Atreviéndose a liderar el cambio en entornos globales: ¿Quién empieza primero…?

"Debemos estar preparados para probar caminos nunca antes transitados, para trabajar con técnicas nunca antes probadas por nosotros, para asociarnos con colegas que tal vez nunca conozcamos personalmente,(vía la red), para ensayar hacer mejor tareas que otros ya hacen, pero fundamentalmente para poder dejar de hacer lo que siempre hicimos."


Atreviéndose a liderar el cambio en entornos globales: ¿Quién empieza primero…?

He escuchado a decenas de personas que forman parte de mis relaciones personales: amigos, compañeros de trabajo, participantes de mis seminarios, conciudadanos, que expresan su “intención “ de cambiar de actitud……DESPUÉS que vean que las cosas empezaron a cambiar.

Es decir, yo he percibido una gran vocación colectiva de “acompañar “ el cambio pero muy baja vocación por LIDERAR el cambio.


No hablo de motorizar grandes transformaciones sociales, ni de cambiar radicalmente hábitos en una comunidad, hablo por ejemplo de cosas tan simples como ser el primero en no arrojar más residuos en la vía pública donde nos movemos cotidianamente….o animando a ir un poco más lejos, a ser “el primero” que levante algo que arrojó otro.

Este es un espacio de reflexión y una invitación a la acción para el cambio , tanto para quienes lideren equipos, sean estos de la características que fueren (empresariales, deportivos, ONG´s, de servicio público, otros) como para personas que sientan la necesidad de ser parte de un cambio, por pequeño que este sea, en el convencimiento que si otra persona, con la misma vocación de cambio está tomando la misma decisión , en algún momento la suma de “2+2 será más que 4” , y en ese momento sentiremos la satisfacción que valió la pena empezar, y de allí nace la elección del título de este artículo, para poder respondernos la pregunta:¿Quién empieza primero?

La naturaleza del cambio.

Si bien es un juego de palabras, inicio este análisis apoyándome en lo dicho por ese autor anónimo que aportó “lo único permanente es el cambio” para reflexionar sobre cambios en sentido amplio y focalizar finalmente en el cambio en particular que propone este libro.

A las personas en general no nos gusta la incertidumbre, es más sencillo programar acciones en el marco de terreno conocido, actuar en consecuencia y obtener “resultados esperables”.Pero el siglo XXI no ofrece este escenario de futuros previsibles, dado que ya desde fines de los 80 la gran diferencia es a la velocidad que cambian las cosas que nos rodean.
Cuando alguno de mis clientes de consultoría me expresa: ”Para que cambiar si acá siempre lo hicimos así y nos da buenos resultados”,
yo me siento como frente a una de las víctimas del tsunami asiático del 2004, que está en su apacible playa a la que concurrió tantas veces, pero que no ve venir la ola de cambios que está ocurriendo fuera de su empresa, independientemente de lo que esté pasando dentro de la misma.

Me animo entonces a preguntarles, si se imaginan entonces: ¿Porqué hay que aprender a cambiar?

- Porque los productos cambian.
- Porque las tecnologías cambian.
- Porque los clientes cambian.
- Porque los empleados cambian.
- Porque los competidores cambian.
- Porque los Estados cambian (al menos en las funciones que influyen en la actividad empresaria)
- Porque las familias cambian ( “los chicos crecen “……inexorablemente
- Porque nosotros cambiamos.
- Porque el planeta está cambiando y seguirá haciéndolo.

Pregunto entonces: Como puede alguien a cargo de una empresa o de cualquier otra organización, permitirse la pasividad de no analizar el impacto de los cambios que están ocurriendo a su alrededor, aunque sea para ratificar el rumbo, pero solo después de analizado el escenario……que volverá a cambiar en muy poco tiempo obligándolo a repetir el ciclo de análisis probablemente con menos datos y por ende aumentando incertidumbre por los resultados a lograr.

Para explicar qué pasará si no aprendemos a cambiar voy a recordar una actividad secundaria que alguna vez desarrollamos con un par de amigos incursionando en la apicultura, etapa de mi vida que me mostró el apasionante mundo de las abejas.

Es en este mundo casi perfecto de la vida de una colmena donde aparece el ejemplo que permite mostrar el riesgo de no haber aprendido a cambiar:
Si se observa una colmena (natural o de las construidas por el hombre) se verá que la abeja se desplaza caminando hasta la salida (piquera) y desde allí remontará su vuelo.

Debo recordar que la piquera siempre es la parte inferior de cualquier colmena. Esta práctica transmitida genéticamente de abeja a abeja permite realizar el siguiente experimento:

Coloque una abeja en un frasco relativamente largo y afinado y retire la tapa, dejando la parte superior libre.Uno podría imaginar que la abeja se irá volando o al menos caminando por las paredes del frasco “ en forma vertical” hasta llegar al borde superior e iniciar su vuelo.

Como justamente, caminar en forma vertical ascendente es EL CAMBIO que la abeja debe realizar para salvarse sino morirá, y NO ESTÁ PREPARADA para cambiar, seguirá intentando encontrar una salida probando una y mil veces mientras camina horizontalmente por el fondo del franco buscando la piquera, COMO LO HIZO SIEMPRE…..hasta morir.

Conclusión

La enseñanza que nos deja esta experiencia práctica, es que debemos estar preparados para probar caminos nunca antes transitados, para trabajar con técnicas nunca antes probadas por nosotros, para asociarnos con colegas que tal vez nunca conozcamos personalmente ( vía la red) , para ensayar hacer mejor tareas que otros ya hacen, pero fundamentalmente para poder dejar de hacer lo que siempre hicimos , que es lo que creemos saber hacer y buscar nuevas maneras de enfrentar el desafío actual…..que no será el último.

Fuente: Guillermo Raúl Borda / Director Académico Escuela Logos (Argentina)

Importancia y valor de la comunicación en las organizaciones :El reto de saber escuchar con "tres oídos"

Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “tercer oído”.

El reto de saber escuchar

Un consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc.

Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información.

El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo.

El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado.

Desarrollando el “Tercer oído”

En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras.

Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”.

Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras.

Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, pueden probar estos trucos:

● Intentar obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos.

● Olvidar sus propios intereses e intentar concentrarse en la persona o el equipo con el que trabaja.

● Observar como interactúan los miembros del grupo, centrándose en el flujo, no en el contenido.

● No permitir que le metan en la discusión. Comparta su opinión e inmediatamente de un paso atrás y adopte el papel de observador.

● Intentar no focalizar tus observaciones en un individuo; observando a todo el grupo.

● Observe a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras.

● Imaginese que es un periodista e intente resumir el encuentro en un titular. ¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos?

Descifrando el mensaje

Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptan el mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente.

En el caso del CEO y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado, entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas.

El momento de la verdad

En ciertas ocasiones, cuando se realiza un coaching, ha de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional.

Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los coaches con habilidad son unos maestros dando feed-back.

1. Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos.

2. Después, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”.

3. Los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales.

Conclusión

La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante.

Fuente: Howard Guttman/ Executive Excellence

Aprendiendo a distinguir entre lo urgente y lo importante en las organizaciones: El reto de hacer todo a contrarreloj

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.”
Goethe.

Urge para hoy: El reto de hacer todo a contrarreloj


¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

•Urgentes e importantes.
•No urgentes pero importantes.
•Urgentes sin importancia y
•Ni urgentes ni importantes.


Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión. Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc.

En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para usted o para su empresa.

Si usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle. Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Conclusión: Transmita lo importante

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante. Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine