Sentido y significado del liderazgo inclusivo e integrador en las organizaciones

Mucho se habla de cuáles deben de ser las cualidades, competencias y habilidades que definen el verdadero liderazgo. En este sentido un líder tiene que ser consciente de que los éxitos y metas alcanzados por la organización dependen siempre de la labor realizada en equipo, mientras que los fracasos sólo pueden ser imputados a su gestión personal.

Por eso el líder está obligado a ser inclusivo con su capital humano, a observar y prever buscando alternativas, a resistir y asumir las incertidumbres y los errores cometidos desde el espíritu crítico y analítico, a comunicar adecuadamente, a preocuparse por la formación de las personas y por todos los aspectos de la empresa que puedan incidir positivamente en la diferenciación y la mejora continua, a fomentar e inspirar el trabajo en conjunto, a buscar permanentemente la innovación abierta y a manejar y valorar al equipo y a las personas individuales desde la inteligencia emocional, en la constante búsqueda de la excelencia.

Liderazgo inclusivo, emocional, entusiasta e integrador.

Habitualmente el líder opta por alinear al grupo y generar su compromiso recurriendo a la dirección por objetivos como instrumento para aplicar la estrategia y mejorar los aspectos relacionados con la organización,
lograr una mayor sustentabilidad y optimizar de los recursos destinados a satisfacer las necesidades conjuntas e
individuales de sus componentes... pero dicha afirmación no excluye que, en determinadas ocasiones, se puedan y deban cuestionar sus formas de hacer, de construir y de adoptar decisiones, porque cuando el grupo pierde la fe en sus capacidades y gestión se inicia el declive progresivo de la organización. No se es menos líder por reconocer errores y actuar en consecuencia.

Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa

"La transformación digital no es solamente una necesidad, sino que más bien se ha convertido en la realidad más palpable en la empresa del siglo XXI, cambiando sus paradigmas y obligando a repensar la forma tradicional de realizar sus negocios".


Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.

La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.

Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.

Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.

Adaptando estructuras al nuevo entorno.

La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.

El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.

En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.

Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.

El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.

Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.

Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.

Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.

Más mujeres en carreras STEM.

La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.

Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.

Una nueva forma de hacer negocios.

La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.

Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.

Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.

Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.

La lucha contra los ciberataques.

Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.

La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.

Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.

Casos de éxito.

Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.

Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.

a. La digitalización del Real Madrid.

La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.

La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.

Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.

Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.

“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.

b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.

Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.

La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.

Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.

El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.

Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

"Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras".

La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.

¿Está su negocio preparado para impulsar el desarrollo de las nuevas habilidades que la Transformación Digital requiere? Los líderes empresariales del futuro, los que ya abrazan la cuarta revolución industrial en sus planes a medio plazo, tienen previsto que hace falta un cambio desde dentro que, sí, necesitará el soporte de la tecnología (no existe otra forma), pero será mucho más rápido y efectivo si se armoniza con la transformación cultural.


Ya hemos iniciado el cambio.... ¿se había dado cuenta?.

Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras. Algunas nuevas, otras ascendidas en relevancia. Concretamente esto les sucederá al 35% de las habilidades, según un estudio de Weforum.

¿Por qué se producirá un cambio tan drástico? Aunque la cifra es impactante no se trata de una evolución tan inesperada. De hecho, ya llevamos tiempo adaptándonos, aunque ciertamente de forma mucho más lenta al sprint final que queda por delante.

La cuarta revolución industrial trae consigo avances que convierten en trivial lo que antes suponía un gran esfuerzo y certifican la importancia de algunas habilidades que podían parecer obvias o secundarias. La tecnología actúa como vehículo de la Transformación Digital y, en esta evolución comienzan a parecernos cotidianas cosas como:

1. La robótica avanzada.

2. La inteligencia artificial.

3. El transporte autónomo.

4. El aprendizaje automático.

Pero también los materiales avanzados, la biotecnología o la genómica. No hace falta empezar a imaginar una realidad de ciencia ficción, sólo hay que darse cuenta de que los cambios ya están aquí:

1. El motor de recomendaciones de la web del negocio.

2. Las alertas automáticas de dashboard que te proponen líneas de acción.

3. El coche de empresa, que asiste en la función aparcamiento.

4. El smartwatch que llevas a la oficina.

La forma de vivir cambia e, inevitablemente, también lo hace la manera de trabajar. Con la cuarta revolución industrial algunos puestos de trabajo desaparecerán, otros crecerán y ocupaciones que ni siquiera existen hoy en día, se convertirán en algo común. Pero, para mantener el ritmo, los negocios tendrán que asegurarse de que su fuerza de trabajo está preparada.

