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viernes, 29 de septiembre de 2023
"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"
domingo, 20 de mayo de 2018
Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia
La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.
domingo, 25 de febrero de 2018
Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente
"De la Era del Fabricante (1950-1990), hemos pasado a la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar finalmente en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015)".
Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente
2018 ha sido calificado como el año en que se acelerará la transformación del Retail en gran parte de los sectores donde está presente, como consecuencia de distintos factores: Los cambios en las costumbres de compra derivados de la evolución sociodemográfica, la generalización de los modelos de omnicanalidad impulsados por la adopción masiva de las tecnologías (e-commerce, pagos a través del móvil, realidad aumentada, asistentes virtuales por voz, etc.) y finalmente la irrupción de nuevos paradigmas comerciales (ecosistemas de marketplaces como eBay o Amazon, modelos de suscripción como Car2Go o Netflix, entornos colaborativos y sociales como Airbnb...).
Fabricantes y retailers están obligados a afrontar con mayor compromiso este nuevo entorno competitivo, donde el reto se hace mayor al convertirse el cliente en el protagonista absoluto y tomar el control de la relación comercial: De ser un sujeto receptivo e influenciable, ha pasado a disponer de más información y opciones al alcance de su mano, desarrollando criterios de decisión propios y una creciente desconfianza hacia los estímulos promocionales. De la Era del Fabricante (1950-1990), pasamos por la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015).
Es por ello que las prácticas y herramientas del marketing habituales durante las dos últimas décadas necesitan ser retadas abiertamente y dejar paso a otras para hacer frente al nuevo entorno disruptivo en que han de ser aplicadas.
Entre ellas, sorprende que el Shopper Marketing no haya acabado de consolidarse. Supone únicamente el 13% de los presupuestos de Marketing1, comparado con el 42% de las acciones al Canal: Desde su concepción como consecuencia de la pérdida de efectividad de disciplinas como el Trade Marketing y la Gestión de Categorías dentro del Comercio Minorista, se han dado pasos incuestionables para adoptarlo:
1. Reconocimiento de la figura del comprador como “sujeto de marketing” distinto al consumidor: No siempre lo comprado es consumido por el que lo adquiere; y cuando sí coincide está demostrado que el mindset del individuo en modo compra es distinto a cuando está en modo usuario.
2. Adopción de los Customer Journeys como “campo de operaciones” ampliado: No únicamente cuando ya se ha comprado, de cara a potenciar la Experiencia de Cliente; sino en fases previas durante el proceso de reflexión y decisión de compra por parte del todavía cliente potencial.
3. Enfoque en su orientación a los resultados a corto plazo: No solamente el marketing tiene la obligación de construir los pilares del crecimiento a largo plazo como creación y construcción del valor de marca, posicionamiento e imagen; sino que al incidir en la compra puede asegurar el retorno a corto plazo de las inversiones comerciales.
Los nuevos retos del Shopper Marketing.
El Shopper Marketing sigue teniendo por delante una serie de retos cruciales para su futuro. Debe superar los mitos establecidos en su origen si quiere asentarse en la cultura empresarial. Sirvan las siguientes líneas para abrir una reflexión sobre esos mitos y animar al mundo empresarial a adoptar una orientación al comprador:
1. El Shopper Marketing no es patrimonio exclusivo del sector Gran Consumo y Retail: Todos los bienes físicos y los servicios pasan por un proceso de compra o adquisición. Tanto la compra de una vivienda o un detergente, la suscripción de una póliza de seguros o un contrato de telefonía móvil, incluso cuando votamos en unas elecciones. En todos ellos pasamos por un proceso de decisión encaminado a decantar nuestra elección. Por ejemplo, los datos recabados por McKinsey&Company muestran que en el sector de los Servicios Financieros el 90% de las decisiones de contratación se toman en modo shopping, es decir abierto a nuevas opciones; el 84% en la contratación de cruceros vacacionales o el 67% en categorías de alimentación envasada. El Shopper Marketing nos brinda las herramientas adaptadas a cada sector para influir en esos procesos con precisión.
2. El Shopper Marketing no cubre únicamente las actuaciones en el Punto de Venta: La visión del Customer Journey extendido cubre también las fases previas al acto de compra. Pasa a denominarse Purchase Decision Journey e incluir todo el proceso desde el desencadenante de la compra o la necesidad a cubrir, a la búsqueda y contraste de información sobre las opciones disponibles, la elección del canal donde comprar, el acto de adquisición en sí mismo, e incluso la post-compra, donde la experiencia de uso condiciona la repetición y con ello la fidelización del cliente.
Purchase Journey example.
3. El Shopper Marketing no se circunscribe al comercio físico: Los Purchase Decision Journeys están jalonados por múltiples interacciones con puntos de contacto tanto físicos como virtuales. La distinción offline versus online ha sido ampliamente superada y la omnicanalidad es una realidad, no sólo entre los nativos digitales, sino también entre generaciones anteriores. No en vano el 45% de los internautas españoles ya es mayor de 45 años2. Hoy en día, intercambiamos medios físicos y virtuales en nuestras gestiones de búsqueda, comparación y toma de decisiones con toda naturalidad y de manera indistinta. En España, por ejemplo, el 58% de los compradores online alterna gestiones de compra físicas y virtuales3. Como consecuencia, según un informe recientemente publicado por la consultora Kantar Millward Brown4, las campañas integradas obtienen un 57% más de efectividad que las que no lo están.
