Liderazgo efectivo y competencia global de la empresa: ¿Cómo desarrollarlo?

Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial

"El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching".

Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.

Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.

Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.

A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.

El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.

Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.

¿Qué podemos aprender con un clown?.

Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:

1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.

2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.

3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.

4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.

5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.

6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.

¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.

El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:

1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.

2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.

3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.

4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.

5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.

Conclusión.

Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.

Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.

A la conquista del nuevo contexto: Forja, perfil y características del verdadero líder global

"La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo".A la conquista del nuevo contexto: Forja, perfil y características del verdadero líder global.

A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.

Las multinacionales en expansión, ya tengan su sede en Estados Unidos, la India o cualquier otro país, se enfrentan todas a un mismo problema: Desarrollar líderes que puedan gestionar empresas globales y aprovechar todas las oportunidades estratégicas. Pero las habilidades que necesitan estos líderes globales, ¿son totalmente diferentes a las que necesitan sus homólogos domésticos? ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan los líderes globales cuando salen de sus mercados nacionales?.

Nacer siendo global.

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”. Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común.

Para lograr ese objetivo común, es necesario que el líder se centre y concentre en los mismos temas que le preocuparían en cualquier estrategia de diversificación: Planificación e implementación.

Hay que estudiar cuidadosamente el país o países en los que te quieres introducir. ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el grado de concentración en el sector? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué aspectos culturales son relevantes? ¿Qué legislaciones gubernamentales nos afectan? ¿Debería considerar la posibilidad de crear alianzas o joint ventures, o sería más lógico hacer una adquisición para así conseguir los canales de distribución necesarios para competir?.

Una vez resueltos éstos y otros temas, los líderes deberían abordar la fase de implementación: ¿Cómo controlamos los resultados? ¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales? ¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para prestar apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa deberíamos tener? ¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles deberían tomarse en los respectivos países?.

Por ejemplo, si una empresa es una multinacional con muchas divisiones y diversas líneas de productos, la respuesta podría ser una estructura global en la que las divisiones fuesen independientes y relativamente autosuficientes. Pero si se necesita una estrategia global coordinada -similar a la de P&G, Citibank o ABB, con sede en Zurich- “en muchos países diferentes y con muchas partes de productos o información diferente que mover entre fronteras para pasar a formar parte de un producto o servicios de mayor envergadura, sería precisa una estructura basada en una empresa matriz y una mayor coordinación e integración”.

Por ejemplo, Toyota ha gestionado muy bien el proceso. “Cuando llegaron a Estados Unidos se introdujeron a través de alianzas estratégicas. Dedicaron tiempo a conocer el país, el sector, la competencia y los sindicatos. Esto implica que cuando finalmente tomaron la decisión y empezaron a fabricar en el país estaban muy bien preparados”.

Honda también gestionó muy bien el proceso, pero sólo tras haber cometido varios errores. Cuando se introdujo en Estados Unidos inicialmente se centró en las grandes motocicletas en lugar de las versiones de menor tamaño que vendía en Japón. “No hizo un análisis competitivo adecuado”.

“Los estadounidenses no querían comprar las grandes motos de Honda porque estaban comprando Harley Davidsons y BMWs. Al principio Honda también tuvo algunos problemas de calidad. No se dio cuenta de que conducir una motocicleta en Estados Unidos es algo totalmente diferente a Japón".

Aquí, las carreteras son más amplias y se puede acelerar más rápido para alcanzar una mayor velocidad, un hecho que generó cierto estrés en los componentes de la máquina y problemas de calidad. “Pero Honda se recuperó. Al final desarrolló nuevas competencias en motores y trenes de propulsión que pudieron aplicarse no sólo a las motocicletas, sino también a los coches, generadores, motores fuera borda y otros productos. “Como aprendieron de sus errores y a partir de ellos mejoraron y adquirieron otras habilidades, fueron capaces de expandirse con éxito en nuevos mercados globales".

La cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: El trade-off entre integración y fragmentación. ¿Respondes de forma diferente en cada mercado? ¿U operas como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”.

La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados, añade. En lo que respecta a, por ejemplo, la tecnología, “el entorno no tiene tanta importancia. Los chips de los ordenadores se utilizan del mismo modo por el mismo tipo de gente independientemente de su cultura o su lenguaje. Así pues, para los líderes el problema sigue siendo encontrar un equilibrio entre dar respuestas diferentes en los diferentes mercados o beneficiarse de las eficiencias de escala”.

Ser global es en realidad la excepción. “Muy pocas empresas son globales. Normalmente sus negocios internacionales van desarrollándose de forma gradual. Empiezan exportando, luego firman acuerdos de licencias y así progresivamente. Suelen introducirse primero en culturas y sistemas económicos que les resultan familiares, y posteriormente se introducen en los menos familiares. No se trata de una gran revolución; la empresa no se introduce de manera inmediata en 50 países a la vez”.

Hay algunas excepciones, como es el caso de las nuevas empresas de alta tecnología. Estas empresas ya nacen siendo globales. Están basadas en tecnologías para las que es necesario tener presencia simultánea en diversos países. Necesitan aprovechar las economías de escala; necesitan aprovechar la ventaja de ser los pioneros, los primeros en situarse.

El iPod de Apple es un ejemplo. Cualquier lugar del mundo en que haya ordenadores sabe qué es el iPod”. Las empresas que nacen siendo globales suelen tener productos de alta tecnología que encuentran aceptación inmediata en diversas culturas y sociedades. Las diferencias de vender en diferentes países no son tan importantes si lo que vendes es pasta de dientes o alimentos envasados o ropa.

El mundo no es llano.

Independientemente de los retos asociados, los expertos señalan que gestionar una empresa global es muy diferente a gestionar una local. Los líderes de una empresa internacional, dependiendo de dónde opere, deben revisar muchos de los supuestos implícitos que asumen sobre todo lo que te puedas imaginar, “desde el desarrollo y diseño de los productos hasta la política de recursos humanos o el marketing. A pesar de la globalización, hay que señalar que el mundo no es llano. Deben superarse un montón de diferencias, de colinas y obstáculos. Si ignoras esas variaciones probablemente tus resultados no sean óptimos”.

¿Quién tiene más probabilidades de obtener resultados mejores que los suyos? Las empresas locales. “No puede vender productos en Alemania a no ser que tenga en cuenta a los competidores locales.

La empresa Wal-Mart se dio cuenta de esto. Es la mayor compañía del mundo con una buena gestión. Es un competidor extraordinario”. No obstante ha tenido dificultades en otras muchas iniciativas globales. “El liderazgo era parte del problema”. Por ejemplo, “en algunos países adquirieron supermercados locales ya existentes, luego sustituyeron a los gestores rápidamente e incorporaron trabajadores de otros países”.

De hecho, la falta de flexibilidad a la hora de abordar las demandas locales podría en parte explicar por qué Wal-Mart ha sufrido varios contratiempos en su expansión global. En el año 2006, la empresa decidió salir de Alemania y Corea del Sur; su división en Japón está teniendo grandes dificultades este año y la cuota de mercado ha caído incluso en el Reino Unido, en otra época mercado líder en ventas internacionales. “Wal-Mart tiene un maravilloso modelo de negocio, así que se dijeron Vamos a conquistar el mundo. Pero descubrieron que no era tan fácil”, dice Guillén señalando por ejemplo el sistema automatizado de gestión de existencias, que provocó situaciones tan cómicas como poner esquís a la venta en tiendas de Brasil.

En opinión de Robert Slater, autor de The Wal-Mart Decade: How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton’s Legacy Into the World’s #1 Company (La década Wal-Mart: Cómo la nueva generación de líderes convirtieron el legado de Sam Walton en la empresa número uno del mundo), algunos de los problemas de Wal-Mart eran básicamente culturales.

“En Alemania Wal-Mart quiso mantener sus puertas abiertas los siete días de la semana, pero los alemanes simplemente dijeron No. En su cultura las tiendas están abiertas sólo cinco o seis días a la semana. Wal-Mart no pudo cambiar la cultura alemana, así que no tenía ninguna otra opción”.

Paradójicamente, la poca disponibilidad de Wal-Mart a adaptarse a las condiciones locales podría reflejar el lado oscuro de una de sus mayores fortalezas: su coherente cultura interna. “En Wal-Mart la cultura es una parte vital de su negocio, y si no puede conseguir que los establecimientos Wal-Mart de Alemania hagan las cosas al estilo Wal-Mart, entonces las cosas realmente se complican”, señala Slater.