Qué prioridades cambian con la cuarta revolución industrial.

La naturaleza del cambio dependerá en gran medida del sector. Las telecomunicaciones son uno de los más avanzados y ya han recorrido bastante camino de la mano de los avances tecnológicos. Hace algunas décadas nadie podría imaginarse que era posible hablar con otra persona por teléfono a la vez que la veía, mucho menos hacer una llamada grupal con vídeo; hoy día nadie se sorprende. Pocos años atrás, el sueño de cualquier espectador sería poder disfrutar de televisión a la carta desde el salón de su casa: barra libre de películas, series o documentales por un precio muy reducido.

Son sólo algunos ejemplos que ilustran lo cómodos que nos sentimos con el nuevo entorno que la cuarta revolución industrial está configurando. Aunque también es verdad que la evolución no es homogénea. El sector de los servicios financieros y el de los seguros aún no apuntan a una transformación radical, son unos de los más conservadores. No así el ámbito de la fabricación.

Y es que, en los entornos productivos hace tiempo que resulta normal el iniciar y terminar una jornada al lado de un robot. Pero la novedad es que, si hasta ahora el espacio de unos y otros, humanos y máquinas, quedaba perfectamente delimitado, hoy día no es así, y por eso es urgente dotar a las plantillas de esas nuevas habilidades que les hacen falta.

Hay quien lo define como alfabetización tecnológica, aunque en la práctica no es tan extremista, quien más quien menos ya es casi un habitual de la tecnología móvil o la nube, incluso hay alumnos aventajados que han hecho incursiones con la impresión 3D, pero todavía queda mucho por hacer.

Algunas habilidades cambiarán más que otras y, si se toma como referencia el citado estudio de Weforum, se puede observar que, si en el año 2015 las capacidades mejor valoradas eran:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Coordinación con los demás.

3. Gestión de personas.

4. Pensamiento crítico.

5. Habilidades de negociación.

6. Control de calidad.

7. Orientación al servicio.

8. Valoración y toma de decisiones.

9. Escucha activa.

10. Creatividad.

Las habilidades más importantes en 2020 serán:

1. Resolución de problemas complejos.

2. Pensamiento crítico.

3. Creatividad.

4.Gestión de personas.

5. Coordinación con otros.

6. Inteligencia emocional.

7. Valoración y toma de decisiones.

8.Orientación al servicio.

9. habilidades de negociación.

10. Flexibilidad cognitiva.

A primera vista se puede ver que aparecen dos nuevas necesidades:

1. Inteligencia emocional.

2. Flexibilidad cognitiva.

Esto demuestra que, ante el ímpetu tecnológico de la cuarta revolución industrial, la respuesta ha de ser trabajar por humanizar el entorno de trabajo lo máximo posible. En este misma línea, se observa una priorización muy significativa de la creatividad, que pasa de ocupar el décimo puesto a subir hasta el tercero en importancia.

Los trabajadores del futuro necesitarán sacar su lado más creativo para poder beneficiarse de los cambios poniendo su imaginación al servicio del trabajo. Una cualidad que diferencia tangencialmente a personas y máquinas y sin la que, en realidad, no sería posible avanzar.

Esta habilidad, al contrario de lo que mucha gente piensa se puede trabajar para su desarrollo. Es falso que el creativo nace, no se hace y, por eso, las empresas tendrán que fomentar:

1. El descubrimiento y la exploración.

2. El aprendizaje de cosas nuevas.

3. La proliferación de espacios de calma y reflexión.

4. La motivación individual a través de los gustos e intereses de la persona.

Conclusión.

