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martes, 30 de junio de 2020
martes, 31 de marzo de 2020
Hacia dónde nos dirigimos: Guerra fría e inversión del orden global
La pandemia vírica provocada por el Covid-19 ha producido una crisis económica sin precedentes que va a avocar al mundo a la inversión del orden global y al rechazo frontal de los gobiernos a la interdependencia y las relaciones internacionales tal y como las hemos entendido hasta hoy.
Como trasfondo, el renacimiento de una guerra fría entre China y los EE.UU fundamentada en causas económicas y en la confrontación por alcanzar el liderazgo global. Se reducirán los flujos de inversión extranjera y se potenciará la participación del comercio entre países de la misma región.
También habrá cambios en la cadena de valor y las empresas tenderán a la producción en proximidad, acercando proveedores a los mercados de origen. En suma, un proceso de desglobalización en toda regla.
miércoles, 10 de mayo de 2017
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural
"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
jueves, 21 de abril de 2016
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla
"Construir relaciones de confianza tiene a la larga efectos muy positivos para el rendimiento de los individuos y de la empresa en su conjunto".
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela/ IESE Insight.
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela/ IESE Insight.
lunes, 2 de noviembre de 2015
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales
"La clave: Ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio".
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.
El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Conclusión.
La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.
Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.
El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Conclusión.
La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.
martes, 25 de agosto de 2015
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI
"El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso".
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
jueves, 2 de julio de 2015
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO
"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión".
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.
Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.
El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.
El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.
Cinco pilares comunes.
A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:
1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.
2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.
3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.
4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.
5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.
Cuatro competencias a la altura del reto.
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.
El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:
1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.
2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.
3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.
4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.
De la teoría a la práctica.
El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.
Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".
Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.
Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.
El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.
El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.
Cinco pilares comunes.
A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:
1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.
2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.
3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.
4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.
5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.
Cuatro competencias a la altura del reto.
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.
El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:
1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.
2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.
3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.
4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.
De la teoría a la práctica.
El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.
Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".
Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.
domingo, 30 de noviembre de 2014
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes
"Se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Este hecho puede inspirar la compleja gestión del liderazgo global en las organizaciones."
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
miércoles, 6 de agosto de 2014
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
"Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante".
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con una actitud emprendedora constante.
El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.
¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?
Fuente: ICEBERG Consulting
Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración
En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con una actitud emprendedora constante.
El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.
¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 9 de abril de 2014
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global
"El liderazgo global es también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes".
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
domingo, 29 de diciembre de 2013
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?
"Más de la mitad de los ingresos y beneficios de las empresas proceden de operaciones en el extranjero. A la vez, países de alto crecimiento como China, India y Brasil están cambiando la economía global de forma significativa".
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?.
Navegar por las complejidades que supone dirigir negocios transfronterizos no está en el ADN de todos los líderes. Diversos profesores del IESE subrayan las responsabilidades del líder global, los requisitos para aprobar el examen y cómo la formación puede contribuir a desarrollar las habilidades necesarias en el mundo de hoy.
Requisitos básicos.
A menudo, el término "global" se utiliza con ligereza. "Es un término muy amplio que si no se define con precisión puede dar a entender cosas muy diferentes", asegura Sebastian Reiche.
En un artículo publicado en el Journal of World Business, este profesor explica que, más que referirse únicamente a directivos con tareas que tengan cierto alcance internacional, los directivos globales son aquellos que encuentran en su día a día más diversidad, más actividades transfronterizas, más inversores, mayores presiones competitivas y volatilidad, más complejidad y ambigüedad, y mayor necesidad de comportamientos flexibles e integración.
Las responsabilidades de los líderes globales son variadas y complejas. "Es la manera en que la complejidad añadida, la incertidumbre, la diversidad y la heterogeneidad entran en el proceso de toma de decisiones lo que define el liderazgo global", añade el director general del IESE, Jordi Canals, en el libro Leadership Development in a Global World: The Role of Companies and Business Schools (Desarrollo de liderazgo en el mundo global: el papel de las empresas y las escuelas de negocio).
