Diferenciación y ventaja competitiva: La importancia de saber comunicar en el seno de las organizaciones

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"Ser consciente de la importancia de la comunicación y saber manejarla adecuadamente, tanto en el ámbito interno como el externo, constituye una indudable ventaja competitiva de la empresa, además de un elemento diferenciador. Contar con la información detallada y suficiente, saber qué hay que comunicar, el momento más conveniente para hacerlo, quién lo va a hacer y a quién se dirige el mensaje, cuál va a ser el contenido del mismo, en qué contexto se debe desenvolver, además de cuáles son los objetivos buscados con dicha comunicación exige el desarrollo de una planificación estratégica y una política "ad hoc" en el seno de la organización, al objeto de poder dar respuesta a cualquier situación en el tiempo y forma debidos. Transmitir los éxitos de la compañía es tan fundamental como saber informar y argumentar los errores... es la única forma de ganar en credibilidad y reputación".

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación

"Saber negociar es un arte imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial".

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación.

Frecuentemente afirmamos que la negociación es un arte, que se debe regir por un criterio de eficacia, puesto que con ella tratamos de conseguir un propósito o construir la mejor solución posible, a partir del intercambio de los argumentos más acertados y los puntos de vista más completos.

Saber negociar es imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial, donde a los directivos a los que se les exige que dominen este arte. De no hacerlo, se les dificultaría enormemente la toma de buenas decisiones, la construcción de acuerdos y la marcha de sus compañías.

A pesar de su importancia, todavía se observan tendencias ineficaces y recurrentes, asentadas en la sociedad, que muchos profesionales cometen a la hora de emprender una negociación, como por ejemplo:

1. Darle más importancia a la forma que al fondo.

Un argumento brillante no encierra necesariamente una buena propuesta, ni un discurso bien armado, bien expuesto y bien defendido es necesariamente la mejor herramienta para alcanzar un acuerdo. El carisma, el magnetismo, la cintura verbal no dan legitimidad ni eficacia a las proposiciones. Es el fondo lo que debe contar. La forma del discurso debe estar construido sobre un fondo que acompañe la propuesta, y que no la sustituya. Del mismo modo la torpeza formal, aunque lo dificulta, no debería impedirnos considerar una buena proposición.

2. Confundir el desacuerdo con el desagrado.

Con un interlocutor se puede estar en desacuerdo sin estar en desagrado. El que opina diferente no es un “equivocado”, sencillamente tiene otra opinión, ha llegado a otra conclusión o maneja otros datos. La arrogancia de pensar que la forma propia de ver el mundo es la única válida y debería ser universal, es una postura inmadura, propia de perfiles poco desarrollados y, por ello, nunca válida para un negociador.

Los partidarios de la visión única de la vida están descalificados para la empresa. Además, el ser humano tiende a la reciprocidad. Si uno escucha, es más fácil que le escuchen y si uno se siente respetado, es más fácil que respete.

3. Ser agresivo cuando queremos ser firmes.

Firmeza y agresividad son cosas distintas. La firmeza es la defensa de la opinión propia sin agresiones, la agresividad no lo es. Se puede ser firme y tender puentes de entendimiento, desde el respeto y la consideración con el otro. La firmeza hace espacio al punto de vista divergente sin aceptarlo y sin dejar de combatirlo, pero frecuentemente pretendiendo ser firmes nos ponemos agresivos. Como resultado, se deteriora la relación y hacemos el acuerdo más difícil.

Además si se tiene en cuenta que frecuentemente nos solemos encontrar con los mismos interlocutores repetidamente, es inteligente ser firme, al tiempo que cuidamos la relación. En este punto conviene recordar que la descalificación personal, las salidas de tono, ni qué decir los insultos, son muestra de bajo nivel y falta de preparación. Y aunque el sarcasmo y la ironía, si bien pueden ser muestras de ingenio y rapidez mental, están categorizadas como formas violentas de comunicación.