Los mejores líderes globales son capaces de encontrar el equilibrio entre los extremos. “Un extremo es pensar que todo el mundo te entenderá en inglés simplemente si hablas un poco más alto, y el otro está en suponer que todos los países son tan diferentes que resulta imposible intervenir y por tanto es mejor dejar la gestión completamente en manos de la gente del lugar. Hay que encontrar un punto intermedio y comprender que existen diferencias que deben ser respetadas, pero que países diferentes también pueden compartir muchas cosas”.

Visitar las familias locales.

J. Steward Black, director del INSEAD Center for Human Resources en Asia –con sede en Singapur-, realizó una serie de investigaciones sobre los líderes empresariales globales a finales de los 90. Uno de sus descubrimientos fue que los líderes de éxito mostraban “una mentalidad global única".

Estos líderes “ven y piensan acerca del mundo de un modo diferente a aquellos que se verían desbordados y exhaustos ante el reto de dirigir un negocio global”, escribe Black. ¿Cuál es la característica clave que define semejante mentalidad?.

En opinión de Black, es ser inquisitivos, curiosos. “Cuando llegan a un país nuevo, los líderes globales con alto potencial enseguida buscan nuevas experiencias. Quieren probar la comida local, no ir a los restaurantes internacionales en algún hotel de cinco estrellas.

Averiguan cuáles son los periódicos locales y hablan con los residentes”. A pesar de que semejante actitud ante nuevas experiencias podría ser una característica innata imposible de aprender, señala Black, antes de enviarlos a países extranjeros las empresas pueden seleccionar entre los potenciales líderes a aquellos que sean inquisitivos. “Sin dicha característica probablemente no se comprometan. Si no se comprometen, posiblemente no aprendan las lecciones que más tarde les resultarán valiosas como futuros líderes globales”.

Las características individuales de la personalidad determinan las habilidades de liderazgo, pero la cultura de la empresa también desempeña un papel fundamental. Black describe lo que John Pepper –uno de los líderes de Procteer & Gamble que contribuyó a globalizar los productos de consumo de la empresa en las décadas de los 80 y 90-, haría nada más llegar a un nuevo país: visitar cinco casas para aprender cómo las familias de ese país “lavan la ropa, limpian la casa o se preocupan de la higiene de sus hijos”.


Según cuenta Dyer, el ex presidente y consejero delegado de P&G, Ed Artzt, “era un tipo extremadamente competitivo. A principios de los 80, Artzt y el ex consejero delegado John Smale comprendieron que, aunque P&G seguía teniendo oportunidades en Estados Unidos, las grandes oportunidades estaban fuera del país. En aquellos momentos, muchos fabricantes despertaron al resto del mundo y se dieron cuenta de que Japón y Europa se habían recuperado totalmente de la guerra y eran mercados muy maduros y competitivos.

A principios de los 80 se hablaba mucho de la amenaza japonesa, de que Japón iba a aplastar a Estados Unidos en el sector del acero, la electrónica, la construcción naval y los automóviles. P&G estudió sus competidores -incluyendo las empresas japonesas de bienes de consumo-, y pensó También nos van a invadir a menos que actuemos rápidamente. Artzt creyó firmemente que P&G no iba a rendirse sin librar antes batalla”.

Los líderes también necesitan asegurarse de que el equipo directivo que tienen en los mercados locales está adoptando las decisiones correctas en el momento adecuado, “y que existen mecanismos para que todos en la empresa puedan aprender de dichas decisiones.

Por ejemplo, si en Alemania pones en marcha un buen enfoque de marketing basado en una total comprensión del mercado alemán, entonces los equipos de ventas de Japón o de Estados Unidos podrían aprender de dicha experiencia, preguntándose a sí mismos ¿Qué principios han implementado en Alemania pueden ser útiles en nuestra situación? Debe existir algún tipo de mecanismo de coordinación que posibilite que toda la empresa pueda aprender de los éxitos locales. Es un gran reto para los líderes. Gracias a la rotación de los empleados se consigue algo, pero no todo. Es necesario hacer algo más. Es necesario que la información fluya, y se necesita colaboración”.