4. El Shopper Marketing no sólo se ocupa de la actividad promocional: Las palancas de actuación que promueve abarcan cualquier tipo de actividad que posibilite influir en el comprador.... divulgación, generación de tráfico, prueba, disrupción visual, incentivo a la compra, evangelización y recomendación, incentivo a la repetición de compra, experiencias sensoriales… Dependerá de cada circunstancia la elección de la herramienta con más probabilidad de ser efectiva o, lo que es más aconsejable, el uso combinado de varias de ellas en pos de un objetivo común.
5. El Shopper Marketing es más que un rebranding del Trade Marketing de toda la vida: El Trade Marketing se centra en los planes de marketing personalizados a ejecutar en cada cuenta relevante de los canales comerciales, principalmente en sus respectivos puntos de venta, encaminados a incrementar el negocio conjunto. Como tal, acaba implementando parte de las estrategias desarrolladas desde el Shopper Marketing. Si bien este lo trasciende y abarca más amplitud de actuaciones incluidas las interacciones con los compradores fuera del canal.
Las claves del Shopper Marketing en la empresa del siglo XXI
Establecido el estado de la cuestión, para que el Shopper Marketing acabe de asentarse como práctica corporativa, deben darse una serie de claves:
1. Asegurar el anclaje de los Purchase Decision Journeys con los Customer Journeys: En otras palabras, que la conversión no finaliza con el acto de compra de un bien o la contratación de un servicio, sino que desde ese instante se comienza a cimentar la fidelización…, de cara a la siguiente ocasión y el medio plazo. El acompañamiento del comprador recién convertido permitirá tener ya ganada su consideración cuando se active nuevamente, y por ende una mayor probabilidad de conversión. Este aspecto cobra especial importancia ante la pérdida de efectividad de los programas de fidelización. En EE.UU. se estima que alrededor del 58% de los afiliados a programas de este tipo son inactivos.
2. Abrazar las tecnologías –especialmente las móviles– y experimentar con ellas de cara a aportar valor al comprador a lo largo del Journey omnicanal: En UK, el 48% de los compradores usaron su móvil para comprar en el último mes6. O más cerca, constatábamos de primera mano en el número anterior de esta revista que el 75% de las interacciones de ING con sus clientes en España se llevan a cabo a través del móvil7. Las tecnologías permiten facilitar la búsqueda de información en tiempo real, las referencias sociales, generar estímulos personalizados para la compra en el momento del proceso donde sean más efectivos para cada arquetipo de comprador y, sobre todo, crear experiencias únicas. La digitalización facilita además la profusión de experimentos de pequeña escala con los que probar distintas mecánicas, medir el retorno de cada una, y decantarse por la más apropiada con vistas a su amplificación.
3. Aprovechar que el objetivo inherente del Shopper Marketing es la conversión a ventas para generar una mentalidad de medición escrupulosa de los resultados: Actualmente, el big data y su capacidad analítica facilitan la combinación de fuentes disponibles y la generación de métricas que demuestren la efectividad de las acciones. Se estima que el volumen de información manejado por las empresas excede los 300 terabytes y crece a ritmos del 800% quinquenalmente8. Nunca antes ha habido tanta materia prima para analizar en pos de los insights sobre lo que funciona y lo que no, así como el aprendizaje correctivo y la modelización predictiva de cara a la planificación futura. Todas estas posibilidades deberían servir para devolver al marketing la credibilidad que merece en los Comités de Dirección.
Conclusión.
El Shopper Marketing se presenta como una novedosa disciplina de gestión basada en la visión de cliente y orientada a la influencia proactiva en su proceso de decisión de compra o contratación para generar ventajas competitivas.
Como tal, requiere todavía de un mayor compromiso por parte de las empresas para adoptarlo más allá del Gran Consumo. La creciente digitalización abre una nueva era que permite experiencias diferenciales, mayor precisión en las acciones y una capacidad de medición de su efectividad nunca antes posible.
Fuente: Aldara Barrientos. Fernando Alonso-Cortés es Rodríguez -Director General de Geometry Global España y experto en Shopper Marketing/ Executive Excellence
Una visión del presente para el management del futuro: La figura del Shopper Marketing como elemento estratégico del enfoque empresarial hacia el cliente
2018 ha sido calificado como el año en que se acelerará la transformación del Retail en gran parte de los sectores donde está presente, como consecuencia de distintos factores: Los cambios en las costumbres de compra derivados de la evolución sociodemográfica, la generalización de los modelos de omnicanalidad impulsados por la adopción masiva de las tecnologías (e-commerce, pagos a través del móvil, realidad aumentada, asistentes virtuales por voz, etc.) y finalmente la irrupción de nuevos paradigmas comerciales (ecosistemas de marketplaces como eBay o Amazon, modelos de suscripción como Car2Go o Netflix, entornos colaborativos y sociales como Airbnb...).
Fabricantes y retailers están obligados a afrontar con mayor compromiso este nuevo entorno competitivo, donde el reto se hace mayor al convertirse el cliente en el protagonista absoluto y tomar el control de la relación comercial: De ser un sujeto receptivo e influenciable, ha pasado a disponer de más información y opciones al alcance de su mano, desarrollando criterios de decisión propios y una creciente desconfianza hacia los estímulos promocionales. De la Era del Fabricante (1950-1990), pasamos por la Era de la Distribución (1990-2014)… para entrar en la Era del Cliente (Jim Blasingame, 2015).
Es por ello que las prácticas y herramientas del marketing habituales durante las dos últimas décadas necesitan ser retadas abiertamente y dejar paso a otras para hacer frente al nuevo entorno disruptivo en que han de ser aplicadas.
