Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales

"Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración".

Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.

Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.

En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.

En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.

Visión global del talento.

En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.

Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.

1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.

Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.

Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.

Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.

Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.

2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.

3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.

4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.

Conclusión.

Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.

Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional

"Muchos directivos, con cierto grado de “inocencia cultural”, permiten que sus organizaciones desaprovechen oportunidades debido a choques culturales, lo cual lleva a que pierdan millones de dólares y a una mala gestión de los recursos humanos".

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional.

Durante nuestra experiencia de formación y entrenamiento intercultural a empresarios y profesionales con alta exposición internacional, nos hemos encontrado con perfiles de los más variados. Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores, son los “nómadas globales”: Aquellas personas que han sido expatriadas en algún momento de sus vidas o que han tenido la oportunidad de viajar y trabajar, aunque sea por períodos cortos, en tantos países como uno podría imaginar. Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años.

Uno podría estar inclinado a pensar que sus formidables antecedentes globales los llevarían a ser naturalmente efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, este no siempre es el caso. Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene cuatro consideraciones:

1. Sólo porque una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no quiere decir que haya interactuado fundamentalmente con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los habitantes de ese lugar.

Desarrollo de habilidades interculturales.

En una economía moderna y globalmente interconectada, más y más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que tu organización cuenta con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos. El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo. Las habilidades vinculadas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivas a través de las culturas?.

Fuente: ICEBERG Consulting