Los líderes globales, deben comprender no sólo la cultura y mercados de otros países, sino también cómo gestionar la diversidad resultante de dichas diferencias. “Deberían preguntarse a sí mismos: ¿Cómo me organizo para gestionar las diferencias entre países pero seguir teniendo una dinámica coordinada para mi producto a nivel mundial? ¿Cómo puedo crear una estructura basada en el control local que conviva mano a mano con el control internacional o global? Es muy difícil hacerlo. Siempre habrá tensiones entre los gestores locales y los gestores nacionales”.

Citibank lo ha hecho bien: “Para sus operaciones globales tiene un sistema que descansa en la matriz; los trabajadores de los diferentes países informan tanto a los gestores del país como a los gestores locales. Citibank gestiona este complejo sistema de un modo bastante efectivo”.

También es importante destacar y tomar en consideraciónlas diferentes habilidades que necesitan los consejeros delegados y altos directivos versus los gestores de líneas de productos. “Al final se trata de una diferencia entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocio.

El liderazgo ejercido en lo más alto es responsable de gestionar la cartera y hacer las cosas correctamente, así como de sopesar si es mejor adquirir una empresa o desarrollar una alianza estratégica. Los gestores de líneas de productos de un negocio o unidad de servicios a la empresa están preocupados por cómo competir, cómo superar las diferencias culturales y responder a los gustos locales, o cómo integrar funciones o procesos clave dentro de su negocio para tener éxito a nivel local”.

En este sentido puede ilustrar la afirmación realizada el ejemplo de los esfuerzos iniciales del grupo LG, un conglomerado de Corea del Sur y fabricante de productos electrónicos de consumo, aparatos domésticos y dispositivos móviles.

“Su primer intento para diferenciar sus productos fracasó estrepitosamente. En un principio hacían productos genéricos que se vendían bajo las marcas de grandes minoristas como Sears. En un intento por diferenciar sus productos, probaron a venderlos con su propia marca bajo el nombre de Lucky Goldstar para competir contra Sony, Panasonic y otras marcas comercializadas en Estados Unidos. No funcionó, así que se retiraron y lo intentaron de nuevo bajo el nombre de LG.

Las cosas les fueron mucho mejor gracias a un marketing efectivo que disponía de abundantes recursos y ahora LG es un nombre que se conoce en los hogares. Lucky Goldstar simplemente no tenía el suficiente caché, ni la empresa la suficiente experiencia en marketing” para tener éxito en sus primeros intentos para expandir internacionalmente la mar. Pero los altos directivos lo siguieron intentando, “comprometiendo recursos financieros y de gestión en pro de dicho objetivo, y al final aprendiendo los secretos del éxito competitivo”.

Fuente de liderazgo global.

Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental.

La empresa Royal Dutch Shell, con sede en La Haya, ilustra -según el profesor de Gestión de Wharton Michael Useem- un modelo de éxito en el desarrollo de liderazgo. Useem trabaja con ejecutivos de Shell a través del programa Shell/Wharton Group Business Leadership.

Al igual que otras muchas empresas, Shell hace que sus gestores de alto potencial pasen por puestos relacionados con diferentes aspectos de la empresa, incluyendo posiciones en el extranjero, de modo que “para cuando cumplen los 40 y quieren incorporarse a puestos directivos senior, cuando reciben una llamada de que se ha producido una explosión y el alcalde local quiere cerrar tus instalaciones, ya han experimentado en sus propias carnes lo que es estar en un campo petrolífero en Nigeria”, explica Useem.

Estar destinado durante varios años en el extranjero “forma parte de la cultura de Shell”, añade Mathilde de Boer, consultora sobre desarrollo de liderazgo para Shell Learning, que forma parte de Royal Dutch Shell. Aunque los empleados a veces no están muy dispuestos a desplazarse constantemente –“con parejas en las que hay que compaginar dos carreras profesionales es más que un reto”, señala De Boer-, cierta disposición a viajar y a vivir en el extranjero es requisito mínimo para progresar. “Cuando tomas la decisión de convertirte en un líder senior te asignarán un puesto que estará ubicado en cualquier parte del mundo”.

Los beneficios derivados de una experiencia en el extranjero son bien visibles cuando los ejecutivos se reúnen para realizar cursos de formación sobre liderazgo, dice De Boer. “Se ve en la forma en que aprenden. Como han experimentado tantas situaciones tan diversas pueden absorber rápidamente nuevos modos de hacer las cosas. Todo el mundo pretende seguir su ejemplo, su estilo de liderazgo”.

