Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones)

"La mayoría de las compañías, con independencia de su tamaño, carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden".


Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).

Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.

Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.

El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.

a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.

b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.

c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.

Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.

Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:

1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.

2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.

3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).

En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.

En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.

4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.

5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.

La raíz del problema.

La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.

“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.

Las posibles medidas.

El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:

1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.

2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.

El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.

3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.

4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.

5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.

6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.

7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.

Conclusión.

Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.

Fuente: Bain & Company / Managers Magazine

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor

"Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones , una oferta que alcanza una infinidad de productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.¿Cómo procesamos la información?".

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.

¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.

Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.

Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight

Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral

"Existen argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales".

Estrategias empresariales y publicidad: Elemento básico para potenciar el marketing viral.

Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".

Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.

En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.

Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.

Cambios en los consumidores.

En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.

Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.

En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.

El precio del boca-oreja digital.

Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.

Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.

El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.

El proceso de contagio social.

Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.

Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas...el contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.

La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.

Publicidad para potenciar la viralización.

Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.

En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.

Esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.

Conclusión.

Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.

¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.

Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral

"Es posible que en alguna ocasión no le haya sido posible terminar todas las tareas pendientes en el trabajo debido a situaciones y motivos concretos. Si esta situación se repite con demasiada frecuencia , es posible que no esté siendo todo lo efectivo y productivo que podría y debería ser"

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral.

Tanto si últimamente le faltan horas para hacer todo lo que debería hacer, o bien piensa que podría dar más de sí mismo, mejorando su rendimiento, es importante que atienda a esta serie de consejos para ayudar a mejorar la productividad en el trabajo:

1. Al inicio de su jornada laboral, analice a todas las tareas que tiene pendientes para ese día: Le servirá para algo que resulta vital, que es el organizarse y establecer prioridades. De este modo, no olvidará llamar a ese cliente importante o realizar aquella transferencia pendiente.

2. Empiece por las tareas complicadas: Si normalmente se encarga de resolver primero los casos más sencillos y deja los más complejos y pesados para el final, es posible que al acabar la jornada se encuentre sin tiempo suficiente para terminar todo... lo más probable es que algo se complique. Dedique las primeras horas del día a resolver esas tareas menos placenteras para que, de este modo, a mitad de la jornada tan solo queden por hacer las más amenas y fáciles de resolver. Así, el día será más fácil.

3. Dedique el miércoles a revisar cosas pendientes: ¿Alguna vez se has encontrado un viernes por la mañana dándose cuenta de todo lo que ha ido arrastrando durante la semana sin que lo pueda seguir postergando? Si es así, algo que puede resultarle muy útil es dedicar parte del miércoles a revisar las cosas que están pendientes de hacer... facturas que enviar, llamadas sin realizar, concertación de reuniones, etc. De este modo, tendrá el jueves y el viernes para resolverlo y estará más relajado.

4. Evite las distracciones: Aunque pueda parecer una tontería, si es Ud. de los que cada cierto tiempo está comprobando sus novedades en Facebook o tu timeline de Twitter, es hora de dejar de hacerlo. No solo pierde un valioso tiempo, sino que, aunque no lo parezca, al hacerlo desconecta y pierdes el hilo de lo que estaba haciendo. Además, si suele recibir muchas llamadas en su móvil personal es recomendable apagarlo o ponerlo en silencio. En definitiva, se trata de toda clase de posibles distracciones, tratando de alcanzar la máxima concentración en lo que importa.

5. Mantenga su entorno de trabajo ordenado: Algo a lo que quizá se suele prestar menos atención de la necesaria es al ambiente de trabajo. Mantener la oficina hecha un desastre y tener la mesa sin orden ni concierto solo le hará perder el tiempo. Ponga empeño en mantener todo organizado y despejado, ya que no solo le será útil a la hora de encontrar lo que busca, si no que además mantendrá la mente despejada y podrá pensar con más claridad.

