comprometerse en la lucha contra la corrupción.

Conclusiones Generales del Barómetro 2010

a. En todo el mundo, se percibe que los niveles de corrupción han aumentado en los últimos tres años.

b. Casi seis de cada diez personas informan de que los niveles de corrupción de su país han aumentado a través de los años.

c. El aumento más importante es el percibido por los encuestados de América del Norte y la UniónEuropea+4.

d. Los partidos políticos son señalados como la institución más corrupta en todas partes del mundo

e. Ocho de cada diez personas consideran a los partidos políticos como corruptos o extremadamente corruptos. Por detrás de ellos se encuentran el funcionariado, el poder judicial,el congreso/policía y la policía.

Conclusiones por países

La corrupción en el mundo es una crisis que no cesa. Tres de cada cuatro países suspenden en el informe sobre percepción de la corrupción que publica Transparencia Internacional, que alerta: “Los pobres están sufriendo las consecuencias”.

De Latinoamérica, Venezuela es el país peor valorado en la lista y Chile, el mejor.

Cuando gran parte del planeta se encuentra vapuleado por la mayor crisis económica de los últimos años, resulta que 2010 fue un gran año para ser un corrupto. Al menos es lo que refleja el informe sobre corrupción que la organización Transparencia Internacional (TI) ha publicado hoy en Berlín: tres de cada cuatro países suspenden en esta materia, según sus datos.

La organización destacó al presentar el informe en Berlín que estos resultados son los peores de los últimos cuatro años. “Un serio problema”, a su entender. “Permitir que persista la corrupción es inaceptable; son demasiadas las personas pobres y vulnerables que continúan sufriendo sus consecuencias en todo el mundo. Debemos asegurar una implementación más rigurosa de las normas y reglas existentes y evitar que existan refugios donde los corruptos puedan esconderse u ocultar sus fondos”, señaló Huguette Labelle, presidenta de TI.

El Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) de este año muestra que casi el 75% de los 178 países incluidos en el índice obtuvieron una puntuación inferior a cinco en una escala de 0 (percepción de altos niveles de corrupción) a 10 (percepción de bajos niveles de corrupción), lo que indica que existe un “grave problema”.

“Estos resultados indican que se necesitan medidas más enérgicas para fortalecer la gobernanza en todo el mundo. Dado que estos altos niveles de corrupción ponen en riesgo los medios de subsistencia de muchísimas personas, los compromisos de los gobiernos con la lucha contra la corrupción, con la transparencia y con la rendición de cuentas deben manifestarse a través de sus actos. Las buenas prácticas de gobierno son un aspecto esencial de la solución a los desafíos que enfrentan actualmente los gobiernos en cuestiones de política global”, ahondó Labelle, quien se mostró muy crítica.

Aun así, no todos los lugares del mundo son igual de placenteros para dedicarse al oficio de la corrupción. Por un lado, están los más transparentes, aquellos que son capaces de frenar los abusos: Dinamarca, Nueva Zelanda y Singapur, comparten ese prestigioso primer puesto, alcanzando una puntuación de 9,3 puntos. Y al final de la lista, lugares paradisiacos para ser un corrupto: Afganistán y Myanmar comparten el penúltimo lugar, con una puntuación de 1,4, y Somalia, con 1,1, está en el último puesto.

Pero entre medias hay espacio para todo. Países que deben avergonzarse y otros que están consiguiendo mejoras para paliar la corrupción. Se pueden advertir mejoras en la puntuación de 2010 de países como Bhután, Chile, Ecuador, Gambia, Haití, Jamaica, Kuwait y Qatar.

Igualmente, se puede identificar un deterioro de 2009 a 2010 en la puntuación de la República Checa, Grecia, Hungría, Italia, Madagascar, Níger y Estados Unidos.

Las grandes potencias empeoran

La corrupción ya no es coto exclusivo de los países subdesarrollados. El informe muestra que ningún país que se encuentra en el marco de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) consigue mejoras significativas.

Así, es reseñable ver como países como Estados Unidos (22) o Italia (67) empeoran, y otros como Francia (25) o España (30) no mejoran sus notas. Por no hablar del suspenso con poco más de un 3 de puntuación de China (78), la segunda potencia del mundo.

Venezuela, uno de los más corruptos según el informe 2010

En América Latina los resultados son desiguales. Cabe destacar a Venezuela, que se hunde en la lista y figura como uno de los países más corruptos del mundo, ocupando el puesto 164, con una puntuación de 2 puntos en la percepción de su transparencia. Al otro lado, Chile (puesto 21) se ubica como alumno modelo del continente, seguido de Uruguay (24), Puerto Rico (33) y Costa Rica (41).

Fuente: Transparencia Internacional/ RFI