Es cierto que una máquina puede terminar una tarea a mayor velocidad que una persona, pero nunca podría usar su inspiración para generar algo nuevo.

Lo que sí puede hacer la tecnología es servir como soporte del desarrollo creativo de los usuarios de negocio, algo que ya se está haciendo en muchas organizaciones que apuestan por la visualización y se han esforzado por la democratización de analytics, haciendo que la inteligencia empresarial esté disponible en autoservicio, accesible a todos los niveles.


Fuente: Lantares

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.

Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional

"Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente"

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces... ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio realizado por Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta. Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar. Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores. Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: En segundo lugar, es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Finalmente, hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Pero, lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz

Y todo ello, sin embargo, se puede aprender. Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: no son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: o nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence.

Jefe: Le ruego que me escuche activamente.... si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos

"En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa".

Jefe: Le ruego que me escuche activamente....si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos: Metidos en un estilo de vida digamos complicado, con excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…


Así que no es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible. Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello, he aquí cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

4.Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.

Escucharnos a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”. Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”. Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen.

Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Lo que hay que evitar cuando se escucha:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente. Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Conclusión.

En materia de liderazgo e inteligencia emocional es necesario reorientar los pensamientos y las emociones de los ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

En este sentido sería conveniente recordar estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Desde luego, nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.


Fuente: Arturo Merayo- Socio director de Cícero Formación/ Executive Excellence.

Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir los clientes satisfechos en muy satisfechos

"Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas".

Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.

¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.

La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.

Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.

Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.

Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.

A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…

También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.

Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.

Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.

La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.

Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos

1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…

Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.

Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.

Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.

2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.

He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.

Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.

3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.

A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.

Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.

Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.

En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.

Conclusión.

Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…

Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.

Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.

Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.

“Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.” Dr. Deming.


Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.

Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.

El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.

Inteligencia emocional y liderazgo empresarial.

El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.

La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.

Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”

Fuente: Gilbert Aubert- Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

Empresa, inteligencia emocional y manejo del cambio: La necesidad de adaptarse de forma permanente

“O administran el cambio, o cambiamos la administración.”

Empresa, inteligencia emocional y manejo del cambio: La necesidad de adaptarse de forma permanente.

El cambio que estamos viviendo en todos los ámbitos no tiene precedentes en la historia de la humanidad y en este sentido las organizaciones de hoy no son una excepción: Están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.

El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos son conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.

Inteligencia emocional y cambio empresarial.

El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.

Como afirmó el Dr. Deming, “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.”

Fuente: Gilbert-Aubert/ Managers Magazine.

Gestión del management global en las organizaciones del siglo XXI: Inteligencia emocional y manejo del cambio

"Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario".

Gestión del management global en las organizaciones del siglo XXI: Inteligencia emocional y manejo del cambio.

Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.

Como afirmó el Dr. Deming, “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.”

El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.

El recurso a la inteligencia-emocional en las organizaciones.

El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.

Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”

Fuente: Gilbert-Aubert/ Managers Magazine

Habilidades personales , anhelos e inteligencia emocional: En busca del mapa del tesoro

"Nos pasamos la vida buscando fuera lo que llevamos dentro. Nos perdemos en largos viajes cuyo destino final es siempre, invariablemente, volver a casa tras haber abierto la mente y haber madurado, conscientes de que no encontraremos nunca fuera aquello que tanto anhelamos y que no es más que nuestro propio grito interior, la voz de la vida que, a través de nosotros, nos reclama para darle un sentido"

Habilidades personales, anhelos e inteligencia emocional: En busca del mapa del tesoro.

Si tuviéramos que establecer una metáfora, una analogía entre la búsqueda de un tesoro y las habilidades necesarias para conseguirlo, a buen seguro que nos vendrían a la cabeza los siguientes elementos: una buena brújula o sextante para localizar la isla, un plano esquemático para saber dónde está enterrado el tesoro, un pico y una pala para excavar y abrirnos paso entre la tierra y la arena hasta el cofre, y además una linterna, por si en momentos de oscuridad nos hace falta una lumbre adicional.