Diferentes tipos de actividades internacionales, desde viajar con frecuencia al extranjero hasta traslados temporales o permanentes, son otros de los nuevos requisitos del líder verdaderamente global.
Para entender mejor esta variable se proponen tres dimensiones para identificar quién puede encajar en la categoría de líder global: la contextual, la relacional y la espacio-temporal.
En la primera dimensión, la contextual, los autores consideran que tratar con la complejidad es el aspecto más exigente en un marco global. La dimensión relacional, por su parte, abarca funciones transfronterizas y de regulación de flujos de información a través de canales múltiples. Por último, la dimensión espacio-temporal hace referencia a los requisitos de presencia física y de movilidad asociados al liderazgo global, que conllevan una serie de retos emocionales, interpersonales y sociales, así como de gestión de la imprevisibilidad y la ambigüedad.
El componente cultural.
A esta mezcolanza, Carlos Sánchez-Runde añade la sensibilidad cultural, es decir, la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias locales.
En su artículo "Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers" (Más allá de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), Sánchez-Runde y sus coautores comparan los enfoques oriental y occidental con objeto de pulir el perfil del líder global.
Apelando a la sensibilidad local, señalan que no se trata simplemente de imitar la cultura local, lo que podría ser un error comparable al de imponer a los demás la culturalmente condicionada manera propia de hacer las cosas.
Al contrario, los directivos deberían aprovechar al máximo sus propias fortalezas directivas al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales. Sánchez-Runde profundiza en estos temas en el Programa Enfocado "Managing People Across Cultures".
Equilibrando lo local y lo global.
Encontrar el equilibrio adecuado entre lo local y lo global exige una cierta madera de líder "cosmopolita pero con raíces", indica Pankaj Ghemawat.
Muchos de estos líderes se encuentran a caballo de dos culturas. Son lo que Yih-teen Lee llama "marginados biculturales", concepto que apela a personas que han asimilado más de una cultura, pero que no se identifican especialmente con ninguna de ellas.
Algunos dirán que esta falta de afiliación o identidad podría hacer que estas personas sean de trato social más difícil, y por tanto poco aptas para el liderazgo. No obstante, la investigación de Lee sostiene que son mejores líderes globales, ya que poseen esa necesaria capacidad de comprender e interactuar como si fueran autóctonos a la vez que no dejan de sentirse unos forasteros.
Esto también los convierte en especialmente aptos para manejar la diversidad, más tolerantes con la incertidumbre, menos proclives a padecer conflictos identitarios y más abiertos a las nuevas ideas.
¿Nacen o se hacen?.
Aunque siempre ayuda haber crecido en entornos biculturales, "los directivos globales no nacen, sino que se hacen", señala Percy Barnevik, que fue CEO para Suecia de la empresa suiza ABB.
El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”.
La mayoría de directivos tendrán que buscar oportunidades de desarrollo para seguir el ritmo de las tendencias que están cambiando el significado de ser un líder global, como el big data, los cambios en los hábitos de consumo de los países emergentes y la constante incertidumbre económica.
Conclusión.
la cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación. ¿Responde de forma diferente en cada mercado, o más bien opera como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados.
Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de Wharton y de otras entidades.
Fuente: B. Sebastian Reichie; Jordi Canals Margalef; Carlos J. Sanchez-Runde y Pankaj Ghemawat/ IESE Insight
domingo, 9 de diciembre de 2012
Negocios en entornos internacionales: Los cinco grandes mitos sobre el liderazgo global
"Pese al avance de la integración internacional, su alcance varía mucho según el país y la empresa, y suele ser más limitado de lo que normalmente se cree."
Negocios en entornos internacionales: Los cinco grandes mitos sobre el liderazgo global.
