Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz

"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.

Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.

En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.


Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…

En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...


En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.

Conclusión.

Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?

"Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que catalicen la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. Líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales. Pero a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?.

En la literatura sobre la materia seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) de un buen líder. En este sentido parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Como es lógico caben diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo visionan como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente. El suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desee que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente percibido como mero recurso de carne y hueso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.

Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso… Siempre me detengo en el compromiso, porque no sé si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior y supone la instrumentalización de aquellos.

Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados y esta realidad se obvia mucho lo de los resultados aunque resulte muy obvio y evidente.


Sí, en efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

Si no hubiera metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Parece lógico y oportuno aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. Así podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubiera logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

¿Tiene sentido proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales? a través de un sello o certificado de calidad directiva... en esta cuestión, como en otras muchas, parece evidente que, como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se tiene que demostrar andando.

Conclusión.

Y entonces... cuando se puede considerar que u directivo es un verdadero líder? Pues desde un punto de vista eminentemente práctico y objetivo es aquel capaz de alcanzar metas y objetivos previstos con medios legítimos, aprovechando para ello en el capital humano disponible, realmente sensibilizado e integrado en el proyecto y cuyo despliegue se habría de catalizar más y capitalizar menos. Todo es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Estilos de dirección y gestión del capital humano en las organizaciones: ¿Jefe o líder?

Branded Content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario

"El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”.

Branded content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario.

¿Que es el branded content? Si no lo sabe es porque se está quedando un poco obsoleto en el mundo del marketing. Una definición válida del término podría ser esta: El branded content consiste en generar contenidos de interés normalmente vinculados de una manera más o menos indirecta a una marca.

No se trata de generar publicidad donde explícitamente se enumeran las ventajas del producto, donde se vende, o donde se hace promoción evidente, sino que se trata de contar algo de interés al lector/oyente/espectador, y que éste lo relacione con la marca.


La publicidad a la antigua usanza va perdiendo fuerza frente al branded content, un modelo mucho más sutil pero que también es más capaz de captar la atención del usuario. El branded content no vende, pero genera seguidores que estarán como locos por comprar.

Algunos modelos de Branded Content.

1. Muchos de los artículos redactados en las páginas web son branded content. No venden nada, sino que generan imagen de sus autores, que desean darse a conocer contando cosas interesantes a sus lectores de manera gratuita.

2. Buena parte de marketing viral es sin duda branded content. Los usuarios generan un contenido que encanta a la gente, y que incluye algo relativo a una marca. Esto a veces ocurre de manera incuso no buscada, por ejemplo cuando un usuario “cuelga” en Youtube un vídeo donde aparece su iPhone, o cuando una revista publica una comparativa entre un Audi y un BMW.

3. Google y las redes sociales AMAN los contenidos frescos, interesantes y originales. Si quiere posicionar su página web o darse a conocer en la red no hay mejor manera que generar contenidos naturales, interesantes y que la gente vote, twitee, replique, desarrolle y comparta en sus redes sociales.


Foxize School, una escuela de negocios especializada en los negocios digitales, conjuntamente con ADman Media, una empresa líder en Marketing Online, Branded Content, y Posicionamiento en Buscadores, han creado un gran ejemplo de branded management componiendo un ebook gratuito formado por 41 auténticos expertos en marketing de grandes multinacionales y empresas de publicidad. Por citar algunos nombres de empresas implicadas en el proyecto hay gente de la Escuela de Negocios ESADE, de Telefónica, o de la entidad financiera La Caixa.

El significado del Branded Content expresado en algunas frases.

1. “Ya es hora de que las marcas aprendan a ligar (…) Llámalo Branded Content si quieres”. Aleix Gabarre.

2. “El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”, Iu la Lueta, Branded Content writer en The Conquistadors Collective NY.

3. “¡Necesitamos que el consumidor nos ame! Ya no se trata de impactar, se trata de generar audiencia”- Alejo Reyes.

Conclusión.

Si su marca no tiene nada que contar, posiblemente es porque no interesa... no piense solo en vender yaprenda a cautivar al usuario ¿su empresa practica el Branded Content?.

Fuente: Managers Magazine.

¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios

"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en día lo que hace falta en nuestras empresas,más que cualquier otra cosa, es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”.

¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios.

Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.

¿Qué es entonces ser un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes beben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.

Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.

¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.

Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.

Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.

Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.

Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.

Pero la tarea no queda bien hecha si Usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.

Conclusión.

Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.

Lo también cierto es que la ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.

