"En la actualidad es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, comparte los conocimientos, y es capaz de generar un tipo especial de energía entre las personas que permite explorar y resolver problemas colectivamente, con éxito....el liderazgo se convierte así en un trabajo de todos".
La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.
Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.
Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.
Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.
En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.
Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.
Conclusión.
Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
Fuente: Managers Magazine.
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domingo, 18 de febrero de 2018
lunes, 29 de enero de 2018
Pensamiento en contribución en el seno de las organizaciones: La formación y el aprendizaje continuo como elementos clave.
"El pensamiento en contribución en el seno de las organizaciones constituye una de las claves y pilares fundamentales para alcanzar la verdadera motivación, inspiración e integración del capital humano en el proyecto, apoyado siempre por el impulso constante y vital de un liderazgo inclusivo y transformador. Un enfoque estratégico que exige mejorar la experiencia a través de la formación continua de las personas como aprendizaje asociado a una cultura organizacional que busca y valora su verdadero potencial. En suma, aprender es mejorar, pensando en contribución".
viernes, 27 de octubre de 2017
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones
"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
lunes, 17 de abril de 2017
La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva
"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".
La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.
La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.
El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.
Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.
A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.
Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.
En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.
En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía la arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
Fuente: Managers Magazine
La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.
La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.
El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.
Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.
A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.
Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.
En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.
En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía la arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
Fuente: Managers Magazine
viernes, 10 de febrero de 2017
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento
"Actualmente el valor y la capitalización de la empresa se concentra en sus intangibles y en su capacidad de prever los cambios y adaptarse a la realidad de cada momento".
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.
Conclusión.
Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.
En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.
Conclusión.
Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.
En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
miércoles, 21 de diciembre de 2016
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience
"Las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales".
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .
Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.
Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.
Bases de datos customer experience.
Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.
Adoptando un enfoque holístico.
Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.
En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.
Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.
Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.
Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.
Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.
La nueva gestión de la relación con los clientes.
Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.
Conclusión.
Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.
Fuente: Lantares
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .
Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.
Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.
Bases de datos customer experience.
Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.
Adoptando un enfoque holístico.
Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.
En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.
Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.
Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.
Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.
Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.
La nueva gestión de la relación con los clientes.
Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.
Conclusión.
Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.
Fuente: Lantares
domingo, 20 de noviembre de 2016
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes
"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
domingo, 9 de octubre de 2016
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo
"No podemos convertirnos en lo que queremos ser, permaneciendo en lo que somos en la actualidad.” Max DePree.
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo.
Salir de la zona de confort es la única forma de avanzar en nuestro desarrollo personal. Por desgracia creer en nosotros mismos y tener confianza no es algo que nos hayan enseñado de pequeños, normalmente el ambiente nos ha hecho depender demasiado de las opiniones ajenas como también del éxito rápido y sin esfuerzo.
Nuestro padres y nuestro entorno social nos han sobreprotegido en lugar de ayudarnos a soñar para alcanzar nuestros objetivos. En lugar de enseñarnos a volar nos han hecho quedarnos dentro de la cueva.
Aquello en lo que creemos es lo que vamos a conseguir finalmente, es simple y huele a tópico pero es la realidad. Por ello para saber a qué cima queremos llegar, primero tenemos que tener claros una serie de caminos por los que tendremos que atravesar. Este video muestra algunos de ellos de una forma brillante.
Zona de confort y conceptos asociados.
1. Zona de confort.
La zona de confort es aquella en la que nos encontramos en un terreno en el que dominamos, donde estamos cómodos y conocemos lo que nos rodea. En ella están nuestros hábitos y costumbres.
2. Zona de aprendizaje.
Nuestra zona de aprendizaje está cerca de la zona de confort. En ella ampliamos nuestra visión del mundo. En ella aprendemos idiomas, nuevas experiencias y sensaciones, nuevas personas.
Hay gente a la que le apasiona la zona de aprendizaje. A otros les asusta! y se quedan en la zona de confort.
Muchas de las personas que nos rodean, incluso en nuestra propia familia nos impiden salir de nuestra zona de confort, pero aún más nos protegen de entrar en nuestra zona de pánico.
3. Zona de pánico.
La zona de pánico, está más allá de la zona de confort. En ella no vemos lo que puede pasar… “Y si te sale mal…?” pero ” y si te sale bien?”.
Mucha gente nos meterá miedo para que no entremos en ella. Es la zona de los grandes retos, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocurren. Es la zona mágica.
Hay gente que cree que si se entra en esta zona, desaparece nuestra zona de confort y ya no podemos volver atrás. Es falso. Al entrar en la zona de pánico, se extiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje.
Durante el CAMBIO no se pierde lo que teníamos antes, sino que se expanden nuestras experiencias. No se pierde nada, solo se crece y se consigue el desarrollo personal.
Podría parecer que tenemos miedo a lo desconocido, pero lo que nos ocurre es que tenemos miedo a perder. Con los cambios, tenemos miedo a perder lo que tenemos y lo que somos.
Tensión emocional y tensión creativa.
Son dos fuerzas opuestas. La tensión emocional nos tira hacia nuestra zona de confort, mientras que la tensión creativa nos hace avanzar hacia el exterior.