6. La música puede ser Su aliada: ¿se encuentras en un lugar ruidoso? Si trabaja en una oficina abarrotada de gente y las llamadas telefónicas y conversaciones entre compañeros Le distraen, podría ser realmente útil este consejo. Numerosos estudios han demostrado la eficacia de escuchar música en el trabajo, y es que no solo mejora su humor, sino que también aumenta su concentración y atenúa los ruidos externos. Eso si, cuidado con molestar a los demás.

7. Cuidado con las notificaciones de mensajes cuando trabaja en el ordenador: Y es que si trabaja con un ordenador, seguro que el auge de las notificaciones le ha afectado más de una vez. Si cuando recibe un email siente el deseo irrefrenable de abrirlo, debería probar centrarse en la tarea que está realizando y no cambiar a otra hasta que la finalice. Esa notificación de un nuevo email entrante o un nuevo mensaje de Skype pueden esperar, ya que lo único que conseguirá al prestarle atención, es quitársela a lo realmente importante.

8. Haga preguntas: Si como la gran mayoría de las veces, sus tareas influyen o tienen relación con las de sus compañeros de trabajo y en un determinado momento no está seguro de algo, recuerde que la comunicación es vital. Antes de hacer algo de lo que no está seguro, pregunte y asegúrese de que es correcto. De esta sencilla forma Evitará problemas posteriores que interrumpen el resto de tareas, pudiendo afectar a más personas.

9. Tome notas: Es común pensar que puede recordar todo, que no olvidará llamar a ese cliente para acordar una venta o que tiene que hacer unas llamadas y contestar a una decena de emails... pero al final, tarde o temprano, algo se acaba olvidando y terminará causando problemas. Por ello, es altamente recomendable apuntar cada tarea pendiente junto con una breve explicación para que sepa lo que ha de hacer y cuando lo tiene que hacer. Así, todo estará bajo control y se quitará un gran peso de encima. Da igual donde lo haga, ya sea una agenda, una libreta, post-it, el ordenador… lo importante es hacerlo.

10. Desconecte: Una vez terminada su jornada laboral, desconecte. Al igual que es vital estar totalmente centrado durante las horas de trabajo, también lo es descansar y dedicar tiempo a otras cosas. Cuando salga del trabajo, apague su teléfono de empresa y deje de pensar en las cosas que tiene que hacer al día siguiente. El hecho de no dejar de darle vueltas a las preocupaciones laborales solo logrará aumentar su estrés.

Conclusión.

Una persona organizada es sinónimo de una efectividad y productividad. En este sentido es necesario que cualquier trabajador establezca una serie de pautas personales y diarias para evitar "ruidos" que le produzcan desatención y le impidan desarrollar las tareas y cumplir los objetivos previstos.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

¿Puede tener éxito una empresa europea en el complejo mercado halal?: El caso de Eurofragrance

"Introducir productos y posicionar una empresa en los mercados Halal implica la superación de una serie de retos barreras no exentas de dificultades... en el otro lado de la balanza las grandes oportunidades de negocio derivadas del ritmo de crecimiento del mundo musulmán".

¿Puede tener éxito una empresa europea en el complejo mercado halal?: El caso de Eurofragrance

La empresa española Eurofragrance está especializada en crear fragancias y sabores para los sectores de la alimentación, higiene personal, cosmética y perfumería. Desde su fundación en 1990 ha disfrutado de un crecimiento sostenido que la ha llevado a alumbrar un ambicioso plan de expansión, sobre todo después de que Banco Sabadell adquiriera un 25% de la empresa en 2010.

Eurofragrance exporta el 80% de sus productos, el 70% de los cuales se venden fuera de la Unión Europea, incluidos los cada vez más importantes mercados del mundo musulmán.

El caso de Wissam Abdel Sammad y el profesor del IESE Alberto Ribera señala cómo pueden introducirse con éxito las empresas en el lucrativo mercado de los productos halal, así como los retos que esta aventura plantea, sobre todo la obtención del certificado halal.

Los autores también abordan el papel de la regulación transnacional, en concreto la ejercida por las agencias privadas, en la resolución de estas dificultades.