Conseguir diversificar el estilo propio de liderazgo podría ser fundamental para dirigir una gran multinacional. “Los gestores localizados en diferentes partes del mundo podrían necesitar diferentes clases de apoyo. Por ejemplo, en Alemania el consejero delegado de una filial tendrá que tratar con un consejo formado por mitad accionistas, mitad trabajadores. Este escenario es muy diferente. Si eres consejero delegado de una empresa estadounidense o japonesa localizada en Alemania, entonces tendrá que seleccionar a un líder que se sienta cómodo en dicha situación, y luego otorgar poderes a esa persona de un modo completamente diferente a cómo lo haría con sus altos ejecutivos de, por ejemplo, Brasil”.

Pero hablar de desarrollar una capacidad de liderazgo a largo plazo podría parecer irrelevante a las multinacionales en expansión que necesitan talento internacional de forma inmediata. Useem recuerda que hace unas semanas estaba sentado con varios ejecutivos de la India y les preguntó qué calificación concederían al talento de liderazgo de su país en comparación con el talento estadounidense o europeo. “La respuesta fue fundamentalmente positiva; sin embargo en la India básicamente tienen gente que sólo ha trabajado en el mercado doméstico, esto es, en su país. Por el contrario, observaron que en las empresas europeas prácticamente todo el mundo que ocupa posiciones senior de gestión había trabajado fuera de su país”, explica.

En este sentid parece que las empresas europeas son más proclives a proporcionar a los ejecutivos experiencia internacional, y señala que las rotaciones son menos frecuentes en las empresas estadounidenses y japonesas.

Cuando las empresas tengan dificultades para encontrar talento con experiencia en el ámbito internacional, tal vez tengan que elegir entre perder una oportunidad o intentar aprovecharla contando con lo que tienen. “A veces puedes sorprenderte diciéndose a si mismo Lo resolveré cuando llegue el momento".

¿Qué características debe tener un líder global?.

1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente. En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.

2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada. Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.

3. La empatía. Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.

4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados. Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.

5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa. Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.

6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo. Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.

7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.

Conclusión: Hacia un nuevo paradigma empresarial.

Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.

Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.

Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.

Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.

La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales. Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.

La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.

El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.

Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.

Fuente: Executive Excellence

Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO

"Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?".

Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.

Para dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.

De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.

Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.

El síndrome del logro.

El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el “síndrome del logro”, cuyas notas distintivas son:

1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.

2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.

3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.

4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.

5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.

Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en “síndrome de poder”, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.

Las competencias del CEO.

Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.

En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.

Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.

Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.

La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.

Las cuatro fases de la carrera.

Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:

1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también “etapa del águila”, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.

Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.


2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la “etapa de la araña”, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.

3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.

4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una “carrera de caballos”, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una “carrera de relevos”, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.

Conclusión.

Ser CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.

Como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>


Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?

"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".

Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?.

La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.

El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.

Un modelo tridimensional.

El análisis realizado por estos expertos "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".

Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:

1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad. Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.

2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: la capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.

3.Las competencias personales permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.

Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.

El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido comprobar la validez del modelo a escala global.

Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.

El poder de la confianza.

En concreto, los autores descubrieron que en Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.

Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.

La investigación también constata que los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.

Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.

La necesaria visión estratégica.

Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.

Los autores aconsejan utilizar los resultados del estudio para mejorar el desarrollo de los directivos y sugieren que futuras investigaciones podrían precisar aún más las competencias de liderazgo específicas que mejor encajan en cada contexto cultural.

Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.

Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero

"Cuando en 1944 John Von Neumann y Oskar Morgenstern diseñaron su Teoría de Juegos Matemáticos, introdujeron el concepto de Suma Cero que, sin duda, consiguió explicar muy bien aquellas interacciones en las que el beneficio o ganancias de una de las partes es igual a la pérdida que sufre la parte contraria, lo que por lógica hace que la suma del beneficio y la pérdida producidas sea cero".

Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero

Si nos fijamos, por un momento, en la realidad cotidiana, veremos que estamos rodeados de interacciones en donde se producen Juegos de Suma Cero. El caso más claro es el del mundo del deporte, pues toda competición deportiva es uno de ellos. Es decir, todo Juego de Suma Cero tiene una premisa que debe de cumplirse inexorablemente: Yo gano y Tú pierdes. ¿Les suena de algo?.