4. Igualar el respeto con la educación.

Escuchar al otro sin interrumpirle es buena educación. Atenderle sin hacer gestos, poner muecas, iniciar conversaciones mientras nuestro interlocutor habla, no es respeto, es una mínima educación. El respeto consiste en valorar los argumentos del otro como si este pudiera tener razón, es darle a nuestro interlocutor el valor suficiente para entender que lo que dice, merece ser considerado, aunque no se esté de acuerdo y querer entender sus argumentos y contrastarlos honestamente, antes de defender el propio punto de vista.

Conclusión.

Salir de una negociación sin haber aprendido nada, sin haber completado, de ninguna manera, tu punto de vista es un síntoma de cerrazón, rigidez mental e incapacidad, pero lamentablemente es otro error que muchos profesionales siguen cometiendo estos días.


Fuente: Gonzalo Martínez de Miguel- Experto en Liderazgo y Director de INFOVA/ Executive Excellence.

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"Considerar la crisis reputacional como un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia es un deber de toda empresa: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado".

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.

Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas

"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.

Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.

En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.

No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.

Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.

Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.

Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.

Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.

En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.

Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.

Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.

También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.

Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.

Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.

Conclusión.

Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.

Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.

Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?

"El empoderamiento de los clientes, una de esas expresiones de moda, describe la idea supuestamente intuitiva de que, si se otorga más información y poder de decisión a los clientes, aumentará su compromiso con el proceso en el que estén inmersos".

Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.

La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.

Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.

Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.

Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.

Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.

Tipos de empoderamiento.

Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:

1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.

2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.

3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.

Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.

Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.

¿Empoderados o confundidos?.

La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.

Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.

Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.

En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.

El impacto de la cultura.

¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:

1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.

2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).

3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.

Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.

Un sabio consejo.

Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.

Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.

Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.

Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.

Negocios en entornos globales y barreras idiomáticas: Diez estrategias para superar el choque cultural

"Hablar un idioma diferente al de nuestros colegas internacionales, continúa siendo uno de los principales desafíos a la hora de trabajar en un contexto multicultural".

Negocios en entornos globales y barreras idiomáticas: Diez estrategias para superar el choque cultural.

Aunque la solución aparente más concreta para hacer frente a este desafío con un mínimo de garantías de éxito sea justamente aprender el idioma, muchos de los problemas lingüísticos no surgen por el idioma en sí, sino por las distintas maneras de hablarlo.

Esta circunstancia está más que comprobada en muchos casos de choques culturales que nacen de distintas interpretaciones y formas que se le da a un mismo idioma, como el español.

Kate Berardo, una reconocida especialista en el desarrollo de liderazgo global, presenta algunas estrategias sencillas para evitar que el idioma nos ponga barreras en nuestra comunicación intercultural:

1. Hable lento y claro.

Así como le gustaría que su interlocutor de la India o el Reino Unido hable, busque hacer lo mismo cuando a Ud. le toque expresarse. Enfóquese en enunciar y reducir la velocidad de su discurso. Aunque quizás invierta un poco más de tiempo, sin duda lo recuperará evitando malos entendidos y confusiones.

2. Pida aclaraciones.

Si no está 100% seguro de que ha comprendido totalmente lo que sus interlocutores han tratado de decirle, pida una aclaración, de forma amable. Evite dar por sentado que ha entendido lo que se ha dicho.

3. Revise y asegúrese con frecuencia qué han entendido lo que ha tratado de decir.

En ambos sentidos: que Ud. ha entendido lo que otros han dicho, y que sus interlocutores han comprendido completamente lo que ha querido decir. Para ello nada mejor que usar la técnica de la escucha reflexiva (ej: por lo tanto, lo que entiendo que dice es…) y hacer preguntas abiertas (Ej.: ¿Qué entendieron y que nó de lo que se ha explicado sobre este proceso?).

4. Evite modismos.

El contexto ofrece pistas para entender lo que se comunica. Si no compartimos determinado contexto, será difícil que un extranjero nos entienda cuando nos apoyamos en demasía en él. Por ejemplo, si un argentino le dice que el proyecto “salió a las chapas”, ¿qué significa?.