¿Qué significa halal?.

Las enseñanzas islámicas establecen una serie de normas respecto a la producción alimentaria y el sacrificio de animales para el consumo humano. Pero determinar lo que permite la ley islámica resulta cada día más complejo. Ante el acelerado ritmo de innovación, a las autoridades islámicas se les hace más y más difícil determinar qué productos son halal y están permitidos, de modo que a veces hay ingredientes prohibidos que pasan inadvertidos.

Esta situación se ve agravada por la ausencia de un único organismo de certificación de los productos halal, así como por el hecho de que cada rama del Islam fija sus propias normas.

La experiencia de Eurofragrance ilustra muy bien este problema. Su primera incursión en el mercado halal se produjo en Egipto, donde bastaba con declarar que los productos no contenían ni alcohol ni derivados porcinos. En cambio, en Indonesia y Malasia los requisitos para la obtención del certificado halal eran mucho más complicados y fragmentados, sin unas directrices claras que pudieran servir de ayuda a las empresas.

Para curarse en salud, Eurofragrance se puso en contacto con la Halal Feed and Food Inspection Authority (HFFIA), una agencia de certificación sin ánimo de lucro establecida en Holanda bajo la dirección de un consejo de académicos islámicos y reconocida por su alto nivel de exigencia a la hora de conceder la acreditación halal.

Creada para resolver los problemas que afrontan los musulmanes que viven en países no islámicos, la HFFIA ofrece una inspección rigurosa de todo el producto, desde el suministro de materias primas hasta el procesado y la distribución. Su minuciosidad, que da cuenta de la seriedad con que el mundo islámico se toma esta cuestión, es reconocida incluso por los países más estrictos en lo que a regulación halal se refiere.

Tres grandes obstáculos.

Debido al tamaño y la continua expansión de la población musulmana en todo el mundo, se estima que el mercado halal podría crecer a un ritmo de hasta un 20-25% anual en esta década. Esto implica enormes oportunidades de negocio para un mercado que alcanzó los 2,3 billones de dólares en 2010.

No obstante, las empresas internacionales que deseen introducirse en este mercado deberán tener presentes una serie de dificultades. Eurofragrance, en concreto, se topó con tres grandes obstáculos:

1. Certificación compleja: La empresa tuvo que documentar todos y cada uno de los sabores, lo que se tradujo en la presentación de una información mucho más detallada por parte de los proveedores. Este requisito ralentizó todo el proceso de producción y condicionó la capacidad de la empresa para adaptar sus productos a la demanda de los consumidores. Se trata de un contratiempo que puede afectar a la competitividad si otras empresas optan por certificados halal menos estrictos y, gracias a ello, crecen más rápido.

2. Competencia y barreras locales: Algunos países musulmanes ponen unos requisitos halal sumamente estrictos a las empresas extranjeras que parecen relajarse para los productores locales, en lo que podría considerarse una barrera comercial religiosa. Una explicación podría ser que los consumidores de los países islámicos confían en los productos halal de las empresas musulmanas locales y no tanto en los de las firmas extranjeras no musulmanas.

3. Coste. Contar con una agencia de certificación reconocida aumenta el coste de las materias primas, del manejo de los productos y de su procesado. Además, está por ver si los consumidores están dispuestos a pagar más por productos genuinamente halal.

Un mercado que se disparará.

Aunque en un principio Eurofragrance solo acudió a la HFFIA para cumplir los estrictos requisitos de Indonesia, desde entonces ha podido observar que la posesión de un certificado de prestigio abre las puertas de países musulmanes clave. Además, tanto Eurofragance como la HFFIA coinciden en la conveniencia de establecer una normativa halal global.

De todas formas, la relación de ambas entidades también ha suscitado dudas entre los ejecutivos de Eurofragance. Existen muchas otras agencias de certificación que operan por intereses puramente comerciales y son menos exigentes a la hora de conceder la acreditación. Esta situación plantea un importante dilema entre un crecimiento rápido de las ventas y un nivel elevado de calidad.