Pues bien, todos disponemos de estos elementos dentro de nosotros, si somos capaces de convocarlos, activarlos y ponerlos en práctica:

1. La brújula sería nuestra actitud, nuestro querer, la fuerza que nos impulsa en el camino de la vida y la dota de dirección y sentido. Nuestra inteligencia emocional, nuestras actitudes y valores son los que nos ayudan a avanzar con alegría y determinación en la construcción de nuestras utopías y anhelos, son ellos el combustible anímico del que alimentamos nuestro entusiasmo y con el que lo contagiamos a los demás. Hace más el que quiere que el que puede, dice el dicho con gran tino, y si eso es posible, es gracias a la enorme fuerza que genera un ser humano, que sabe que sin una actitud positiva, firme, determinada, generosa y amable nada se puede en la vida, menos aún encarnar grandes proyectos o utopías.

2. El conocimiento, el saber, vendría a ser el esquema que indica cómo llegar al lugar donde está enterrado el tesoro. Si la brújula nos guía orientándonos, el mapa nos señala el camino de forma más concreta. El uno no funciona sin la otra: mapa y brújula se necesitan y enriquecen, como lo hacen actitudes y conocimientos bien sintonizados y armonizados. Es fundamental una alta dosis de querer combinada con una alta dosis de saber, de conocimiento diferenciado, de inteligencia lógico-racional que nos lleve a dominar el tema que queremos ofrecer al mundo, para llegar a conquistar nuestro tesoro y poder ofrecérselo al mundo de manera generosa y sostenida en el tiempo.

El esfuerzo personal, elemento clave.

Pero, ¿de qué sirve una brújula y un esquema sobre un papel, por buenos que sean ambos, si no estamos dispuestos a remangarnos y a mover la tierra a golpe de pico y pala para excavar hasta el cofre? No solo es necesario el querer —la actitud— y el saber —el conocimiento—, sino que también es imprescindible el hacer, el bien hacer, el trabajar. Eso que hoy se conoce como inteligencia práctica, y que consiste en saber aplicar nuestras actitudes y conocimientos a cuestiones operativas, cotidianas, prosaicas incluso, sin las cuales lo real no avanza.

Necesidad de preservar lo conseguido.

Una vez conseguido el tesoro, nuestra odisea, sin embargo, no termina. El reto entonces es aún mayor: ¿cómo podemos conservarlo, o mejor, cómo podemos hacerlo crecer para que llegue al mayor número de personas posible? ¿Cómo podemos además legarlo a las futuras generaciones para que lo preserven y lo compartan con los que todavía están por llegar? La inteligencia ética y espiritual se encargarán de preservarlo y cederlo a las futuras generaciones aun cuando nosotros ya no estemos en la Tierra.

El tesoro es la suma de inteligencias de un ser humano, sea este emprendedor social o económico, o ambas cosas a la vez. Y es que quien es capaz de realizar grandes logros no pertenece a una raza diferente ni es superior a quien sostiene estas páginas. Lo que distingue a estas personas es su actitud y su manera de ver el mundo.

Fuente: Álex Rovira - Escritor, Emprendedor y Conferenciante Internacional/ Executive Excellence

Inteligencia emocional y relaciones humanas: Camino hacia el éxito en las organizaciones

"Es frecuente escuchar a directores quejarse de sus gerentes por su incapacidad para tratar con la gente a pesar de ser muy competentes en su área."

Inteligencia emocional y relaciones humanas: Camino hacia el éxito en las organizaciones.

Las relaciones humanas juegan un papel crucial en el mundo laboral. la mayoría de las compañías buscan empleados con competencias técnicas y humanas. Lo interesante es que el 85% por ciento de los requisitos exigidos a esos recursos humanos son cualidades relacionadas con su capacidad de relación humana y sólo 15% con requerimientos técnicos.

En el mundo de los emprendedores y profesionales independientes las relaciones humanas también son vértice central de sus resultados. Nadie quiere contratar a una diseñadora, contador o publicista con un carácter difícil. En conclusión, la capacidad para generar y mantener relaciones sanas es una ventaja competitiva de mucho peso.

Para las mujeres esto debería una ser una ventaja, ya que indudablemente poseen mayor sensibilidad que la mayoría de los hombres en esta área; además nuestra cultura machista ha establecido un estigma sobre aquellos varones que muestren su “lado débil” al ser amables con sus colegas o supervisados; situación permitida por la misma cultura al sexo femenino.

Sin embargo existen muchos casos donde las féminas se ganan una reputación de duras, insensibles y abusivas dentro del trabajo. Pareciera que en su afán por penetrar al mundo masculino de los negocios muchas ejecutivas, equivocadamente, se van al extremo de ocultar su sensibilidad y toman actitudes secas, hoscas e incluso injustas; terrible error para quienes desean ascender por la escalera profesional. Trabajamos con seres humanos.

Nos guste o no respondemos más por emociones que por razonamientos, por lo mismo resulta fundamental generar relaciones amigables. Veamos algunas ideas para mejorar las relaciones y cuidar nuestro desempeño profesional.

1. No pelee por el ganar crédito ante sus subordinados.

Cuando un empleado haga una propuesta que ya había pensado, no se lo diga, respáldele y deje que se lleve el crédito. Eso no sólo le hará sentirse más responsable del proyecto, sino que también le considerará como un jefe que le permite opinar y le toma en cuenta.

2. Haga una lista de sus personas clave en la organización.

Registre aquellas personas que le pueden ayudar profesionalmente, tanto internas como externas. Considere a sus subordinados como personas clave, ya que si ellos no hacen bien su trabajo quien queda mal es Ud. No olvide incluir a sus asesores, prestadores de servicios, clientes, prospectos y amigos especialistas en áreas importantes para Ud.

3. Dedique un tiempo especial a sus personas clave.

Es común que sólo conversemos con ciertas personas cuando cometen un error o requerimos algo de ellas. Termine con este error. Programe con sus recursos humanos clave charlas de actitud de servicio. Basta con tres o cuatro reuniones al año....no va a pedir ni a corregir, simplemente conversará sobre temas de interés de la otra persona; le preguntará cómo se ha sentido y qué puedes hacer para ayudarle. La idea, simplemente, es fortalecer la relación.

4. Tenga detalles de gratitud.

Cuando alguien realice una actividad que le beneficie, aunque sea parte de su trabajo, agradézcaselo. Envíele un correo con gratitud expresa, mándele una nota por escrito o llame por teléfono.

5. Disfrute de su trabajo.

Haga su ambiente laboral agradable. Diviértase con sus colegas, relaje su actitud, no su nivel de exigencia. Esto quiere decir que controle su temperamento. Nada bueno se obtiene de una muestra de cólera o soberbia. Se dobla más fácil el hierro con calor que con golpes. Invierta y goce de sus relaciones pues además de ayudarle a ser feliz mientras trabaja le impulsará a un mejor puesto y nivel de responsabilidad. Haga la prueba.

Conclusión.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas– en el trabajo.

La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.


Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Managmet global e inteligencia emocional en las organizaciones: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

"El equipo de trabajo en una organización es el resultado de un conjunto de estados de ánimo (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular".

Managmet global e inteligencia emocional en el siglo XXI: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?


Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro?

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo".

¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión.

Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder" y "líderes de voz y visión".

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía.

Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación. Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

Conclusión

El lector no debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Ha nacido una nueva medicina para el éxito. La medicina de las emociones.

En definitiva, debemos promover un ambiente libre de tensiones, respetando el derecho de nuestros colaboradores de pensar, equivocarse y ser distintos a nosotras. No debemos perder de vista nuestro objetivo: ganar la confianza de nuestro equipo, para trabajar proactivamente en el interés de nuestra empresa y proyectos.

"Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo: no se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos". Antoine de Saint-Exúpery.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence

Inteligencia emocional, liderazgo y productividad empresarial

"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".