Para poder avanzar, hay que conseguir que la motivación salga victoriosa frente a los miedos, es decir, trabajar con los miedos que nos impiden salir de la zona de confort.
En un lado de la balanza están los miedos: Miedo al qué dirán, miedo a fallar, miedo al ridículo y a la vergüenza.
Mientras que en el otro lado de la balanza están los cambios: Tener más tiempo libre, estar con la familia, poder viajar, tener más independencia…
La única forma de ganar esta batalla es creer en uno mismo. Por si acaso necesita un empujón inicial, aquí tiene 10 motivos para creer que SI puede… y todas las razones para motivarle.
1. Ud. es el protagonista de su vida.
2. Aquellas cosas que Ud. no decida en su vida, probablemente otro las decidirá por Ud., llevándole al camino equivocado.
3. En la medida que aprendemos a gestionar nuestros miedos, crecerá nuestra autoestima.
4. La autoestima aporta una nueva visión de la realidad llena de oportunidades.
5. De esta forma podremos elegir nuestro objetivo, teniendo claro cual es su sueño.
6. Debemos buscar lo que hace elevar la motivación personal.
7. Cuando tomamos consciencia de lo que nos falta por aprender a veces sentiremos una especie vértigo, de sensación de que es difícil y que el camino es demasiado largo.
8. En esos momentos hay que recurrir a nuestra motivación para no ceder a la tensión emocional, y empujarnos solo por nuestra tensión creativa hacia delante.
9. Debemos preguntar por nuestra visión personal: Para qué quiero este sueño, que voy a conseguir con todo esto y que hay más allá de las metas a alcanzar.
10. En cuanto hayamos superado nuestros prejuicios limitantes podremos dejar atrás nuestra zona de confort y volar y aprenderemos a estar un poco más cerca de nuestros sueños.
Efectos psicológicos relacionados con la salida de la zona de confort.
Los efectos psicológicos del proceso son evidentes, y deben de calcularse estratégicamente con la finalidad de saber asumir y dar la respuesta adecuada en cada momento y circunstancia de la travesía. En la primera fase dentro de la zona de pánico, volveremos a tener miedos porque ya no estamos en nuestra zona de confort ni en la de aprendizaje. Tendremos dudas y falta de confianza. Nos sentiremos inicialmente poco competentes y vulnerables. Es normal.
Para volver a recuperar la confianza hay que recuperar nuestra zona de confort, usar nuestros recursos personales que hemos olvidado usar en esta fase y tenemos que retomar. La preparación, trabajo y perseverancia durante esta fase nos harán conseguir nuestro sueño y convertirlo en realidad.
Conclusión.
Todo resultado tiene un precio, y que hay un recorrido que atravesar que, en muchas ocasiones -aunque temporalmente-, llega a ser desolador, pero merece la pena... en este sentido es evidente que sólo se puede crecer si se está dispuesto a sentirse incómodo y molesto al intentar algo nuevo.
Fuente: Pedro Sanz
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo.
Salir de la zona de confort es la única forma de avanzar en nuestro desarrollo personal. Por desgracia creer en nosotros mismos y tener confianza no es algo que nos hayan enseñado de pequeños, normalmente el ambiente nos ha hecho depender demasiado de las opiniones ajenas como también del éxito rápido y sin esfuerzo.
Nuestro padres y nuestro entorno social nos han sobreprotegido en lugar de ayudarnos a soñar para alcanzar nuestros objetivos. En lugar de enseñarnos a volar nos han hecho quedarnos dentro de la cueva.
Aquello en lo que creemos es lo que vamos a conseguir finalmente, es simple y huele a tópico pero es la realidad. Por ello para saber a qué cima queremos llegar, primero tenemos que tener claros una serie de caminos por los que tendremos que atravesar. Este video muestra algunos de ellos de una forma brillante.
Zona de confort y conceptos asociados.
1. Zona de confort.
La zona de confort es aquella en la que nos encontramos en un terreno en el que dominamos, donde estamos cómodos y conocemos lo que nos rodea. En ella están nuestros hábitos y costumbres.
2. Zona de aprendizaje.
Nuestra zona de aprendizaje está cerca de la zona de confort. En ella ampliamos nuestra visión del mundo. En ella aprendemos idiomas, nuevas experiencias y sensaciones, nuevas personas.
Hay gente a la que le apasiona la zona de aprendizaje. A otros les asusta! y se quedan en la zona de confort.
Muchas de las personas que nos rodean, incluso en nuestra propia familia nos impiden salir de nuestra zona de confort, pero aún más nos protegen de entrar en nuestra zona de pánico.
3. Zona de pánico.
La zona de pánico, está más allá de la zona de confort. En ella no vemos lo que puede pasar… “Y si te sale mal…?” pero ” y si te sale bien?”.
Mucha gente nos meterá miedo para que no entremos en ella. Es la zona de los grandes retos, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocurren. Es la zona mágica.
Hay gente que cree que si se entra en esta zona, desaparece nuestra zona de confort y ya no podemos volver atrás. Es falso. Al entrar en la zona de pánico, se extiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje.