Quizá, estamos metidos en una dinámica donde lo que concebimos como éxito en la vida es alcanzar el primer puesto. Es decir, a quien se valora es a quien alcanza la cima, al resto ni se le recuerda. Seguro que todos ustedes recuerdan a Usain Bolt en la magnífica final de 100 metros lisos de las últimas Olimpiadas. ¿Recuerdan quien quedó en segunda posición? Pues fue Yohan Blake (también jamaicano) y, ¡tan solo!, quedó a 12 centésimas de Bolt…

Los biólogos Maynard Smith y Eörs Szathmáry demostraron que las principales evoluciones que se han registrado a lo largo de la historia de la vida no han estado marcadas por Juegos de Suma Cero, sino por otros denominados Juegos de Suma Positiva (también descritos por Von Neumann y Morgenstern), es decir, aquellos donde la suma de los beneficios de ambas partes es mayor que cero e incluso mayor que la que obtendrían cada una de las partes de forma independiente.

Eso es exactamente lo que sucedió con el surgimiento de los genes, los cromosomas, las bacterias, las células con núcleo… Es decir, en cada uno de esos procesos la transición a cada nueva fase hizo que los individuos pasaran a formar parte de un conjunto de mayores dimensiones donde realizaban tareas especializadas y así intercambiaban beneficios con el conjunto global.

Por decirlo de otra forma, abandonaron el egoísmo que nos caracteriza incluso genéticamente. Por eso lo que debemos convencernos es de que la única forma de alzarnos con el triunfo es cooperar. Es decir, abandonar los Juegos de Suma Cero (Yo Gano y Tú Pierdes) y sustituirlos por Juegos de Suma Positiva (Yo Gano y Tú ganas). El famoso axioma “Win-Win” debería recuperar su sitio y formar parte indiscutible de nuestros valores si queremos tener éxito.

Lo más curioso es que, sin darnos cuenta y sin valorarlo, vivimos en un mundo donde la cooperación demuestra su valor de forma constante y cotidiana. Cada mañana muchos miles (¿millones?) de personas tomamos un café, una tostada… en uno de los muchos bares y cafeterías que se encuentran en este mundo global. Pues bien, ese simple hecho que hacemos de forma rutinaria es un ejemplo de cooperación que puede implicar a personas de los cinco continentes. ¿Qué pasaría si todos los implicados jugasen a un Suma Cero?.

Conclusión.

Es muy probable que si acabásemos con ese absurdo egoísmo que intenta triunfar a costa del otro y lo cambiásemos por otro en el que las ganancias se consiguen gracias a ayudar al otro a obtener las suyas, las cosas nos irían mucho mejor.

Mañana cuando inicie la jornada tomando un café no se olvide que ese placer lo tiene gracias a la cooperación.

Fuente: Juan Mateo - Presidente de La Factoría de Cine Empresarial/ Executive Excellence

Empresa, inteligencia cultural y liderazgo global: Cuatro nuevos desafíos

"Cada vez son más los líderes alrededor del mundo que consideran que liderar a través de las culturas es el mayor desafío que enfrentan en estos tiempos, y que la Inteligencia Cultural puede ser determinante en conseguir una ventaja competitiva que les permita aprovechar las oportunidades que ofrece este siglo multicultural."

Empresa, inteligencia cultural y liderazgo global: Cuatro nuevos desafíos.

Independientemente del campo profesional, la exposición permanente de los líderes a diversos desafíos culturales demanda ciertas habilidades de gestión y conocimiento intercultural, más allá de un sentido intuitivo de liderazgo. En otras palabras, es necesario ser un líder culturalmente inteligente para beneficiarse del contexto culturalmente diverso en el que vivimos.

Particularmente, son cuatro los nuevos desafíos los que han llevado a los líderes del mundo a identificar esta competencia como fundamental para su gestión:

1. Comprender clientes diversos.

Los días en los que se podía identificar un solo tipo de cliente se acabaron para muchas organizaciones. La mayoría de líderes están sirviendo clientes cuyos gustos, comportamientos y supuestos no sólo son diferentes, sino además conflictivos entre sí. Poner una foto de un puré de zanahoria en la etiqueta de un tarrito de comida para bebes puede reducir las ventas en EEUU, mientras que en Liberia puede aumentar las posibilidades de comercialización.