Fuente: Managers Magazine

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI

"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta más que cualquier otra cosa es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”. Douglas McEnroe

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI.

Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.

¿En qué consiste entonces un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes deben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.

Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.

¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.

Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.

Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.

Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.

Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.

Pero la tarea no queda bien hecha si usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.

Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.

Conclusión.

La ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.

Fuente: Managers Magazine

Liderazgo transformacional: Pasos seguros para la consolidación de un buen líder

"Los líderes son personas que poseen ciertas cualidades que los hacen destacar, posiblemente su carisma, su manera de afrontar las dificultades o la manera como maneja su equipo de trabajo sean los factores más destacados y reconocidos por sus seguidores. Eso, además, genera confianza entre ellos y se vuelven un ejemplo a imitar. Pero por sobre todo, un líder debe generar deseos de transformación. Esa es la esencia del liderazgo transformacional."

Liderazgo transformacional: Pasos seguros para la consolidación de un buen líder.

Para ejercer el liderazgo transformacional se necesita un cambio en la manera cómo se actúa, cómo se piensa y siente. Es, de hecho, una actitud mental que inevitablemente ha pasado por una transformación. Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional necesita de un cambio radical de quienes lo promueven. Es respetuoso de la libertad en el que el ser humano la comprenda como pilar de los principios de derechos, deberes y respeto hacia los demás y consigo mismo.

Para lograr que el liderazgo transformacional permee efectivamente el equipo de trabajo, el líder debe ser lo suficientemente carismático como para que sea admirado en su forma de actuar y comportarse, es además un convencido de su trabajo y lo hace lo más importante en su vida, en tanto le ayuda a superarse y darle sustento. Eso permite estrechar aún más los lazos con sus seguidores.

El liderazgo transformacional no sólo está basado en lo que estrictamente referido a asuntos empresariales, también el líder es una buena fuente de inspiración y motivación. El líder debe ser siempre optimista frente a los retos y el futuro, pero aguerrido y luchador incansable frente a las dificultades.

El hecho de apreciar los esfuerzos individuales o colectivos, cohesiona mucho más de lo que parece a un equipo de trabajo. Por eso el liderazgo transformacional alienta y promueve este tipo de reconocimiento por parte del líder quien siempre debe estar pendiente de las tareas asignadas y las dificultades que puedan presentarse para a su vez, empoderar a su equipo y entusiasmarlos para avanzar.

Pero tenga en cuenta varias cosas. La primera es que las culturas organizacionales son todas diferentes, cada una de ellas tiene su manera de hacer las cosas. Por consecuencia, lo que resulta bien para una empresa puede no ser tanto para otra. El líder debe saber adaptarse y entender los códigos de esa nueva cultura antes de proponer estrategias agresivas de liderazgo.

Segundo, el líder debe mostrarse siempre positivo apelando a las emociones de los colaboradores. Esto además permite crear un ambiente de certeza sobre el cumplimiento de las metas trazadas.

Además, el líder, bajo el concepto del liderazgo transformacional debe ser cauto a la hora de involucrarse en áreas para él desconocidas. Una de las premisas de este tipo de liderazgo es que el líder conozca con claridad absoluta las tareas que cada uno de los seguidores debe realizar, debe volverse un experto en eso para que pueda orientarlos correctamente en alcanzar los objetivos organizacionales. Cada área de trabajo es un microcosmos donde se refleja lo que la organización es y desea.

Por último, el líder debe saber qué es lo que realmente motiva a sus empleados. Frente a eso, el éxito está cuando el empleado valora las recompensas que la empresa le da. Para ello, las reglas del juego para acceder a ellas deben estar descritas con absoluta claridad pues una falla en el sistema de recompensas puede llevar inevitablemente a una pérdida de la credibilidad y, claro, una desmotivación generalizada.

La objetividad frente al hecho de adquirir una recompensa así como los castigos no debe ser cuestionada pues la imparcialidad demostrada por el líder debe demostrar que no hay en ello preferencias ni sesgos que puedan favorecer o no a algunos seguidores. Tanto en uno como en otro caso, el líder deberá suministrar la suficiente retroalimentación como para que se apliquen los correctivos del caso o se aliente a los demás a ganar las recompensas a que haya lugar.

Conclusión.

No sobra mencionar que un líder transformacional debe ser visto como un representante de la organización, por lo que se requiere de ésta total apoyo y respaldo frente a sus actuaciones, empoderándolo y dejándolo actuar en consonancia con sus objetivos y visión.

Fuente: Managers Magazine.