Las exageraciones sobre la importancia de la globalización también condicionan la concepción del liderazgo global.
Por ejemplo, algunos programas intentan formar líderes "transculturales" supuestamente capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada más bajarse del avión. Pero, en opinión de Ghemawat, se trata de una estrategia inútil. Y tampoco basta la experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de líder global.
Es mejor que estos líderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la globalización. De ese modo, verán con nuevos ojos la realidad global de su empresa.
Los cinco mitos de la globalización.
Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalización es falso o, como mínimo, una exageración. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco grandes mitos de la globalización.
1. "Nuestra empresa ya está integrada globalmente": La valoración objetiva del alcance de la globalización en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser un buen líder global.
Pregúntese hasta qué punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos probabilidades tendrán sus empleados de ser eficaces desempeñando su labor entre las numerosas divisiones, obstáculos y fronteras que existen en un negocio global.
Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confía dos veces más en sus compatriotas que en los ciudadanos de países vecinos, y esa confianza es incluso menor respecto a personas de lugares más lejanos.
2. "Casi todo lo que sé sobre liderazgo global lo sé por experiencia": Las ideas exageradas de los ejecutivos sobre la globalización se deben en parte al hecho de que su vida suele ser mucho más global que la de la mayoría de la población.
En lugar de sacar demasiadas conclusiones en función del tiempo que pasan en el extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberían valorar su experiencia personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y datos objetivos. Les saldría más a cuenta, pues aprenderían más y evitarían errores de bulto.
Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones internacionales de su negocio. ¿Cómo? Realizando un análisis estructurado de las diferencias entre un país y otro y sus efectos.
3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo": Las listas habituales de las competencias refuerzan la visión uniforme, sin matices, que se tiene del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalización y la variedad de las funciones que desempeñan los líderes globales.
Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptación a cada contexto a partir de una base común.En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los líderes globales desarrollen diversas competencias, y no en tener varios líderes intercambiables que cumplan con una única serie de requisitos.
Así, los programas de formación y desarrollo profesional deberían incluir una dimensión geográfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con múltiples situaciones en función de su origen y su destino.
Por ejemplo, a un directivo japonés que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendría estar preparado para el marcado individualismo de la sociedad norteamericana.
No hay duda de que la adaptación de los programas de formación y desarrollo profesional a cada situación origen/destino es costosa y seguramente los recursos disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversión extranjera directa, las llamadas telefónicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma área geográfica, en muchos casos bastará una adaptación a nivel regional.
En otras palabras, las empresas necesitan tanto líderes globales como regionales.
4. "La localización es fundamental": En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han volcado en el extremo opuesto, la localización.
Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar un enfoque más local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la localización, como de hecho ha ocurrido.
Prescindir de la expatriación implica renunciar a crear la bolsa de líderes globales diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar.
Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de información, corroboran lo que es de sentido común: los líderes globales necesitan la experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que, al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vínculos necesarios para desempeñar su función. Por tanto, una localización extrema no deja espacio para la formación de líderes de este tipo.
5. "Las multinacionales occidentales siempre atraerán al mejor talento": Puede que esto fuera cierto en su día, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las multinacionales en la captación del talento propio.
La adopción de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de los mercados emergentes.
Además, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento hace aún más perentorio que las multinacionales diversifiquen rápidamente sus equipos de liderazgo.
Una de las ventajas más importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del país. Todo un incentivo para los jóvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede llevar a lo más alto.
La incorporación del talento local exige invertir más en la formación y desarrollo profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situación financiera de los sistemas educativos están obligando a las empresas a contratar ejecutivos que no están a la altura de los puestos que necesitan cubrir.
Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados eficientes.
Conclusión.
Los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalización están entorpeciendo los esfuerzos para formar líderes globales capaces. Por tanto, es prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias del liderazgo global.
Fuente:Pankaj Ghemawat/ IESE Insight
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