Todo apunta a que otras compañías seguirán el ejemplo de Eurofragrance, ya que la población musulmana aumenta rápidamente en los países no islámicos. La prueba es que actores globales como Haribo y Nestlé ya han empezado a comercializar productos halal en Europa con un notable éxito.

Fuente: Wissam Abdel Samad; Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?

"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.

Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.

Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.

Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.

En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.

Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.

Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.

En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.

Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).

Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.

En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.

Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.

Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.

Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”

No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.

Errores cometidos por la Dirección.

¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:

a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.

b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.

c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.

d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.

e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.

f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.

g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.

h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.

i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.

Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:

a. Montos indemnizatorios elevadísimos.

b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).

c. Fomento de la cultura del amiguismo.

d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).

Conclusión.

Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.

Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria

“El arbitraje es voluntario por su origen pero obligatorio por su resultado”

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria.

En 2007, la compañía argelina Sonatrach y la española Gas Natural Fenosa discreparon por la interpretación del contrato suscrito unos años antes respecto al precio de revisión del suministro de gas. En 2011, los fabricantes de automóviles Suzuki y Volkswagen (VW) se acusaron mutuamente de no respetar el acuerdo que habían firmado, por lo que la empresa japonesa se consideraba con derecho a recomprar a la alemana el 20% de sus acciones, adquiridas en su día por VW.

En vez de acudir a los tribunales ordinarios, en los dos casos las partes implicadas llevaron sus diferencias a la Corte Internacional de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional (ICC), el organismo de arbitraje internacional "más solvente". Según Carlos Sancho y Javier Santomá las empresas acertaron plenamente en su decisión.

El arbitraje es más rápido, menos costoso y garantiza mejor la confidencialidad que un pleito judicial. Por otra parte, evita el forum shopping, es decir, el intento de cada parte escoger el tribunal que más le conviene dependiendo de los procedimientos y la legislación del Estado en que se encuentre.

Seis ventajas del arbitraje.

El arbitraje tiene una serie de virtudes que lo hacen recomendable frente a mecanismos de resolución amistosos o los tribunales de justicia.

1. Decisión vinculante: El laudo arbitral no es apelable y por ello tiene más posibilidades de ser definitivo que las decisiones de los tribunales de primera instancia. Puede ser recurrido, pero los motivos para poder hacerlo están estrictamente limitados.

En el conflicto por el gas argelino, el laudo fue muy negativo para Gas Natural Fenosa, que recurrió a la justicia suiza para congelar su aplicación mientras negociaba un acuerdo global con Sonatrach que satisfizo a ambas partes.

2. Reconocimiento internacional: Más de 140 Estados se han adherido a la Convención sobre el Reconocimiento y la Ejecución de las Sentencias Arbitrales Extranjeras de las Naciones Unidas, que facilita la ejecución de los laudos arbitrales en todos los Estados contratantes. Así, un laudo arbitral goza de mejor seguridad que una sentencia judicial nacional.

3. Neutralidad: Las partes son libres de pactar en condiciones de igualdad cinco ámbitos esenciales: el idioma, las reglas de procedimiento y el derecho aplicable, la nacionalidad de los árbitros, la representación jurídica y la sede, que no tiene por qué ser el lugar donde están las oficinas centrales del organismo de arbitraje.

Aunque acudieran a la misma Cámara de Comercio Internacional, Gas Natural Fenosa y Sonatrach eligieron como sede Ginebra, mientras que Suzuki y Volkswagen optaron por Londres.

4. Especialización de los árbitros: El arbitraje ofrece a las partes la posibilidad de designar árbitros a las personas que deseen. Por el contrario, en los sistemas judiciales nacionales no está permitido que las partes puedan elegir a los jueces.

De esta manera, las controversias pueden ser resueltas por especialistas en la materia: petróleo o gas, valoración de activos, construcción, automoción, etc. El único requisito que se exige al árbitro es que sea independiente respecto a cualquiera de las partes.

