Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones

"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.

A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.

Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.

Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.

La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.

Buenas Prácticas Empresariales.

“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:

a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.

Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.

b. Las mejores prácticas a través de las normas.

Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:

1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.

2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.

La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.

¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.

Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:

1. Ser más competitiva.

2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.

3. Reducir costos y ser más eficientes.

4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.

5. Mejorar las habilidades de su capital humano.

6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.

7. Mejorar la calidad.

8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.

Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.

Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:

1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.

2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.

3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.

4. Una gestión abierta y comunicativa.

5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.

Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.

Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:

1. La evaluación comparativa.

2. La previsión.

3. La planificación financiera.

4. La Planificación estratégica.

5. La supervisión del rendimiento.

6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.

7. Las políticas de premios y ascensos.

8. La formación continua del capital humano.

9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.

El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.


Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.

Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.

Las fuentes son muy diversas:

1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.

2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".

3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.

4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.

5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.

6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.

Conclusión.

Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.

Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.

Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.

Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se ​​dirige y entender su papel en el mercado.

Fuente: BIT Company y aportación propia.

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador

"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.

Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.

A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.

Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.

Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.

Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.

Una historia de dos modelos.

Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:

1.Descubrir nuevas oportunidades.

2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.

3.Acelerar y comercializar.

Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.

El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).

La agenda del CEO.

Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.

En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.

Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.

Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.

Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.

Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.

Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".

Un nuevo mapa educativo.

Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.

Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.

Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.

Emprendedores para el futuro y el bien común.

Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.


Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares

"Paciencia, prudencia y perseverancia en la idea: Tariq Farid ha creado una empresa de venta de ramilletes y centros de mesa elaborados con frutas.Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares".

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares.

Competir con las flores. Ése es el objetivo que se marcó Tariq Farid cuando ideó su particular negocio. Y eso que Farid era propietario de una floristería. Es precisamente en la floristería donde comienza la historia de Tariq Farid, un descendiente de inmigrantes indios nacido en Estados Unidos.

Desde hace siglos, las flores han sido el producto más utilizado para decir a alguien "te quiero", "yo siento" o "espero que te pongas mejor". Pero Farid decidió cambiar ese concepto y al empresario se le ocurrió hacerlo fabricando originales cestas de frutas en forma de ramillete y centro de mesa.

Los expertos a los que consultó se rieron de su idea, según cuenta el protagonista en Business Insider. "Nadie está haciendo esto, así que no sé por qué cree que será un éxito", le decían. La industria de las flores aseguraba que el ramo de frutas era un proyecto ridículo y que las flores eran algo mucho más elegante que su creación.


La única persona que le dio su apoyo fue su madre. "Esto va a ser grande", le dijo, y "ese fue todo el ánimo que necesitaba para comenzar su nueva aventura", explica Farid.

"No deberías asustarte de ir contra el consejo de los expertos cuando en tu corazón sabes que la dirección hacia la que vas es la correcta", recomienda Farid. "Muchos de ellos no son ni la mitad de expertos que tu propia madre", añade.

El éxito ha sido demoledor. Su empresa, Edible Arrangements, ya vale 500 millones de dólares y tiene 1.200 establecimientos repartidos por todo Estados Unidos en régimen de franquicia.

Conclusión.

Creer en uno mismo, en su idea, motivarse y perseverar en el proyecto, desde la diferenciación, constituyen claves indiscutibles en el difícil y complejo camino hacia el éxito en el mundo de los negocios.

Fuente: Libre Mercado.

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes

"Se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Este hecho puede inspirar la compleja gestión del liderazgo global en las organizaciones."

Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.

Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.

Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.

Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.

Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:

1. Busque oportunidades de manera constante.

Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.

2. Manténgase alerta.

Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.

Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.

3. Viva y trabaje con pasión.

Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.

Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.

4. Viva con actitud emprendedora.

El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.

Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.

5. Comparta.

Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.

Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.

Conclusión.

Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.

¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones

"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.

Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Aprendiendo de experiencias pasadas.

Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.

El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.

Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

"Los datos masivos están presentes cada vez más en nuestras vidas, y su forma de utilizarlos implica cambiar nuestra mentalidad: de la causa a la correlación".

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.

Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.

Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:

1. La exploración de grandes datos.

Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.

El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.

2. 360º de visión sobre el cliente.

Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.

Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).

Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.

3. Extensión de la seguridad/inteligencia.

Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.

También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:

a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.

b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.

c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.

4. Análisis de Operaciones.

Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.

Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.

Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.

5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.

Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.

En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:

a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.

b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.

c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.

Big Data, marketing y gestión de negocio.

Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).


Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).

Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.

Conclusión.

El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.

El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.

Fuente: Lantares Solutions

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

Mercados, estrategia y negocios: Inteligencia económica y vigilancia tecnológica como herramientas para obtener ventajas competitivas

"La vigilancia tecnológica comprende un proceso sistematizado de recogida y tratamiento de información acerca de los avances tecnológicos que se están produciendo en mi sector, o en otros similares, que puedan representar una ventaja competitiva en el desempeño de mi actividad."

Mercados, estrategia y negocios: Inteligencia económica y vigilancia tecnológica como herramientas para obtener ventajas competitivas.

Como cada uno de los planos que estamos explicando (competitivo, normativo, social…), el plano tecnológico puede ser más o menos influyente dependiendo el tipo de negocio al que nos dediquemos.

No influye de igual manera el plano tecnológico a una empresa de gran distribución que a un fabricante de automoción. A una cadena de hoteles que a una compañía aérea. Es por tanto fundamental cuestionarse de inicio: ¿cuánto influye el plano tecnológico en el desempeño de mi actividad?.

¡Ojo! Que debemos hacer un barrido de 360º para poder contestar con sinceridad esta cuestión, ya que quien más o quien menos se ve sometido a esta plano. Veamos un ejemplo:

¿Una entidad financiera se ve sometida al plano tecnológico? Desde los software de gestión, los cajeros con los que operan sus clientes, sus oficinas y edificios, su banca on-line, la intranet con la que comparten información sus trabajadores, los servicios de telecomunicaciones existentes que facilitan el intercambio de información y reducen la factura, sus sistemas de iluminación, sus procesos de selección de personal, nuevos procesos de comunicación externa e interna, nuevos sistemas de formación…

Todos estos aspectos están sujetos a cambios tecnológicos que pueden mejorar la situación de partida e incluso reducir los gastos actuales y por tanto mejorar su competitividad.La vigilancia tecnológica no solo es útil en empresas que comprenden procesos productivos o de perfil técnico, también es útil para muchas empresas de servicios que ven en la tecnología una forma más eficiente de llevar a cabo sus procesos internos y además facilitar el contacto con el cliente.

Otra variante de la vigilancia tecnológica se produce al juntar el plano tecnológico con el plano competitivo, dando así lugar a un proceso de vigilancia tecnológica y competitiva en el que se mezcla la información de competidores, junto con sus avances tecnológicos, así como los avances de otros sectores o áreas de interés. Fundamental para entornos de alta competencia.

¿Qué obtenemos en un proceso de vigilancia tecnológica?.

Obtenemos un Intelligence Report a medida y difundido según las necesidades de la empresa: RSS personalizado, informe confidencial, matrices de posicionamiento dinámicas, cartografías de información accesibles vía web, plataforma de gestión del conocimiento, red social interna…, todo ello enfocado al control del entorno y la toma de decisiones.

De manera más exhaustiva podemos conocer los siguientes aspectos.