Entre ellas, sorprende que el Shopper Marketing no haya acabado de consolidarse. Supone únicamente el 13% de los presupuestos de Marketing1, comparado con el 42% de las acciones al Canal: Desde su concepción como consecuencia de la pérdida de efectividad de disciplinas como el Trade Marketing y la Gestión de Categorías dentro del Comercio Minorista, se han dado pasos incuestionables para adoptarlo:
1. Reconocimiento de la figura del comprador como “sujeto de marketing” distinto al consumidor: No siempre lo comprado es consumido por el que lo adquiere; y cuando sí coincide está demostrado que el mindset del individuo en modo compra es distinto a cuando está en modo usuario.
2. Adopción de los Customer Journeys como “campo de operaciones” ampliado: No únicamente cuando ya se ha comprado, de cara a potenciar la Experiencia de Cliente; sino en fases previas durante el proceso de reflexión y decisión de compra por parte del todavía cliente potencial.
3. Enfoque en su orientación a los resultados a corto plazo: No solamente el marketing tiene la obligación de construir los pilares del crecimiento a largo plazo como creación y construcción del valor de marca, posicionamiento e imagen; sino que al incidir en la compra puede asegurar el retorno a corto plazo de las inversiones comerciales.
Los nuevos retos del Shopper Marketing.
El Shopper Marketing sigue teniendo por delante una serie de retos cruciales para su futuro. Debe superar los mitos establecidos en su origen si quiere asentarse en la cultura empresarial. Sirvan las siguientes líneas para abrir una reflexión sobre esos mitos y animar al mundo empresarial a adoptar una orientación al comprador:
1. El Shopper Marketing no es patrimonio exclusivo del sector Gran Consumo y Retail: Todos los bienes físicos y los servicios pasan por un proceso de compra o adquisición. Tanto la compra de una vivienda o un detergente, la suscripción de una póliza de seguros o un contrato de telefonía móvil, incluso cuando votamos en unas elecciones. En todos ellos pasamos por un proceso de decisión encaminado a decantar nuestra elección. Por ejemplo, los datos recabados por McKinsey&Company muestran que en el sector de los Servicios Financieros el 90% de las decisiones de contratación se toman en modo shopping, es decir abierto a nuevas opciones; el 84% en la contratación de cruceros vacacionales o el 67% en categorías de alimentación envasada. El Shopper Marketing nos brinda las herramientas adaptadas a cada sector para influir en esos procesos con precisión.
2. El Shopper Marketing no cubre únicamente las actuaciones en el Punto de Venta: La visión del Customer Journey extendido cubre también las fases previas al acto de compra. Pasa a denominarse Purchase Decision Journey e incluir todo el proceso desde el desencadenante de la compra o la necesidad a cubrir, a la búsqueda y contraste de información sobre las opciones disponibles, la elección del canal donde comprar, el acto de adquisición en sí mismo, e incluso la post-compra, donde la experiencia de uso condiciona la repetición y con ello la fidelización del cliente.
Purchase Journey example.
3. El Shopper Marketing no se circunscribe al comercio físico: Los Purchase Decision Journeys están jalonados por múltiples interacciones con puntos de contacto tanto físicos como virtuales. La distinción offline versus online ha sido ampliamente superada y la omnicanalidad es una realidad, no sólo entre los nativos digitales, sino también entre generaciones anteriores. No en vano el 45% de los internautas españoles ya es mayor de 45 años2. Hoy en día, intercambiamos medios físicos y virtuales en nuestras gestiones de búsqueda, comparación y toma de decisiones con toda naturalidad y de manera indistinta. En España, por ejemplo, el 58% de los compradores online alterna gestiones de compra físicas y virtuales3. Como consecuencia, según un informe recientemente publicado por la consultora Kantar Millward Brown4, las campañas integradas obtienen un 57% más de efectividad que las que no lo están.
4. El Shopper Marketing no sólo se ocupa de la actividad promocional: Las palancas de actuación que promueve abarcan cualquier tipo de actividad que posibilite influir en el comprador.... divulgación, generación de tráfico, prueba, disrupción visual, incentivo a la compra, evangelización y recomendación, incentivo a la repetición de compra, experiencias sensoriales… Dependerá de cada circunstancia la elección de la herramienta con más probabilidad de ser efectiva o, lo que es más aconsejable, el uso combinado de varias de ellas en pos de un objetivo común.
5. El Shopper Marketing es más que un rebranding del Trade Marketing de toda la vida: El Trade Marketing se centra en los planes de marketing personalizados a ejecutar en cada cuenta relevante de los canales comerciales, principalmente en sus respectivos puntos de venta, encaminados a incrementar el negocio conjunto. Como tal, acaba implementando parte de las estrategias desarrolladas desde el Shopper Marketing. Si bien este lo trasciende y abarca más amplitud de actuaciones incluidas las interacciones con los compradores fuera del canal.
Las claves del Shopper Marketing en la empresa del siglo XXI
Establecido el estado de la cuestión, para que el Shopper Marketing acabe de asentarse como práctica corporativa, deben darse una serie de claves:
1. Asegurar el anclaje de los Purchase Decision Journeys con los Customer Journeys: En otras palabras, que la conversión no finaliza con el acto de compra de un bien o la contratación de un servicio, sino que desde ese instante se comienza a cimentar la fidelización…, de cara a la siguiente ocasión y el medio plazo. El acompañamiento del comprador recién convertido permitirá tener ya ganada su consideración cuando se active nuevamente, y por ende una mayor probabilidad de conversión. Este aspecto cobra especial importancia ante la pérdida de efectividad de los programas de fidelización. En EE.UU. se estima que alrededor del 58% de los afiliados a programas de este tipo son inactivos.