Liderazgo enfocado hacia las personas: La ruta más corta para el manejo de conflictos

"Un líder sin seguidores que lo acepten y validen es como una persona que siembra en el mar."

Liderazgo enfocado hacia las personas:La ruta más corta para el manejo de conflictos.

Es curioso que muchos de autores que hablan sobre liderazgo no se pongan de acuerdo sobre los estilos que sobre este tema existe. Lo cierto es que debido a que es una actividad humana, para humanos, tiene tanto de ancho como de largo y profundo a la hora de tratar de sistematizarlo.Existen, sin embargo, diferentes maneras de entender el liderazgo y sus manifestaciones en distintos ámbitos.

El liderazgo enfocado hacia las personas puede ejercerse de un sinnúmero de situaciones a las que el directivo, por vocación, convicción o incluso por “accidente” haya llegado. Por ejemplo, un líder puede sobresalir con un poder que le es dado desde la organización como resultado de las actividades inherentes a su cargo.

Otra manera de ser reconocido como líder es el que representan los consultores debido a su experiencia en una o varias áreas y que a la luz de los seguidores son siempre escuchados y respetados en sus conceptos y posturas.

El liderazgo enfocado hacia las personas tiene muchas aristas, lo que obliga a estar pendiente de cualquier manifestación para resaltarla y aprovechar al máximo para potenciar el papel del líder. Un líder carismático es, por consecuencia, una persona con gran influencia entre sus seguidores, su manera de actuar sobresale y lo hacen ejemplo a seguir en actitud, ética y comportamiento dentro y fuera de la empresa o grupo social donde se desenvuelva.

Un asunto que siempre ha sido motivo de largas discusiones es el de delegar el poder. Es decir, delegar en otros ciertas responsabilidades temporal o permanentemente para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de sus acciones.

El liderazgo enfocado hacia las personas deja ese tema finiquitado cuando argumenta que esta acción trae más beneficios que desaciertos, toda vez que ayuda a los líderes a lograr que sus seguidores se hagan partícipes de las decisiones de la organización, lo que trae por consecuencia un incremento visible en su compromiso y por ende en su motivación. Además, permite que se adquieran nuevos conocimientos por parte de los seguidores.

Si hay algo que caracteriza este tipo de liderazgo es que el que lo ejerce tiene como premisa hacer su trabajo y enfocar el de los demás con una esencia netamente participativa, logran más rápidamente y de manera duradera confianza entre sus seguidores, a quienes siempre consulta para obtener más puntos donde apoyarse para tomar decisiones, a la vez que comparte los logros y los hace públicos, por lo general dan algunas recompensas económicas basadas en la participación, utiliza diferentes canales de comunicación para comunicarse con sus superiores, seguidores y otros líderes.

El liderazgo enfocado hacia las personas promueve a su vez que los líderes se vuelvan inspiradores de sus seguidores, esto significa que sean modelos a seguir. Para ello, los líderes hacen conciencia entre sus seguidores de la importancia que tiene su trabajo y el impacto que ello tiene en el alcance efectivo de las metas que se ha trazado la organización. Los hace conscientes además de sus propias necesidades en cuanto el crecimiento personal y desarrollo se refiere y los impulsa para flanquear los obstáculos y asumir los fracasos como parte de un aprendizaje que dura toda la vida. Por último, inspiran a los demás a trabajar bien y hacer de su trabajo un evento que repercute en toda la organización y no sólo los intereses de quien lo ejecuta.

Los líderes que trabajan bajo la premisa del liderazgo enfocado en las personas son c personas capaces de auto administrarse, de pensar por sí mismos, son proactivos y tienen una alta capacidad de asumir la independencia sin ningún problema y sin necesidad de supervisores.

Conclusión.

Los líderes se hacen, no nacen, hay una gran dosis de determinación en el hecho de convertirse en un verdadero ejemplo para sus seguidores y en procurar seguir por el camino del liderazgo de manera correcta. Un camino que es para toda la vida.

Fuente: Managers Magazine

No solamente existen líderes en las organizaciones: La dificil e importante tarea del seguidor

"Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son"


El dificil rol desempeñado por los seguidores del líder en la empresa


Frecuentemente, ser un seguidor es más difícil que ser un líder. Conlleva mayores riesgos y menores recompensas, y ha de ser ejercido de forma más rutinaria y con mayor sutilidad; pero nunca han sido tan importantes, los seguidores, como ahora.

Ciertamente, debemos continuar descifrando las diferencias entre líderes tóxicos y líderes fuertes (y con visión de futuro)pero, frecuentemente, los estudios sobre el “olvidado” grupo que forman los seguidores continúan siendo ignorados.