A. A nivel de gestión interna:

1. Sistemas de gestión más eficientes, especializados y/o compatibles: ERP, softwares, aplicaciones, e-learning, plataformas de gestión del conocimiento…

2. Sistemas de control de procesos.

3. Sistemas de comunicación más eficientes.

4. Formación, intercambio, selección de personal..


B. A nivel de gestión externa:

1. Sistemas de gestión externa de Servicios para clientes.

2. Sistemas de Control de Procesos de Servicio.


C. A nivel de productos y servicios:

1. Licencias y patentes.

2. Sellos de Calidad.

3. Nuevas funcionalidades.

4. Paquetizaciones y formatos específicos.


D. A nivel de procesos productivos:

1. Nuevos proveedores.

2. Nuevas tecnologías ligadas a la producción.

3. Materiales, procesos, técnicas…

4. Nuevos proyectos encaminados a mejorar procesos productivos.

5. Centros de Investigación ligados a la mejora en procesos productivos específicos.


E. A nivel de distribución:

1. Nuevos sistemas de Distribución, Logística, Almacenaje o Distribución.

2. Sistemas de conservación del producto final.

F. A nivel de comercialización:

1. Nuevos Modelos Comerciales.

2. Nuevos Modelos de Comunicación con Prospect.

3. Subvenciones y ayudas en proyectos Tecnológicos.


Todos estos inputs nos ayudan a comprender mejor el plano tecnológico y a poder sentar ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Conclusión.

Con la situación que estamos viviendo en nuestros mercados de máxima competencia la tecnología en sí misma no constituye un elemento diferencial permanente, sino que lo constituye de manera temporal hasta que el resto de competidores adquieren el conocimiento necesario para poder implantarla también.

El hecho de poder (querer) ser el primero en este área depende de la voluntad de conocer, del criterio para escoger y discernir y de la fuerza de implantar.

Fuente: Bértol Gorospe - TopTen Strategic Marketing Spain -Director idInteligencia/ Executive Excellence

El banco digital, el banco de cada día

"El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

El banco digital, el banco de cada día.

En el mundo de la tecnología y los servicios financieros asistimos periódicamente a la efervescencia de conceptos que rápidamente se difunden en el sector, marcando una ola de transformación y cambio que impulsan negocios y servicios (como, por ejemplo, lean bank, banco multicanal o banco “client centric”).

El de ahora es el banco digital, que, sin que en muchas ocasiones se detalle su alcance e implicaciones, se ha colocado en la mesa de los principales directivos de las instituciones financieras de todo el mundo como una prioridad que abordar. Este nuevo concepto del banco digital está siendo interpretado en muchas ocasiones bajo tres prismas, equivocados en mi opinión:

1. El banco digital como aquel que hace disponible en internet y otros dispositivos móviles toda la capacidad operativa y transaccional de un banco, frente al que opera apoyado más en los canales tradicionales de oficinas y call centers.

2. La revolución digital como una amenaza de los nuevos entrantes (Google, Facebook, Amazon, retaileres, telcos) que, por medios digitales, pueden poner en riesgo parte del negocio de las entidades financieras.

3. El banco digital como una iniciativa tecnológica para proteger el negocio existente en medios de pago, crédito al consumo, captación de clientes y otros tantos.

Desde mi punto de vista todos estos enfoques son erróneos. La revolución digital a la que asistimos no está liderada solo por la tecnología, los nuevos entrantes o los bancos; está liderada, sobre todo, por el cambio en la conducta de los consumidores y sus hábitos de consumo, facilitados por la tecnología y los cambios demográficos (grandes poblaciones de jóvenes con fácil acceso y propensión a la tecnología, inmensas poblaciones de bajos ingresos que por medio de una tecnología económica y accesible ahora pueden acceder al consumo y al ahorro).

En este entorno ninguno de estos tres paradigmas es válido. Se trata de crear nuevos servicios y productos y adaptarlos a los comportamientos digitales de los usuarios y consumidores, no de hacer disponibles los existentes en los medios móviles y digitales.

Con ello, las entidades financieras no solo no se enfrentarán a la amenaza de canibalización de los nuevos entrantes, sino que serán ellas las que entren en nuevos negocios y servicios en los que hoy no se encuentran presentes, pudiendo captar mayores cotas de un negocio que –antes que menguar progresivamente– crecerá de manera relevante en clientes y transacciones.