Durante el CAMBIO no se pierde lo que teníamos antes, sino que se expanden nuestras experiencias. No se pierde nada, solo se crece y se consigue el desarrollo personal.
Podría parecer que tenemos miedo a lo desconocido, pero lo que nos ocurre es que tenemos miedo a perder. Con los cambios, tenemos miedo a perder lo que tenemos y lo que somos.
Tensión emocional y tensión creativa.
Son dos fuerzas opuestas. La tensión emocional nos tira hacia nuestra zona de confort, mientras que la tensión creativa nos hace avanzar hacia el exterior.
Para poder avanzar, hay que conseguir que la motivación salga victoriosa frente a los miedos, es decir, trabajar con los miedos que nos impiden salir de la zona de confort.
En un lado de la balanza están los miedos: Miedo al qué dirán, miedo a fallar, miedo al ridículo y a la vergüenza.
Mientras que en el otro lado de la balanza están los cambios: Tener más tiempo libre, estar con la familia, poder viajar, tener más independencia…
La única forma de ganar esta batalla es creer en uno mismo. Por si acaso necesita un empujón inicial, aquí tiene 10 motivos para creer que SI puede… y todas las razones para motivarle.
1. Ud. es el protagonista de su vida.
2. Aquellas cosas que Ud. no decida en su vida, probablemente otro las decidirá por Ud., llevándole al camino equivocado.
3. En la medida que aprendemos a gestionar nuestros miedos, crecerá nuestra autoestima.
4. La autoestima aporta una nueva visión de la realidad llena de oportunidades.
5. De esta forma podremos elegir nuestro objetivo, teniendo claro cual es su sueño.
6. Debemos buscar lo que hace elevar la motivación personal.
7. Cuando tomamos consciencia de lo que nos falta por aprender a veces sentiremos una especie vértigo, de sensación de que es difícil y que el camino es demasiado largo.
8. En esos momentos hay que recurrir a nuestra motivación para no ceder a la tensión emocional, y empujarnos solo por nuestra tensión creativa hacia delante.
9. Debemos preguntar por nuestra visión personal: Para qué quiero este sueño, que voy a conseguir con todo esto y que hay más allá de las metas a alcanzar.
10. En cuanto hayamos superado nuestros prejuicios limitantes podremos dejar atrás nuestra zona de confort y volar y aprenderemos a estar un poco más cerca de nuestros sueños.
Efectos psicológicos relacionados con la salida de la zona de confort.
Los efectos psicológicos del proceso son evidentes, y deben de calcularse estratégicamente con la finalidad de saber asumir y dar la respuesta adecuada en cada momento y circunstancia de la travesía. En la primera fase dentro de la zona de pánico, volveremos a tener miedos porque ya no estamos en nuestra zona de confort ni en la de aprendizaje. Tendremos dudas y falta de confianza. Nos sentiremos inicialmente poco competentes y vulnerables. Es normal.
Para volver a recuperar la confianza hay que recuperar nuestra zona de confort, usar nuestros recursos personales que hemos olvidado usar en esta fase y tenemos que retomar. La preparación, trabajo y perseverancia durante esta fase nos harán conseguir nuestro sueño y convertirlo en realidad.
Conclusión.
Todo resultado tiene un precio, y que hay un recorrido que atravesar que, en muchas ocasiones -aunque temporalmente-, llega a ser desolador, pero merece la pena... en este sentido es evidente que sólo se puede crecer si se está dispuesto a sentirse incómodo y molesto al intentar algo nuevo.
Fuente: Pedro Sanz
domingo, 2 de octubre de 2016
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores
"Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es ‘aprendiendo de los mejores’, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quiere llegar".
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.
Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.
La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:
— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.
Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.
Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.
Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.
Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.
El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:
— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.
Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.
Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:
— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.
La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.
Las claves del "ganador".
Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:
1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.
2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».
3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.
4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.
5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.
6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.
7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.
Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.
La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:
— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.
Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.
Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.
Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.
Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.
El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:
— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.
Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.
Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:
— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.
La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.
Las claves del "ganador".
Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:
1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.
2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».
3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.
4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.
5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.
6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.
7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.
domingo, 21 de agosto de 2016
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa
"Con el nuevo escenario global las empresas están cambiando conceptos y estrategias, pasando de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, a estructuras mucho más flexibles, basadas en la motivación y la apertura hacia los más jóvenes".
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
martes, 26 de julio de 2016
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa
"Quién ostenta el poder, -también sucede en la empresa-, no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada"
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Existe una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente y el problema consiste en que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es necesario fomentar los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Conclusión.
Una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Existe una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente y el problema consiste en que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es necesario fomentar los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Conclusión.
Una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
martes, 12 de julio de 2016
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito
"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
jueves, 28 de abril de 2016
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo
"Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas".
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
domingo, 10 de abril de 2016
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa
"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
jueves, 25 de febrero de 2016
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura
"No cobro por lo que hago, cobro por lo que sé y por el tiempo que he tardado en adquirir los conocimientos y la experiencia".
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
viernes, 11 de diciembre de 2015
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
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