5. Sintonice su comunicación con la de su interlocutor.

¿Debería comunicarse formal o informalmente? ¿Debería expresarse de manera franca , o de manera diplomática y delicada? ¿Qué emociones debería expresar a la hora de comunicarse? Todas estas son variables que hay que tener en cuenta a la hora de comunicarse con personas de otros países, más allá de que ambos dominen un idioma a la perfección o incluso que hablen el mismo idioma.

6. Defina un significado común de las palabras empresariales clave.

En un contexto internacional, términos como “éxito”, “eficiencia”, “reunión”, “puntualidad”, “respeto”, etc., pueden significar diferentes cosas para diferentes personas. Es importante invertir algo de tiempo al inicio de las comunicaciones para definir qué significan éstas palabras tanto para Ud. como para sus interlocutores.

7. Sea lo más específico posible.

Especifique y concrete sus expectativas y tiempos de manera clara. En lugar de decir: “por favor respóndame cuanto antes”, diga: “por favor envíeme el reporte completo a las 5pm (EST) del miércoles 10 de Febrero”.

8. Escoja el medio de comunicación de manera efectiva.

Elija con cuidado la forma de comunicación (email, teléfono, video conferencia, chat, etc.) más adecuada, no la más cómoda. Cuidado con el uso excesivo del email, especialmente cuando el mensaje es complejo o complicado, o existe una potencial tensión en el medio.

9. Provea la información por múltiples canales.

Después de realizar una llamada telefónica, envíe un email para resumir y reconfirmar lo que se ha dicho o acordado. Cuando sea posible, provea de antemano la agenda o la presentación para que los que no son nativos de la lengua puedan prepararse.

10. Sea paciente.

Lo cierto es que, especialmente al inicio, uno no puede esperar que la comunicación intercultural lleve el mismo ritmo que cuando nos comunicamos con alguien de la misma cultura. Cultivar la paciencia le convertirá en un comunicador más efectivo.

Conclusión.

El idioma es el vehículo principal (también los gestos) para comunicarse con interlocutores de otras culturas, y aunque la lengua utilizada sea la misma siempre existirán matices y diferencias que pueden convertir la comunicación verbal en una barrera cultural, que impida o dificulte el normal desarrollo de las relaciones comerciales y personales.

En el caso del español, es habitual escuchar la frase "hablamos el mismo idioma, pero no la misma lengua", debido, principalmente, a la gran cantidad de modismos y giros idiomáticos existentes, según el país de referencia de la contraparte.

Sin una comunicación fluida no es posible realizar negocio alguno. ¿Qué otros consejos agregaría a la lista?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica

"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: dos fenómenos no independientes.

Los autores coinciden en que hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

Es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales,dando respuesta a algunos temas interesantes:

1. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.

2. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.

3. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?.

4. ¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.

Fuente: Richard M. Steers; Alan D. Meyer; Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight.

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio

"La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en números y se dedican muy poco a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresarial afronta demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en cuenta las ganancias".

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio.

Pocos entrepreneurs pueden anticipar correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo de negocios que demuestre que se ha pensado acerca del éxito o el fracaso del emprendimiento. Por ejemplo,en un negocio dedicado a la producción de software, el emprendedor debería analizar y considerar el impacto de recurrir a diversos canales de distribución.

Factores críticos del nuevo Plan de Negocios.

Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e interdependientes para todo nuevo emprendimiento:

1. Las personas: Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el emprendimiento, como también las personas externas que proveen servicios clave o recursos importantes, tales como abogados, contadores o proveedores.

2. La oportunidad: Un perfil del negocio en sí mismo qué venderá y a quién, cual es su capacidad de crecimiento y cuán rápidamente puede hacerlo, cuáles son sus economías, quiénes y qué puede obstaculizar su camino hacia el éxito.

3. El contexto: Una amplia perspectiva relativa al marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el entrepreneur no puede controlar.

4. Riesgos y recompensas: Un asesoramiento de todo lo que puede salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo emprendedor.

Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. pero quizás el aspecto más relevante sea el contar con un equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen.. el capital humano siempre es la clave.

La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no suele ser tan clara.

¿Es la oportunidad de nuestra vida?.

Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios debe responder:

1. ¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio?.

3. ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra inevitable para el cliente?.

4. ¿Qué criterios se van a utilizar para poner precio al producto o servicio?.

5. ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de clientes identificados?.

6. ¿Cuál es el coste (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?.

7. ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio?.

8. ¿Cuánto cuesta apoyar y dar respuesta a un cliente?.

9. ¿Cuán fácil es retener y fidelizar al cliente?.

No siempre es fácil conocer la respuesta probable del consumidor a los nuevos productos o servicios. El mercado es tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo, pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico.

Los inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.

El capital necesario para funcionar.

Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:

1. ¿Cuándo deberemos adquirir recursos tales como provisiones, materias primas y gente?.

2. ¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello?.

3. ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente?.

4. ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente pague el producto o servicio?.

5. ¿Qué capital es necesario para sostener financieramente el valor de la moneda en venta?.

Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar rápidamente y pagar con retraso.

El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese ideal está el nuevo emprendimiento. Aún si la respuesta es “no demasiado cerca”, como suele ser, al menos podrá discutirse esa verdad ya explicitada.

Preguntas que deben contestarse sobre la competencia.

1. ¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?.

3. ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de ingresar en el sector?.

4. ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud de sus competidores?.

5. ¿Quién más podría ser capaz de advertir, detectar y explotar la misma oportunidad?.

6. ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales formando alianzas?.

Preguntas sobre el equipo de emprendedores.

1. ¿De dónde provienen los fundadores?.

2. ¿Cuál es su bagaje profesional y experiencia? ¿Dónde estudiaron?¿Dónde trabajaron y para quién?.

3. ¿Cuáles han sido sus logros profesionales y personales más destacados?.

4. ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?.

5. ¿Con qué experiencia cuentan para abordar este nuevo reto empresarial?.

6. ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del emprendimiento y las dificultades que enfrentará?.

7. ¿Están preparados profesionalmente para reclutar personal de primer nivel?.

8. ¿Cómo responderán ante la adversidad?.

9. ¿Cuán comprometidos están con el nuevo emprendimiento?.

10. ¿Cuáles son sus motivaciones para abordar el negocio e implicarse en él?.

11. ¿Qué funciones desarrollaría cada uno de ellos?.

Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan arriesgarse, pero es evidente que cualquier persona prefiere evitar los riesgos.

Conclusión.

Los negocios son como el ajedrez: Para alcanzar el éxito se deben anticipar movimientos por adelantado. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo emprendimiento deberá afrontar.

El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo, conviene lanzar parte de él, para que un grupo focal analice el producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se quiere realmente, su rendimiento y la estrategia y fases a seguir y completar hasta alcanzar los objetivos previstos.

Fuente: William A. Sahlman – Harvard Business Review/ Managers Magazine

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento

"En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento,proponiendo una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento.

Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento.

Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1): El reto es generar crecimiento.

b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2): El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3): El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4): El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

La investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.

Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

En este sentido es del todo conveniente nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar.

Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras.

La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Fuente: María Julia Prats Moreno; Marc Sosna y Ramakrishna Velamuri / IESE Insight

Proceso negociador en entornos globales: El regateo como ritual y elemento cultural

"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, el precio tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."

Proceso negociador en entornos globales: El regateo como ritual y elemento cultural.

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. El precio, es un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción. Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza. A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción.

Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para crear una relación de largo plazo con el cliente. Luego de crear dicho contexto, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo. Bajo este escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.

En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre tiene un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo. Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión.

Independientemente de su estilo cultural de negociación, es importante que sea consciente del estilo cultural de su contraparte. Sólo así podrá prepararsee y actuar tomando como referencia una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente y contribuya a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países ha percibido que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regateando?.

Fuente: ICEBERG Consulting