Muchas son las posibilidades que ofrece la rápida expansión del marketing digital, el “ticketing” y el “couponing”, como extensión natural en la pre-venta de medios de pago y oportunidad de creación de venta cruzada de productos financieros o de otra naturaleza, abriendo nuevos espacios de colaboración de los bancos con sus clientes en el segmento de pequeñas y medianas empresas o de grandes marcas.

En el momento de la venta, la creación de productos y servicios especializados por canal ofrece no solo la oportunidad de generar nuevas ofertas de producto (por ejemplo, un seguro médico que se ofrece por móvil en el momento de aterrizar y conectar tu móvil en un país con pandemias, la financiación de la adquisición de una casa identificada por geolocalización en un iPad al hacer una fotografía en la calle, etc.), sino también la oportunidad de captar nuevos clientes a los que acceder por los canales móviles con productos y servicios diferenciados para nuevos segmentos como los “unbanked” o “underbanked” (de esto saben mucho, sorprendentemente, los países emergentes o en desarrollo como Kenia, donde gracias a la utilización de sistemas de pago por móvil hoy un tercio del PIB de este país se mueve a través del pago por móvil, cuando, todavía en muchos hogares no se dispone de electricidad, lo que ha generado un curioso negocio paralelo de mujeres emprendedoras que ofrecen en las calles la carga de tu móvil desde baterías de coche).




El mundo de los medios de pago es y va a ser uno de los más revolucionados en este nuevo entorno digital. Sin entrar en la diatriba sobre la llegada o no del mundo sin efectivo, es claro que se espera un enorme crecimiento del número de transacciones de pago por medios digitales en los próximos años, desplazando al efectivo y probablemente a las tarjetas de crédito tradicionales gracias a los pagos por móvil, las tarjetas sin contacto, los monederos digitales o las monedas virtuales.

Está claro que lejos de pelear bancos y otros entrantes por captar el negocio existente de pago, el reto será la captación de porciones cada vez mayores de un pastel que ampliará más su tamaño añadiendo trillones de transacciones en el mundo. Hay negocio, pues, para todos, salvo para aquel que no se mueva. Es cierto, también, que con el crecimiento del número de transacciones de pago digitales, es de esperar una disminución progresiva del importe medio de las mismas, lo que pone y pondrá, más que nunca, en relevancia la necesidad de escala y eficiencia en costes.

Por último, el movimiento digital abre también la posibilidad a las entidades financieras de situarse en el entorno de la post-venta de manera proactiva para sí, para sus clientes y para los clientes del segmento empresas, ofreciendo servicios analíticos y de seguimiento de actividad y comportamiento que influyan positivamente en la lealtad y satisfacción de los consumidores, al hacer más precisos y adaptados los mensajes e interacciones con estos, reduciendo la sensación de “hartazgo” del cliente permanentemente bombardeado por mensajes inútiles. Se trata, en definitiva, de hacer que las entidades financieras estén presentes en la vida digital de consumidores y clientes, ampliando su alcance y multiplicando su presencia e interacciones con el consumidor.

Muchos lectores pueden reaccionar pensando que esta nueva era digital que describo puede representar una amenaza a su privacidad, una intromisión permanente en su comportamiento y actividades. Antes al contrario, asumiendo el escrupuloso respeto a la privacidad y a la protección de datos, se trata de mejorar y adaptar mucho más las interacciones con clientes y consumidores a sus necesidades concretas y específicas, adaptarlas a sus gustos y estilo y, sobre todo, minimizando el número de interacciones improductivas.

Un apreciado ejecutivo de un gran banco español me dijo que “el proceso de digitalización comienza asumiendo que los clientes no quieren ni disfrutan interactuando con el banco, ya sea en su móvil, en su tableta o en el ordenador. Los servicios financieros no son por naturaleza atractivos”. No se trata por tanto de atraer a los clientes a los bancos haciendo más atractivas sus webs y aplicaciones, se trata de llevar a los bancos allá donde estén los clientes integrándose en sus vidas digitales y reales.