Dr. Daniel Goleman


Inteligencia emocional: Un elemento imprescindible para la gestión del liderazgo

En la década del 90, Daniel Goleman renovó la definición de liderazgo con su concepto de inteligencia emocional. En la actualidad, especialmente después de la crisis de 2008, este paradigma toma cada vez más fuerza. Las empresas que no estimulan el desarrollo de las personas van perdiendo peso en pos de las que sí lo hacen.

En 1995, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman alcanzó la fama mundial con La Inteligencia Emocional, una obra que cambió la concepción extendida del liderazgo en las últimas décadas del siglo XX.

El autor estableció las cinco cualidades esenciales que deben reunir los líderes emocionalmente dotados: autoconciencia, autorregulación, automotivación, empatía o reconocimiento de las emociones ajenas y habilidades sociales. Esto implica poseer las inteligencias intra e interpersonal, conocerse a uno mismo y conocer a los demás.

El libro de Goleman vendió alrededor de seis millones de copias y tuvo gran influencia en el mundo del management. Las ideas del norteamericano evidenciaron que no basta tener visión, determinación y una buena formación académico-profesional para ejercer un buen liderazgo El timming humano y emotivo constituye el valor diferencial de los líderes brillantes. Esto queda bien sintetizado en el concepto CEO - Chief Emotional Officer.

¿Qué lleva a una empresa al fracaso? Ignorar los seis factores de la Inteligencia Emocional:

1. La emoción es información
2. Podemos intentar ignorar la emoción, pero no cómo actúa.
3. Podemos intentar ignorar la emoción, pero eso no es tan bueno como se piensa comúnmente.
4. Las decisiones deben incorporar emociones para ser efectivas.
5. Las emociones siguen patrones lógicos.
6. Existen emociones universales, pero actúan de un modo específico.


La llegada del siglo XXI dio aún más empuje al nuevo paradigma.

Las empresas que son elegidas como las mejores para trabajar priorizan en sus colaboradores aspectos muy ligados a lo emocional: comunicación abierta y transparente entre directivos y subordinados, bienestar de los empleados, el impulso de su desarrollo humano y el equilibrio de su vida personal y profesional. Estos factores tienen una incidencia directa en la productividad de las organizaciones.

Tal Ben-Shahar, consultor y profesor del curso más importante sobre psicología positiva en la Universidad de Harvard, confirma esta percepción: "La inteligencia está en ver la semilla de la persona y regarla para que crezca. Lo que se espera de los empleados y la forma en que se los trata va a determinar el desarrollo de sus carreras”. En este sentido, vemos como las empresas de hoy tienden a adaptarse al individuo y no a la inversa, tal como ocurría tiempo atrás.

Las compañías que no estimulan el desarrollo de las personas van perdiendo peso en pos de las que sí lo hacen. En otras palabras, ganan las que son “emocionalmente más inteligentes”.

¿Por qué está ocurriendo esto? La crisis del 2008, además de ser económica, puso en relieve la necesidad de replantear los valores y la ética empresarial en la toma de decisiones en todos los niveles. Las nuevas generaciones ven como la lógica tradicional se desmorona y reclaman un cambio que, progresivamente, va llegando.

Como consecuencia, los líderes que emergen responden a las nuevas necesidades.

¿Cómo se desarrolla esta inteligencia emocional? Trabajando con ejercicios de autoconocimiento, ya sean test o sesiones de coaching donde se exploren las propias emociones y sus relaciones, donde se trabaje el motivarse a uno mismo y reconocer emociones en los otros.

Conclusión

La investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de Éxito: el mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.

Los postulados de Goleman tienen hoy más vigencia que nunca y las empresas que quieren ser más competitivas se esfuerzan por incorporar líderes más humanos.

Entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral, extendiéndolo a la vida familiar y social.

El liderazgo requiere de un sano equilibrio entre la inteligencia racional y emocional. Quienes logren esa armonía estarán un paso más adelante, preparados para liderar el mundo cambiante en el que se desenvuelve la actividad empresarial.

Fuente: Alejandra Salinas.