2. Abrazar las tecnologías –especialmente las móviles– y experimentar con ellas de cara a aportar valor al comprador a lo largo del Journey omnicanal: En UK, el 48% de los compradores usaron su móvil para comprar en el último mes6. O más cerca, constatábamos de primera mano en el número anterior de esta revista que el 75% de las interacciones de ING con sus clientes en España se llevan a cabo a través del móvil7. Las tecnologías permiten facilitar la búsqueda de información en tiempo real, las referencias sociales, generar estímulos personalizados para la compra en el momento del proceso donde sean más efectivos para cada arquetipo de comprador y, sobre todo, crear experiencias únicas. La digitalización facilita además la profusión de experimentos de pequeña escala con los que probar distintas mecánicas, medir el retorno de cada una, y decantarse por la más apropiada con vistas a su amplificación.
3. Aprovechar que el objetivo inherente del Shopper Marketing es la conversión a ventas para generar una mentalidad de medición escrupulosa de los resultados: Actualmente, el big data y su capacidad analítica facilitan la combinación de fuentes disponibles y la generación de métricas que demuestren la efectividad de las acciones. Se estima que el volumen de información manejado por las empresas excede los 300 terabytes y crece a ritmos del 800% quinquenalmente8. Nunca antes ha habido tanta materia prima para analizar en pos de los insights sobre lo que funciona y lo que no, así como el aprendizaje correctivo y la modelización predictiva de cara a la planificación futura. Todas estas posibilidades deberían servir para devolver al marketing la credibilidad que merece en los Comités de Dirección.
Conclusión.
El Shopper Marketing se presenta como una novedosa disciplina de gestión basada en la visión de cliente y orientada a la influencia proactiva en su proceso de decisión de compra o contratación para generar ventajas competitivas.
Como tal, requiere todavía de un mayor compromiso por parte de las empresas para adoptarlo más allá del Gran Consumo. La creciente digitalización abre una nueva era que permite experiencias diferenciales, mayor precisión en las acciones y una capacidad de medición de su efectividad nunca antes posible.
Fuente: Aldara Barrientos. Fernando Alonso-Cortés es Rodríguez -Director General de Geometry Global España y experto en Shopper Marketing/ Executive Excellence
martes, 1 de agosto de 2017
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes
"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.
No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.
En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.
La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.
Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.
Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.
Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.
Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.
El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:
1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.
2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.
Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.
Cuando no se automatiza el envío de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.
Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:
1. Se personalizan los correos electrónicos.
2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.
El usuario valora muy positivamente las campañas así personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:
1. Nombre y apellidos.
2. Localidad de residencia.
3. Edad.
4. Ocupación.
5. Sector de la empresa en que trabaja.
Contenidos de la campaña de fidelización.
Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.
Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.
En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:
1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.
También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.
2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.
El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podría ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.
3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.
4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.
Conclusión.
Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.
Fuente: Lantares
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.
No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.
En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.
La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.
Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.
Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.
Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.
Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.
El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:
1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.
2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.
Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.
Cuando no se automatiza el envío de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.
Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:
1. Se personalizan los correos electrónicos.
2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.
El usuario valora muy positivamente las campañas así personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:
1. Nombre y apellidos.
2. Localidad de residencia.
3. Edad.
4. Ocupación.
5. Sector de la empresa en que trabaja.
Contenidos de la campaña de fidelización.
Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.
Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.
En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:
1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.
También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.
2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.
El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podría ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.
3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.
4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.
Conclusión.
Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.
Fuente: Lantares
miércoles, 21 de diciembre de 2016
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience
"Las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales".
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .
Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.
Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.
Bases de datos customer experience.
Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.
Adoptando un enfoque holístico.
Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.
En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.
Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.
Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.
Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.
Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.
La nueva gestión de la relación con los clientes.
Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.
Conclusión.
Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.
Fuente: Lantares
Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .
Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.
Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.
Bases de datos customer experience.
Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.
Adoptando un enfoque holístico.
Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.
En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.
Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.
Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.
Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.
Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.
La nueva gestión de la relación con los clientes.
Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.
Conclusión.
Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.
Fuente: Lantares
lunes, 17 de octubre de 2016
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito
"Es necesario tener presente los objetivos a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar".
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
domingo, 18 de septiembre de 2016
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas
"En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos".
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
jueves, 4 de febrero de 2016
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones
"La rentabilidad de la ética, el significado de los valores o la ejemplaridad de los directivos son algunos de los elementos estratégicos básicos de la empresa del siglo XXI. El gran reto consiste en lograr que sean asumidos por las organizaciones, las empresas, los políticos y la sociedad en general".
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
sábado, 19 de diciembre de 2015
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado
"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
lunes, 30 de marzo de 2015
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial
"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
jueves, 25 de septiembre de 2014
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos
"El futuro inmediato y el éxito de las organizaciones depende del compromiso estratégico adquirido, de forma continua, por evaluar, desarrollar e impulsar el talento de su capital humano”.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
miércoles, 23 de julio de 2014
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer”
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.
“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.
Fuente: Alberto López/ Managers Magazine
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.
“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.
Fuente: Alberto López/ Managers Magazine
miércoles, 14 de mayo de 2014
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa
"Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, lo recomendable es alejarse de los pesimistas y ponerse a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.
Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal su empresa?.
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.
2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.
3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.
4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.
Conclusión.
Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.
Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.
Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal su empresa?.
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.
2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.
3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.
4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.
Conclusión.
Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.
Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight
domingo, 16 de febrero de 2014
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
jueves, 21 de noviembre de 2013
Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa
"Un blog es una página web donde uno o varios autores escriben con regularidad sobre una temática concreta y cuyos artículos o posts aparecen publicados en orden cronológico inverso. Según datos de Technorati, el número de weblogs se duplica cada siete meses y actualmente existen 66,6 millones de blogs en todo el mundo. ¿A qué se debe este éxito?".
Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa.
Existen poderosas razones para que la empresa cree y mantenga actualizado su propio blog: Es barato y fácil de crear, gracias a servicios gratuitos de edición y publicación; optimiza el posicionamiento de la compañía en los buscadores de Internet; y su interactividad contribuye a amplificar el boca-oreja (word-of-mouth; wom) sobre una empresa o producto (ver "Electronic Word of Mouth: What Do We Know About This Powerful Marketing Tool"?.
No sorprende así que empresas como General Motors, Nokia, Vueling o Fon empleen ya estas bitácoras como herramienta de comunicación. Según el estudio Makovsky 2006, realizado entre las empresas del ranking Fortune 1000, sólo el 8% de las compañías reconoce tener blog. En España, la cifra todavía es más baja: tan sólo cuatro empresas del Ibex 35 tienen weblog corporativo.
Un blog corporativo es aquél escrito por una persona que bloguea de forma oficial para la compañía y cuya vinculación aparece de forma explícita. Pueden ser blogs de marca, de producto, de trabajadores, de eventos, de sector... El interés en los blogs como herramienta de comunicación coincide con la pérdida de credibilidad y de efectividad de los métodos de comunicación tradicionales. En unos mercados cada vez más fragmentados, los medios enfocados a una audiencia muy específica, como los blogs, resultan muy efectivos para llegar al público y además permiten su participación.
El uso de esta herramienta con fines empresariales ofrece todavía más ventajas: no es invasiva; permite recibir un feedback directo de los clientes; optimiza las acciones de los departamentos de prensa, comunicación o relaciones públicas; ayuda a fidelizar a los clientes; incentiva el networking; da a la empresa una imagen innovadora y le permite aumentar su autoridad, posicionándose como una organización experta en temas relacionados con el sector al que pertenece.
Las reglas de la blogosfera.
Si un blog ofrece todos estos beneficios, ¿por qué su adopción por parte de las empresas es todavía escasa? Su uso también comporta riesgos. Las empresas temen perder el control sobre el mensaje, el exceso de transparencia y las posibles complicaciones jurídicas. Y es que, para integrarse en la blogosfera, hay que respetar algunas reglas: ser sinceros, transparentes y no mentir nunca (está en juego la reputación, la imagen y la credibilidad de la empresa); escribir con un estilo propio y en primera persona, y ser capaz de mantener la página actualizada. No atender estas normas puede dañar la imagen de la empresa y generar publicidad negativa.
Aunque tener un blog puede ser útil, no es obligatorio. Lo que sí resulta imprescindible, alerta el estudio, es monitorear regularmente la blogosfera; es decir, seguir las conversaciones sobre los productos de la propia empresa o de la competencia. De la misma forma que el departamento de comunicación sigue la actualidad en los medios de comunicación convencionales, también debería hacerlo en los blogs.
Esto puede evitar situaciones de crisis como la del candado Kryptonite, que a punto estuvo de arruinar el negocio de la empresa americana que los fabricaba. Cuando una persona descubrió que uno de los modelos podía abrirse con un simple bolígrafo, grabó la demostración en vídeo y la colgó en Internet. Numerosos blogs publicaron el vídeo, pero la empresa no lo descubrió hasta que "The New York Times" recogió el escándalo. Finalmente, Kryptonite reemplazó todos los artículos defectuosos, una operación que tuvo un coste de unos 10 millones de dólares y un desgaste de imagen prácticamente incalculable.
Por otra parte, no está demostrado que los usuarios participen en blogs de forma regular y habitual, según se desprende del estudio realizado entre la muestra de 100 bitácoras. Parece que los internautas todavía utilizan los blogs como si fuese una página web tradicional, es decir, como fuente de información. Esto podría indicar que la Web 2.0 se encuentra todavía en una fase inicial de implantación. De todos modos, ya se ha demostrado que sus herramientas pueden ser muy útiles para mejorar la imagen y la reputación de las empresas, a través de la comunicación directa con el público.
Factores de éxito.
No existen fórmulas mágicas que garanticen el éxito de un blog corporativo, pero algunas recomendaciones pueden ayudar a que el sitio gane visitas. Del análisis comparativo realizado sobre una muestra de 50 blogs de empresas estadounidenses, 25 europeas y 25 españolas se desprenden algunos consejos:
1. Tener alojamiento y dirección URL propios.
2. Estar escrito por varios autores vinculados a la organización y cuya relación se exprese claramente.
3. Usar imágenes en cada entrada.
4. Instalar un buscador interno.
5. Enlazar a la home desde cualquier página del blog, o que la información esté organizada por secciones.
Por el contrario, otros factores como la frecuencia del posteo, el hecho de enlazar mucho a otras webs o citar las fuentes de información no resultan estadísticamente significativas a la hora de determinar que un blog alcance el éxito.
Conclusión.