Hoy los clientes están y disfrutan en los estadios, se interesan en las descargas de música y cine, ven series en internet , emplean una gran parte de su ocio en Facebook, compran su ropa y hacen regalos por la red, pagan el transporte con sus tarjetas sin contacto. Es ahí donde están y donde inician sus necesidades de hacer transacciones financieras, donde reconocen las marcas y generan su reputación, donde recomiendan y critican. Es ahí, por tanto, donde hay que llevar la oferta de servicios financieros.

Y no me refiero a que el cliente no visite las oficinas (que seguirán siendo un importantísimo punto de relación en los servicios bancarios), sino a que tampoco vendrán a sus webs o sus dispositivos transaccionales móviles por atractivos que sean, tanto como deseamos.

Se trata, por tanto, de embeber a los bancos y a los servicios financieros en la cadena de valor y la vida digital de los consumidores en la pre-venta, la venta y la post-venta. Con ello, el banco digital se convertirá en el “banco de cada día”, donde la interacción con el mismo pasará de ser una decisión consciente y puntual (y por tanto escasa), a estar integrado en la cadena de valor del consumidor digital, en un “continuum” en el que el servicio financiero sea un eslabón más.



¿Cómo se consigue todo esto?.

En primer lugar, rompiendo alguno de los paradigmas que han venido presidiendo el modelo de negocio y operativo de los bancos, apoyados en principios como la garantía de privacidad del cliente y la protección de sus datos, la diferenciación del producto o la garantía del servicio, todos ellos resueltos hoy con tecnología y nuevos procesos.

Estos principios han llevado a paradigmas existentes como la integración vertical de la banca en su ciclo productivo o las dificultades en la colaboración entre pares o con socios de mercado (empresas comerciales, telecos, etc).

En mi opinión, el banco digital, aprovechando las capacidades hoy disponibles en el mercado e integrando los servicios de cloud computing, software as a service, análisis de datos, procesamiento de operaciones o el marketing digital, puede transformar tanto su modelo de distribución como su modelo de operación.

¿Por qué así?.

Porque gracias a la tecnología disponible, hoy se puede acceder a servicios muy especializados, que además pueden contar con valiosos datos externos (hoy se pueden encontrar más datos sobre el que escribe en la red, que después de una conversación de 20 minutos en una oficina bancaria) y hacerlo de una manera flexible y a un coste variable por consumo o transacción que puede tener un gran impacto en la estructura de costes de las entidades, reduciendo sus costes fijos, minimizando los costes de obsolescencia técnica y facilitando el acceso al talento especializado y concentrado en especialistas del mercado o “utilities” de servicios cada vez más desarrolladas.

Este modelo permite además la concentración de las entidades en sus áreas de valor añadido: la gestión de la liquidez y el crédito, la gestión de los riesgos, el conocimiento del cliente y el cultivo de su relación.

¿A qué precio?.

Esta nueva era digital pone mucho dinero sobre la mesa, para bien y para mal. La nueva era digital convive con una nueva era bancaria post crisis definida por la falta de liquidez, la presión regulatoria, la presión sobre los márgenes, la rentabilidad de los productos financieros y las necesidades de capital que incrementan los costes de operación bancarios y limitan su generación de ROE.

Las entidades deben aprender a vivir en entornos de “lower income” y necesitan evolucionar simultáneamente al “low cost” (frente a lo que para muchos fue el high cost/high income previo a la crisis). La adopción del modelo digital puede ayudar multiplicando el número de transacciones y de clientes que compensen la reducción de ingresos por transacción, disminuyendo y flexibilizando los costes de operación. La adopción por algunas entidades del modelo digital, convirtiéndose en el banco de cada día, abrirá un importante gap en la rentabilidad de las instituciones, que puede representar hasta un 40% de diferencia en el operating income de aquellas entidades que no se muevan del paradigma actual y aquellas que lo adopten con energía y velocidad.