Nuestra cultura honra a los líderes pero, ¿qué ocurre con los buenos seguidores? ¿Cuál es el rol que han desempeñado los seguidores comprometidos, más allá de lo que se ve desde el exterior, y que ha permitido a líderes de éxito tomar las decisiones adecuadas en momento y forma? ¿Cómo pueden contribuir los seguidores al liderazgo efectivo?

La dinámica seguidor-líder es compleja, siendo frecuente que los seguidores desempeñen diferentes roles en su relación con sus líderes.

Es frecuente que seguidores positivos formulen los estándares de la cultura (y política) del grupo.

El tópico de los seguidores aparece cada vez con mayor frecuencia. Esta preocupación por los seguidores deriva del reciente Tsunami provocado por líderes que se han equivocado. Esto ocurre cuando los líderes ignoran el feedback de sus seguidores, o cuando los seguidores no dan a sus líderes el feedback que estos necesitan.

Desde Enron hasta el 11 de Septiembre pasando por los escándalos pedófilos de la Iglesia católica en Estados Unidos o las armas de destrucción masiva, los seguidores no consiguieron atraer la atención de sus líderes a tiempo de evitar el desastre. Claramente, necesitamos remediar esta situación.

El tópico de los seguidores frecuentemente está subordinado bajo el paraguas del liderazgo. ¿Por qué? En muchas culturas y particularmente en la Norte Americana -con sus raíces nacionales en el mito del descarnado individualismo-se ha mantenido un largo affaire con el concepto del “gran hombre”.

Los eruditos han ido limando este mito con modelos sofisticados sobre aquello que hace realmente funcionar al liderazgo pero, aún así, los negocios y la cultura política se agarran con tenacidad a esta teoría del “gran hombre”.

Hoy en día, el precio que los estados y las organizaciones han de pagar cuando las acciones del “gran hombre” resultan desacertadas es percibido, de manera creciente, como inaceptable. Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son.

La importancia de la dinámica del seguidor es aplicable a todo el espectro del liderazgo-desde líderes brillantes que necesitan de mucho apoyo y ejecución en su entorno, pasando por lideres decentes que necesitan extraer el talento de sus seguidores hasta lideres débiles que necesitan de la fuerza de sus seguidores para llevar a cabo importantes misiones; o incluso lideres tóxicos que necesitan ser desautorizados por seguidores con moralidad. Este seguimiento moral, basado en la conciencia, podría representan la gran diferencia, desde la lucha frente a grupos terroristas, hasta la desactivación del poder de “matones de patio de colegio”.

La relación entre líderes dinámicos y seguidores es la autopista hacia el éxito. Un rendimiento que estuviese por debajo de lo que se considera “dinámico” lleva hacia la mediocridad


Hay cierta verdad en la creencia que grandes líderes inspiran a sus seguidores. No es menos cierto que líderes mediocres, o malos, desmoralizan a sus seguidores, pero el compromiso y las acciones de los seguidores no son, necesariamente, dependientes del líder. La dedicación a la misión (o a la organización) y la responsabilidad son igualmente armas poderosas. Con estas cualidades, los seguidores pueden hacer que la organización funciones y que el líder quede bien.

Son muchas las organizaciones que están formando a su gente para ser grandes seguidores. Por ejemplo, Brent Uken, LLP de Ernst & Young, tiene una estrategia clara para introducir la dinámica activa del seguidor para que pueda integrarse en la cultura de la empresa. Microsoft identifica una cualidad crítica del empleado como “estar a gusto en torno a la autoridad” y tiene aspectos de formación para ayudar a los empleados a interactuar con los líderes con candor, pero con vigor intelectual.

Conclusión

La mayoría de las organizaciones requieren de una estructura jerárquica, aun teniendo estructuras variadas. Dentro de las jerarquías, el líder y el seguidor son roles, no tipos de personalidad. Cada rol ha de ser desempeñado correctamente. Cada individuo suele ejercer ambos roles en diferente momentos, situaciones o contextos. Gastas millones en mejorar el liderazgo. ¿Por qué no formar con el objetivo de la consecución del seguimiento ejemplar?

En este contexto siempre es importante recordar que el líder de éxito debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores y deficiencias de sus seguidores. Si él trata de desviar ésta responsabilidad, él no permanecerá como líder. Si uno de sus seguidores comete un error y demuestra a sí mismo ser incompetente, el líder debe considerar que es él quién falló.


Fuente: Warren Bennis- Experto en liderazgo/ Executive Excellence