5. Rapidez y economía: El arbitraje es más rápido y menos oneroso que un procedimiento judicial. Aunque la resolución de una controversia compleja exija a veces mucho tiempo y dinero, las limitaciones para recurrir los laudos arbitrales les proporcionan una ventaja innegable frente a los procedimientos judiciales ordinarios, en los que las partes pueden eternizarse en recursos de apelaciones sucesivas.

La ICC ha dictado en dos meses un arbitraje en el que estaban en juego varios millones de dólares.

6. Confidencialidad: Las audiencias de las cortes arbitrales no son públicas. Solamente las partes reciben la comunicación del laudo.

Cláusulas arbitrales tipo.

Para solucionar mediante arbitraje los conflictos que puedan presentarse, los autores recomiendan introducir una cláusula tanto en los contratos de distribución como en los de compraventa internacional y facilitan un texto tipo para cada uno de estos dos tipos de contrato.

a. Cámara de Comercio Internacional de París (CCI) :“Todas las desavenencias que deriven de este contrato serán resueltas que la cláusula de sometimiento a arbitraje es la misma".

b. CNUDMI/UNCITRAL: “Cualquier litigio, controversia o reclamación derivado de, o relacionado con el presente contrato, o con el incumplimiento, terminación o nulidad del mismo, será resuelto de conformidad con las Reglas de Arbitraje CNUDMI/UNCITRAL vigentes en la actualidad".

Conclusión.

En los últimos años ha existido un empeño generalizado, por parte de las instituciones del Estado, el estamento judicial y las organizaciones arbitrales en facilitar el acceso de los operadores comerciales internacionales a la vía jurisdiccional voluntaria como alternativa a la lenta y compleja resolución de litigios en sede de tribunales ordinarios.

Dicho empeño se ha reflejado en dos vertientes, la primera de ellas hace referencia a la difusión y puesta en conocimiento del tejido empresarial de las grandes ventajas que puede aportar esta fórmula de finalizar con las diferencias derivadas de la interpretación y/o ejecución del acuerdo comercial suscrito entre las partes.

La segunda, que duda cabe, se refiere a la necesidad de agilizar tanto sus normas como su estructura procedimental al objeto de que se convierta en una vía que suscite el interés y cuente con la credibilidad suficiente para convertirse en una verdadera alternativa a la resolución de litigios internacionales nacidos en el ámbito de los negocios.

En materia de búsqueda de soluciones a las diferencias nacidas de un contrato comercial nos encontramos ante un cambio de mentalidad evidente que debe derivar en el uso habitual del arbitraje como verdadera alternativa a la vía judicial, por su seguridad, rapidez y mayor especialización…. es cuestión de tiempo

Fuente: Carlos Sancho Gargallo y Javier Santomá Juncadella/ IESE Insight

Gestión empresarial en entornos complejos y adversos: La marca como factor estratégico para capear la crisis

"Hoy en día las marcas han pasado de ser un mero instrumento de identificación a convertirse en un foco de emociones y experiencias."

Gestión empresarial en entornos complejos y adversos: La marca como factor estratégico para capear la crisis.

El volumen de ventas de marca blanca o de distribuidor alcanzó ha crecido de forma meteórica en los últimos tiempos debido al contexto económico global, sobre todo en categorías como la alimentación. Las marcas blancas han mejorado su relación calidad-precio y sofisticado su oferta, obteniendo un alto nivel de fidelidad entre los consumidores.

En la otra cara de la moneda, encontramos a las marcas líderes, que pugnan por acaparar la atención de los consumidores, cada vez más informados y menos fieles, en mercados donde la competencia es violenta y el entorno muy dinámico. En este contexto, una de las pocas alternativas de las empresas es la búsqueda de la diferenciación para lograr la fidelidad de los consumidores, a través de marcas fuertes y bien gestionadas.

En “La marca y sus circunstancias”, el profesor del IESE Juan Manuel de Toro ofrece una guía para la gestión estratégica de las marcas, activo clave para la supervivencia de la gran mayoría de las compañías.

Cómo reforzar la marca.