Si una vez analizados los puntos anteriormente citados su empresa decide crear un blog corporativo, los autores recomiendan que se empiece leyendo otros blogs y participando en ellos mediante los comentarios.
Superada esta fase, es importante definir los objetivos, que deben estar alineados con la estrategia de comunicación y marketing de la empresa. Y llegados a este punto, decidir quién escribirá las entradas, teniendo en cuenta que el blogger ha de tener acceso a la información y autoridad para contestar las preguntas que los lectores planteen.
Lo importante es seguir las conversaciones que se producen sobre la compañía.
Fuente: Julián Villanueva Galobart; Cristina Aced y Guillermo Armelini/ IESE Insight
viernes, 6 de septiembre de 2013
No están los tiempos para perder clientes: Los siete pecados capitales de una llamada de telemarketing
"El telemarketing vuelve a tomar relevancia para la mayoría de las empresas. A pesar de ello, a pocas personas les gusta realizar dichas llamadas y, sin embargo, son una fuente imprescindible para captar más clientes".
No están los tiempos para perder clientes: Los siete pecados capitales de una llamada de telemarketing.
Según Mikah de Waart, especialista en motivación laboral, la llamada de telemarketing es algo parecido a caminar sobre una cuerda; si cometes un pequeño error puedes caer en el peor de los olvidos….Por ejemplo, si empiezas la conversación de forma no demasiado acertada, puedes perder al instante el interés del futuro cliente. Existen varios errores que se cometen a menudo y que llegan a perjudicar el objetivo de la llamada:
Pecado número 1: “Nosotros vendemos”.
El comercial se presenta perfectamente y sólo acabar su introducción comenta: “nosotros vendemos…”. ¿Cuál es el mensaje subliminal tras esta frase? ¡Quiero obtener algo de ti! A la persona que escucha es bastante difícil que le vaya a interesar lo que se le explique. El tono de voz, comentar algún beneficio de la empresa, producto o servicio también delatan la intención de venta del comercial. Lo que se tiene que hacer primero es captar el interés real del cliente y nunca decir en la primera fase de la conversación que le quiere vender alguna cosa. Realmente, pocas personas se atreven a pronunciar directamente esa frase.
Pecado número 2: “La historia de yo, yo, yo”.
El comercial consigue presentarse muy bien. Explica su empresa y su producto pero empieza a olvidarse de su interlocutor, no le presta ninguna atención y el cliente desconecta. Lo correcto es presentarse brevemente indicando el nombre del comercial y el de la empresa y, seguidamente, empezar a entablar una conversación hablando de sus intereses, descubriendo posibles problemas que pueda tener el cliente con el producto o servicio para ofrecerle una solución.
Pecado número 3: “Le hemos enviado una carta”.
“Sr. cliente, le hemos enviado una carta, ¿la ha recibido? A los comerciales les encanta decir esta frase porque no requiere ninguna preparación por su parte. Realmente, el carecer de preparación para decirla es la única ventaja de la frase. Una vez pronunciada, el cliente sólo tiene dos opciones de respuesta: “sí, la recibí, y qué?” o “si fuera tan interesante, ya os hubiera llamado”. Verdaderamente se entraría en una conversación errónea cuyo objetivo sería fallido. La conversación debería empezar abierta, como si la carta no hubiera existido, con una apertura bien preparada y, cuando se pueda, saca a relucir el argumento más importante de la misiva.
Pecado número 4: “Historias largas”.
En la mayoría de las ocasiones, el comercial habla y el cliente suele escuchar. Si se alargan mucho los argumentos, se convierten en historias que llevan a cansar al interlocutor. El cliente después de los 30 segundos ha dejado de escucharle. Lo ideal es hablar un máximo de 20-30 segundos y realizar una pregunta. Si se habla más tiempo, el cliente pierde la atención y no sabe de qué se está hablando. Hay que empezar con preguntas abiertas y explicaciones cortas.
Pecado número 5: “Empezar directamente con preguntas difíciles”.
Cuando se llama, por defecto, siempre se interrumpe al cliente en su actividad, con lo que es bastante probable que cuando inicie la conversación con el comercial aún no esté del todo centrado en lo que se le está explicando. Si se empieza con preguntas difíciles que requieren pensar, la conversación se va a terminar rápidamente. Lo recomendable es empezar con preguntas sencillas y abiertas y, una vez el cliente esté centrado y participando en la conversación, iniciar un nivel más profundo de preguntas. Con preguntas fáciles, la otra persona se relaje y participa más rápidamente en la conversación.
Pecado número 6: “No escuchar las objeciones”.
La objeción es la dificultad mayor en las llamadas de telemarketing. Lo curioso es que la mayoría de las objeciones están creadas por el mismo comercial, por ejemplo, no escuchando bien al cliente, o no presentando las soluciones demasiado temprano sin atender realmente a lo que al cliente le preocupa. El orden correcto es investigar, saber lo que quiere y escuchar antes de proponer nada.
Pecado número 7: “Leer un guión”.
El guión es el punto de inicio para una llamada de telemarketing, pues ayuda en situaciones difíciles. Sin embargo, un guión nunca está orientado como algo inamovible y rígido. Hay que ser flexible con él. Lo más importante es realizar preguntas bien orientadas, escuchar activamente y relacionar las necesidades del cliente con las soluciones y oportunidades que le ofrece el servicio o producto ofrecido.
Conclusión.