Parafraseando a Henry Ford: “No he inventado nada nuevo. Simplemente he ensamblado en un ‘coche’ los descubrimientos de otra gente, tras los que se esconden millones de horas de trabajo. Si lo hubiese intentado hace cinco o diez años habría fracasado. El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

Fuente: Juan Pedro Moreno - Global Banking Senior Managing Director de Accenture / Executive Excellence

¿Es la financiación el factor más relevante?: Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio

"Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. La financiación viene sola si todo lo demás funciona"

Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio

Muchos emprendedores mantienen la idea preconcebida de que para montar una empresa o un negocio lo primero es tener una gran idea y lo segundo contar con la correspondiente financiación. Pocas veces se plantea, en la fase inicial, cuestiones mucho más importantes.

En la siguiente relación se ha dejado en el último puesto la tan solicitada, buscada y deseada financiación (sin quitarle importancia, evidentemente).

1.Motivación: Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de Motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. Para mi esta es la cuestión clave. Un emprendedor con la motivación necesaria y oportuna mueve montañas, es capaz de sacar agua del desierto, de convertir el plomo en oro, es el alquimista del proyecto. La motivación es el catalizador del proyecto, es la fuerza necesaria que impulsa la empresa.

2.Valores personales: La motivación es la característica especial del soñador, pero la cruda realidad comienza a partir del momento en que el soñador se pone en marcha. Los primeros obstáculos, las primeras dificultades, las diferencias entre lo imaginado y lo real establecen la primera barrera que ha de sortearse. Para que el sueño no se quede en sueño del soñador es necesario contar con la segunda cuestión de importancia en el desarrollo de un emprendedor. Un paquete de valores personales necesarios como el esfuerzo, sacrificio y trabajo, honestidad, humildad, carácter y valentía.

3.Relaciones personales: Psicología, observación y madurez. Gestión de equipos — no se puede gestionar todas las áreas pero sí equipos de personas—.

4.Conocimiento y formación: Hoy en día es absolutamente necesario la toma de decisiones basadas en términos objetivos, que minimicen los errores cometidos, dar pasos en firme, método de trabajo, optimizar los recursos y esto se consigue con la formación adecuada.

5.Organización: Es vital para mantener el orden y que no se escape el agua entre los dedos, la planificación y anticipación junto con el registro de las ideas, hechos, cuestiones pendientes, notas, etc.

6.Idea: El grupo de cuestiones relativas al negocio en si comienzan con la adopción de una idea de negocio, una imagen de nicho de mercado donde resulta evidente que el trabajo desempeñado pueda generar un beneficio evidente. Quienes mejor posicionados están, en líneas generales, para tener una idea son aquellos que tengan cierta experiencia o formación adecuada que les permita generar una ventaja competitiva frente a lo establecido.

7.Producción ó Servicio: A partir de la idea de negocio comienza la puesta en marcha real de esa idea de producto o servicio. El establecimiento de la infraestructura y recursos necesarios (inversión) el “manos a la obra” .

8.Comercialización: Muchas veces despreciada por ser considerada una tarea inferior y otra muchas por lo duro, difícil o complicado que resulta vender los productos o servicios generados y, sin embargo, es la cuestión más importante de todo el proceso empresarial. Existen multitud de buenas ideas convertidas en excelentes productos que desparecen por la falta de comercialización.

9.Innovación y evolución (Muy importante): Este aspecto es el punto de inflexión del sistema. No se puede crear de la nada, la evolución necesita pasos seguidos y es imposible llegar a un punto final sin haber pasado por otro anterior. La innovación se genera en el día a día, se deriva de la resolución de problemas cotidianos, es consecuencia de un ejercicio de búsqueda de un camino más corto, menos costoso, o más interesante.

10.Financiación: No es lo más importante porque viene sola si todo lo anterior funciona.

Conclusión

Una buena idea y una estrategia adecuada para la puesta en marcha y posterior desarrollo de un negocio atraerán la financiación necesaria . El capital humano, la motivación y la búsqueda constante de la diferenciación con la competencia constituyen factores clave para que dicho negocio perdure en el tiempo, obteniendo la necesaria rentabilidad

Fuente: Jaime Álvarez /Web: www.valfin.es