Según la matriz de Young & Rubicam, la fortaleza de una marca viene determinada por el desarrollo de cuatro atributos clave: la diferenciación, la relevancia, la estima y el conocimiento. Los dos primeros determinan la fuerza de la marca, o lo que es lo mismo, sus capacidades intrínsecas y su relación con los consumidores. Los dos segundos sirven para establecer la altura de la marca, es decir, la notoriedad e impacto alcanzados por la marca en el mercado.

El desarrollo de estos atributos es secuencial: para que se dé uno de ellos, es preciso que el anterior se haya desarrollado previamente. Es decir, que para que una marca sea relevante, es necesario que haya alcanzado con anterioridad cierto nivel de diferenciación.

La marca facilita a los consumidores identificar los diferentes productos ofertados y diferenciarlos de otros similares. Por ello, no ha de ser un concepto estático en el tiempo, sino que debe evolucionar y adaptarse a los cambios que se produzcan en su entorno, aunque sin perder la identidad y la personalidad que le da sentido, unidad y coherencia. Un buen ejemplo es Coca-Cola, que ha sabido renovarse constantemente y mantener una imagen fresca y joven, manteniendo siempre la fórmula original de su principal producto como signo de identidad.

Estos atributos hacen que la marca sea comparable y diferenciable de otras (como Coca-Cola y Pepsi) y permiten que el consumidor establezca asociaciones con ellas, en función de sus motivaciones e intereses. Por ejemplo, un cliente puede establecer con la marca El Corte Inglés asociaciones positivas como producto de alta calidad, amplio surtido y seguridad total; pero también negativas, si la relaciona con precios más elevados que los de la competencia.

Por otra parte, hoy en día las marcas han pasado de ser un mero instrumento de identificación a convertirse en un foco de emociones y experiencias. Muchos de los consumidores establecen una estrecha relación con las marcas que supera con creces los límites de lo comercial, y desarrollan vínculos emocionales de confianza, fidelidad, apego e incluso de deseo con firmas como Adidas, Audi o Zara.

Los valores y atributos de la marca también pueden servir de referente distintivo para los empleados de la empresa, creando una fuerte cultura interna que luego se traducirá externamente en su relación directa con el consumidor. Body Shop ilustra muy bien esta idea. Sus empleados creen firmemente tanto en los productos de la empresa como en las causas defendidas por ella: ecología, medio ambiente…

La marca permite que las innovaciones introducidas en el mercado se asocien a ella de inmediato; de esta forma, la empresa consigue una ventaja competitiva, porque aunque la competencia pueda copiarle, nunca podrá adjudicarse el hecho de haber sido pionera.

La marca: Problemas actuales.

El desarrollo de marcas resulta hoy en día muy costoso. Aunque la firma llegue a ser muy poderosa, cada vez resulta más difícil mantener esa posición. Debido en primer lugar a la presión en el precio, consecuencia del enorme crecimiento de los canales de distribución masiva y de las cadenas minoristas, y al reconocimiento de la marca propia de distribuidor. El director de marca está constantemente tentado a reducir precios para incrementar ventas, decisión que podría dañar a medio plazo su imagen.

Por otra parte, el aumento de competidores ha provocado una enorme fragmentación de los mercados, una mayor presión en los precios y la aparición de un cada vez mayor número de marcas. Ante esta realidad, las empresas están desarrollando sistemas de segmentación cada vez más sofisticados, como los que utilizan el Banco Santander o BBVA.

En esta misma línea, asistimos a una gran fragmentación de medios: cada vez hay más herramientas de marketing disponibles, y esto dificulta lograr una estrategia coherente que agrupe todos estos soportes. Además, muchas empresas tienen una compleja estructura de marcas y submarcas que, si no se gestionan correctamente, pueden generar distorsiones en la imagen global. Por último, las presiones a corto plazo dificultan la buena gestión de la marca, un activo que debe planificarse a largo plazo.

Fuente: Juan Manuel de Toro Martín/ IESE Insight

Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes

"Al subir el nivel empresarial de las personas aumenta el volumen de problemas conductuales. En los altos niveles, las personas no siempre poseen las habilidades técnicas, el conocimiento y la actualización para poder realizar su trabajo."

Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes.

No encontrará un director financiero que no tenga un amplio dominio de un balance de resultados o al que le falte capacidad para gestionar el dinero de forma prudente. Lo que sí encontramos es que, en estos niveles, los temas de relación y conductuales son cada vez más pronunciados cuanto más cerca se está de la cumbre.

A igualdad de condiciones, las habilidades para la relación interpersonal (o la falta de ellas) resultan cada vez más determinantes conforme se sube la escalera profesional. De hecho, incluso cuando el resto de las capacidades no estén al mismo nivel, las de relación personal serán muchas veces suficientes como para permitir ascender en la escala profesional.

¿A quién se prefiere como director financiero? ¿A un contable de capacidad moderada que tiene una gran habilidad para relacionarse con la gente tanto fuera de la empresa como con los que dependen de él, o a alguien tremendamente brillante, pero cuyas ineptitudes en las relaciones con el exterior y con la gestión de otras personas brillantes que se sitúan por debajo de él son significativas? Responder a esta pregunta no resulta complicado.

Aquel candidato que tiene grandes habilidades para relacionarse con las personas ganará siempre, esencialmente porque será capaz de contratar a otros más inteligentes que él –y más capaces en la gestión financiera–, y también será capaz de liberarles con eficacia, algo que no podemos garantizar con un brillante financiero, pero torpe en las relaciones interpersonales.

Si analizamos cómo percibimos a las personas con éxito, nos daremos cuenta de que raramente asociamos ese éxito con su habilidad técnica o inteligencia pura. De estas personas podemos decir que son listas, pero ese no es el único factor. Solemos pensar que también son algo más; y aplicamos ese beneficio de la duda al margen de sus capacidades técnicas. Asumimos, como puede ser el ejemplo de un doctor, que tiene conocimientos de medicina, pero lo juzgamos por su forma de comportarse con los enfermos, por cómo tolera las preguntas que le hacen, cómo pide disculpas por habernos hecho esperar…, y ninguna de estas capacidades se enseña en la facultad de medicina.

Aplicamos este criterio conductual a casi todas las personas que han tenido éxito, ya sea un consejero delegado o un fontanero. Cuanto mayor sea el éxito que alcancemos, menor importancia tendrán los atributos de nuestro curriculum, al tiempo que otros aspectos más útiles cobrarán relevancia.

Jack Welch tiene un Doctorado en Ingeniería, pero dudo mucho que los problemas que hubiera de superar para hacerse máximo responsable de General Electric tuviesen remotamente alguna relación con su capacidad como ingeniero. Cuando se postulaba para el puesto de consejero delegado, los aspectos que lastraban su candidatura eran estrictamente conductuales: su acidez, el ser excesivamente directo, su lenguaje brutal o su incapacidad para sufrir la estulticia. El Consejo de Administración de General Electric no dudaba de su capacidad para generar beneficios y resultados, sino que su preocupación era cómo se comportaría como consejero delegado. Cuando me preguntan, respecto de los líderes a quienes imparto coaching, si se puede cambiar la conducta y el comportamiento, siempre respondo: conforme avanzamos en nuestra carrera, los cambios conductuales son frecuentemente el único tipo de cambio que podemos hacer.

¿Ganar demasiado?.

Uno de los temas importantes que afecta a líderes con éxito es el ganar demasiado, y demasiadas veces. Para ellos sí tiene sentido y es importante. Aun siendo trivial, también quieren ganar. Más aún, aunque no merezca la pena, también quieren ganar. ¿Y por qué? Pues porque les gusta ganar.

La línea que separa el ser competitivo de ser excesivamente competitivo es muy fina, pero muy importante. La diferencia que hay entre ganar cuando a nadie le importa –y al contrario–, separa a las personas, y es alarmante la frecuencia con la cual personas con éxito obvian esta argumentación. No intento desprestigiar la capacidad competitiva, solo quiero resaltar la problemática que se puede crear cuando los objetivos no merecen el esfuerzo.