La comunicación con el cliente, ya sea éste potencial o fidelizado, constituye un instrumento fundamental para la actividad de la empresa, más áun si cabe en el difícil y complejo escenario en el que se ven obligadas a desenvolverse las organizaciones. El análisis, la previsión, la estrategia, la flexibilidad y la empatía son elementos básicos de la comunicación por vía telefónica. Hay que ser cuidadoso y profesional ya que cualquier error puede inducir a la pérdida definitiva del cliente.
Fuente: Mikah Training Coaching Seminars/ Managers Magazine.
jueves, 22 de agosto de 2013
Gamification y recursos humanos: Dinámicas lúdicas para fomentar el compromiso
"¿Cuántos empleados se sienten vinculados con su empresa? La rutina laboral afecta al compromiso de los profesionales con la organización. Para combatirlo, muchas compañías están optando por la Gamification, es decir, el uso de mecánicas de juegos en contextos no lúdicos como puede ser un negocio o incluso para su gestión interna".
Gamification y recursos humanos: Dinámicas lúdicas para fomentar el compromiso.
Principalmente, la técnica conocida como "gamification" ha estado orientada a conseguir mayor engagement con los clientes, incitándoles a que participen para conseguir un determinado objetivo. Aquellas empresas que han apostado por ella han visto cómo lograban llamar la atención de los usuarios y fidelizar con ellos. Estos, por su parte, se encargan de promover la marca y comparten sus acciones con otros usuarios para ganar un premio o por simple diversión.
Si es posible atraer y motivar a usuarios externos, ¿por qué no aplicar estas técnicas dentro de la empresa? En este contexto, los departamentos de recursos humanos están incorporando actividades lúdicas en sus planes con la finalidad de mejorar la comunicación entre las compañías y los empleados e impulsar su compromiso.
¿Cómo implementar una estrategia de gamification?.
Antes de llevar a cabo cualquier práctica de gamificación hay que valorar qué queremos conseguir con ella y diferenciar entre una estrategia orientada a clientes y otra dirigida a los profesionales que forman parte de la empresa. De este modo, lo primero sería definir cuál es el objetivo y cómo tenemos pensado lograrlo.
Definida la estrategia, la compañía debe tener en cuenta que no todos los empleados tienen que participar. Si les obligamos, verán esta práctica como un plus a su carga de trabajo diaria y no como una motivación para hacer algo diferente, comprometerse un poco más con la empresa etc. Si no pueden decidir por ellos mismos, la estrategia no funcionará.
De igual modo, no todos los empleados tienen la misma motivación. El departamento de Recursos Humanos, a partir de la información que tengan de cada empleado o sector de la empresa, deberá establecer una dinámica de juego acorde a ellos. No obstante, normalmente los empleados valoraran más aquellas vinculadas al reconocimiento o logros obtenidos.
Beneficios de la gamificación en los Recursos Humanos.
¿Por qué debe una empresa tener en cuenta la gamification? A pesar de que muchos crean que introducir dinámicas de juegos en el trabajo puede ocasionar una pérdida de tiempo y de concentración entre los empleados, lo cierto es que esta estrategia aportar numerosas ventajas a la gestión interna de una organización:
a. Motivación: Al plantearles un reto, los empleados interesados en formar parte de este juego, se esforzarán por conseguir las metas fijadas. Es una forma de romper con la monotonía de muchos puestos de trabajo, de mejorar el clima interno Además si le damos algún obsequio a quienes lo consigan, la motivación será mayor.
b. Compromiso: Si queremos que los trabajadores se vinculen con la filosofía de la empresa, compartan sus valores, mediante las técnicas de gamification los empleados perciben el interés que tiene la empresa por su desarrollo y evolución profesional. También servirá para que aporten nuevas ideas y desarrollen su creatividad.
c. Trabajo en equipo: Aunque la empresa puede premiar a un único empleado, también puede plantear dinámicas en grupo en las que los empleados luchen en conjunto por obtener alguna recompensa. Esto hará que, además de tener que colaborar unos con otros, se afiancen las relaciones entre ellos.
d. Diversión: No hay que olvidar que la gamificación no deja de ser un juego, en el que lo importante es que se diviertan y vean que en el trabajo hay cabida para el entretenimiento.
Las técnicas de juegos, protagonistas de las organizaciones en dos años.
Las perspectivas en torno al auge de la gamificación en las empresas son altas. Según un informe de Gartner, dentro de un año el 70% de las 2000 principales organizaciones mundiales habrá incorporado alguna aplicación gamificada. Asimismo, el estudio revela cómo el 25% de los nuevos procesos en torno al management que se rediseñen en las compañías ya incluirá una o más técnicas lúdicas.
Fuente: Escuela de negocios IEBS/ Managers Magazine
martes, 16 de julio de 2013
A la búsqueda de la eficacia y la eficiencia en la gestión empresarial : En tiempos de crisis, preocúpese por sus clientes
"Hablar sobre la crisis económica es como regar un humedal. Es importante recordar siempre que ha cambiado el entorno económico, se nos han caído viejos esquemas y, ante esta situación, la pregunta es: ¿qué han hecho las empresas? En general, poca cosa o nada".
A la búsqueda de la eficacia y la eficiencia en la gestión empresarial : En tiempos de crisis, preocúpese por sus clientes.
La situación económica ha provocado cambios importantes en el comportamiento de los consumidores y clientes. Muchas empresas han visto desplomados sus niveles de ventas, y han visto incrementarse el número de bajas, cifras que se han multiplicado en todos los sectores, muy especialmente en el sector servicios.