Ganar demasiado es un síntoma de otros problemas conductuales. Si discutimos demasiado y queremos que nuestra visión siempre prevalezca (queremos ganar), es muy frecuente que seamos culpables de “hundir” a otras personas, solo porque es una estrategia de posicionamiento que nos permite estar encima (es decir, queremos ganar a cualquier precio).

Cuando se ignora a las personas, esta ignorancia muchas veces está relacionada con el deseo de ganar (y que no se las tenga en cuenta). De hecho, todos conocemos muchos casos donde los directivos se reservan la información para ellos, y en exclusiva. El objetivo no es el de la discreción, sino el de la ventaja competitiva que representa poseer la información en entornos empresariales. Cuando se juega a tener una camarilla de favoritos, es evidente que esta estrategia está orientada a ganar a otras facciones dentro de la empresa o a conseguir atraer a otros potenciales aliados a nuestro lado, para tener ventaja. Desde la distancia es muy evidente que toda esa serie de cosas se hacen, y molestan a otras personas, con el único objetivo de ser el “macho alfa” de una situación. En otras palabras: para ganar.

Para muchos, el camino del éxito consiste en prevalecer en una discusión en el entorno de trabajo donde finalmente se decida aquello que tú has planteado. Cuando se defiende una posición sin tener en consideración las opiniones de los demás, y sin pararse ante nada, es evidente que el objetivo es ganar…, pero a qué costa (se preguntaría el General griego Pirro).

Imaginemos que quiere ir a cenar a un restaurante. En cambio, su mujer o su compañero de trabajo quieren ir a otro diferente, algo que propicia un debate acalorado. Seguro que, en el caso de su mujer, se acaba yendo al que ella decidió (planteo esto, en parte, como una broma). Si se diese el hecho de que la elección de su compañero o de su mujer fuese desacertada y se confirmasen tus malas expectativas –el servicio es lento y malo, la comida está mal preparada y las bebidas son “regulares”–, tiene dos opciones: la primera, restregarles a sus acompañantes su mala elección; y la segunda, callar, cenar e intentar disfrutar de la velada.

Ante este planteamiento, pregunto a las personas qué hacen y qué deberían hacer. Los resultados a esta respuesta son muy consistentes. Un 75% de ellas se basa en una crítica al restaurante, y todos los que responden de manera similar están de acuerdo con que deberían cenar y disfrutar.

Si hiciésemos un análisis de coste y beneficio, todos convendríamos en que la relación con nuestra mujer o con nuestro compañero de trabajo es mucho más importante que ganar una discusión sobre dónde comer. Pero, incluso sabiendo esto, el deseo de ganar es superior al sentido común. Hacemos lo que no es correcto, incluso siendo conscientes de ello.

Hace unos años, por interés y curiosidad, me ofrecí como coach, de forma desinteresada, a uno de los más importantes generales del Ejército Norteamericano. Este me preguntó quién sería mi cliente ideal, a lo que respondí que me gustaría trabajar con alguien que fuese inteligente, dedicado, muy aplicado, motivado para conseguir las metas, patriota… competitivo, arrogante, terco, incapaz de escuchar las opiniones ajenas y que, además, se crea en posesión de la verdad.

Le pregunté al General si se veía capacitado para encontrarme candidatos así. Me contestó: “Marshall, estás en el terreno donde más abundan”. Desde entonces, cada vez que he aconsejado y entrenado a altos militares, estas y otras experiencias me han servido para ratificar la idea que tengo respecto de “la necesidad de ganar” y de que esta forma parte del “DNA” del éxito –el deseo de ganar es la razón esencial para tener éxito–.

Sin embargo, se puede generar una mutación genética, basada en ese deseo de querer ganar demasiado y demasiadas veces; de ganar por encima de todo. Esta mutación, patológica, limita de una forma real las posibilidades de tener éxito.

Fuente: Marshall Goldsmith- Asesor mundial en liderazgo/ Executive Excellence