Nos encontramos por tanto con un mercado que ha dejado de generar consumidores y clientes de forma espontánea, casi sin esfuerzo por parte de las empresas, tal y como sucedía en la década anterior gracias al acelerado crecimiento de la economía española. Además, se unen motivos económicos como no poder pagar, presión de precios más competitivos, cambio de domicilio o carencia de necesidad al cambiar de estilo de vida. Según nuestra experiencia, estos casos suponen más de un 70% de las bajas de clientes en el sector servicios.
Pero ante este contexto, la gran mayoría de empresas no ha hecho, como hubiese sido lo lógico y racional, revisiones a fondo de los modelos de relación con sus clientes; y cuando lo han hecho, ha sido para podar, para recortar los niveles de atención al cliente mediante la reducción de costes, sin la vista puesta en su catastrófico efecto en la contención de bajas. Si las características y condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes o, incluso peor, ¡hacer menos de lo que hacían antes!
Muchos empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos: Si usted pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar sus clientes. En otras palabras, si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que usted haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y medidas similares; inexorablemente sucumbirá, ya que se quedará sin ventas, el oxígeno que necesita para seguir viviendo.
Entonces, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Proponemos dos líneas básicas de actuación:
a. Recortar costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa.
b. Fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales.
La primera línea estratégica a seguir ha sido tratada en profundidad y ampliamente por los expertos en el tema. Centrémonos en los aspectos clave de la segunda:
1. Procurar los niveles más altos posibles de satisfacción de los clientes. Está demostrado que el buen servicio a los clientes no cuesta más y genera mayor rentabilidad.
2. Implantar programas de fidelización dirigidos, por lo menos, a los clientes que componen el núcleo del negocio (el clásico 20% de Pareto de clientes que ninguna empresa puede darse el lujo de perder).
3. Establecer programas intensivos de retención y contención de bajas. Los ejes centrales de una política de retención y contención de bajas son:
- Crear comandos muy profesionalizados de contención multicanal, con gente altamente especializada y organizada en torno a Motivos de Baja y Segmentos de Mercado. Hay que considerar que el canal esencial será el telefónico, pero habrá que contemplar la creciente importancia de canales enteramente online, esencialmente twitter y el “simple” email.
- Será necesario crear líneas reactivas, en función de las exigencias del cliente, en torno a argumentaciones económicas, argumentaciones de miedo, incertidumbre y dudas (si se prescinde del servicio) y argumentaciones de tipo emocional. Y será necesario en el contexto actual, cuidar con extremo mimo el uso de incentivos y descuentos. Aconsejo vivamente trabajar con modelos estadísticos y perfiles de clientes para cualificar los niveles de descuentos que se sugieren para cada cliente, según su sensibilidad al descuento y según las acciones de la competencia.
- Será fundamental trabajar los argumentos poniendo énfasis en el logro de la máxima confianza, empatía y personalización. Del mismo modo, será conveniente tipologizar los perfiles de clientes atendiendo a características de tipo psicosocial, sin olvidar el valor de vida del cliente y la carterización.
- Reorientar la gestión comercial hacia los enfoques relacionales procurando la vinculación o engagement de los clientes más valiosos.
- Dar pasos firmes hacia la creación y consolidación de una cultura cliente-céntrica, que es la base de todo. Si todos en la empresa no están decididamente orientados al cliente, este seguirá abandonando la empresa, que seguirá hundiéndose.
A continuación se describen las principales líneas prácticas de actuación, para aquellos que ya hayan empezado a trabajar en la consolidación de la lealtad de sus clientes o los que estén comenzando a planteárselo. No dejemos que nuestros clientes nos abandonen, son nuestro mejor activo. Haga esta misma semana un plan de lealtad de clientes y comience por la urgencia inaplazable de diseñar un plan de choque antibajas, un plan de contención de abandonos de clientes.
Principales líneas de actuación para la gestión de la lealtad de los clientes y la contención de abandonos.
a. Gestión de la experiencia del cliente: Mezclar factores racionales y emocionales; los clientes no son solo “homo-economicus”, sino que reaccionan, positiva o negativamente, tanto a los estímulos racionales como a los emocionales.
b. Gestión de las quejas y reclamaciones: Factor crítico: la forma más rápida para despedir a un cliente es no dándole solución justa a sus problemas.
c. Campañas de marketing interno: También un elemento crítico indispensable; al personal de la empresa es necesario “venderle” la cultura cliente-céntrica.
d. Prevenir mejor que curar.
- Análisis de los datos de los clientes.
- Sistema de alertas y alarmas para identificar los clientes que han iniciado la senda del abandono.
- Carterización de los clientes.
- Programas de gestión de clientes.
e. Marketing relacional.
- Evitar el asedio comercial.
- Venta más soft.
- Creación de vínculos con los clientes.
- Los vendedores “cazadores” deben dar paso a los vendedores “agricultores”.
f. Trabajar la retención de los clientes.
- Comandos de retención.
- Argumentos convincentes, debidamente trabajados.
- Profesionalidad.
g. Trabajar la vinculación: La relación con los clientes debe ir más allá de la contención de bajas y crear vínculos perdurables.
h. Experiencia de marca. Énfasis en el branding emocional.
i. Creación de costes de salida y costes de cambio.
- Crear vínculos afectivos con las personas.
- Crear vínculos afectivos con la marca.
- Aportar a los clientes comodidades, facilidades, placer, disfrute.
- Privilegios y beneficios para los clientes fieles (servicios y productos para mejorar la vida cotidiana, evitando que generen clientes pedigüeños).
Fuente: Juan Carlos Alcaide/ Executive Excellence
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