2. Gestionar equipos diversos.

Fomentar una buena comunicación y la construcción de confianza en una fuerza laboral culturalmente diversa es gran desafío. Las políticas de recursos humanos, estrategias de motivación y evaluaciones de desempeño necesitan ser adaptadas a los grupos culturales que representan los miembros del equipo. Además, cada vez es más común que los profesionales trabajen a nivel internacional y tengan que relacionarse con colegas y clientes ubicados en cualquier parte del mundo, por lo que sus líderes deben ser capaces de ayudarlos a adaptarse a las distintas culturas locales y a la vez, a mantener los valores de la organización.

3. Reclutar talento culturalmente inteligente.

La necesidad de contar con talentos de alto nivel es una de las principales razones por las que los líderes de cualquier organización necesitan ser culturalmente competentes. Son muchos los casos en los que por no saber reclutar al personal adecuado, las compañías terminan asumiendo altos costos al ver que sus profesionales expatriados no tienen éxito en el país de destino o que los lideres con roles interculturales no son capaces que crear sinergias ni de aprovechar las oportunidades que plantea la multiculturalidad.

4. Adaptar el estilo de liderazgo.

No es imposible ser un líder efectivo sin tener idea de cómo la cultura influencia los pensamientos y comportamientos de quienes son liderados. Nuestra cultura influencia la definición que tenemos de lo que es un buen líder. Por ejemplo, un estilo participativo en el cual los líderes involucran a su equipo en la toma de decisiones, es visto como esencial para trabajar en un contexto cultural como el de Estados Unidos. Sin embargo, estas características han sido percibidas como una debilidad en países como Arabia Saudita, donde se aprecia un estilo de liderazgo más autocrático.

Cada vez es más común que nos encontremos trabajando con personas de un gran número de culturas y en un mismo día, lo que puede llevarnos a subestimar las diferencias abismales que existen entre una cultura y otra. Pero esto sería una ironía para cualquier líder, ya que el talento de un líder consiste justamente en su habilidad para comprender, trabajar y gestionar diferentes culturas.

Conclusión.

Un líder culturalmente inteligente encuentra sentido y oportunidades en cada experiencia intercultural, es consciente de lo que necesita saber a cerca de una cultura desconocida, emplea su conocimiento para desarrollar un plan de acción intercultural y es capaz de monitorear, analizar y ajustar sus comportamientos de manera efectiva y en diversas situaciones. Un líder que prioriza la Inteligencia Cultural en su gestión, puede beneficiarse de una toma de decisiones más efectiva, de un optimo desempeño en su carrera profesional y de asegurar el éxito de una organización global.

¿Ha encontrado alguna situación en la que su estilo de liderazgo no es tan efectivo como en otros contextos?

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Habilidades directivas, objetivos y retos de la empresa: El estado del flujo

"El estado de flujo tiende a ocurrir cuando las capacidades de una persona están absolutamente involucradas en el objetivo de superar un reto que es apenas manejable o conseguible. Estas experiencias óptimas suelen implicar un delicado equilibrio entre las capacidades y habilidades que una persona tenga para actuar y las oportunidades de acción."


Habilidades directivas, objetivos y retos de la empresa: El estado del flujo.

Muchas personas utilizan la metáfora del “flujo” para describir esa sensación de acción sin esfuerzo que sienten en unos momentos que destacan como los mejores momentos de sus vidas.

Si los retos son excesivamente complejos, los resultados suelen ser de frustración, y derivan en preocupación y ansiedad. Si los retos son demasiado bajos respecto de las habilidades y capacidades de uno, el principal resultado suele llevar a la relajación e incluso al aburrimiento.

Además, si tanto el reto como las habilidades requeridas se perciben como bajas, uno termina sintiéndose apático. Ahora bien, cuando retos de alto nivel y que requieren de complejidad se ven equilibrados con habilidades capaces de superarlos, se produce el estado de flujo. Es un estado donde la persona está tremendamente involucrada en el proceso, tanto que hace que se abstraiga de su entorno y deje su vivir ordinario al margen durante cierto tiempo.

En un día típico, encontramos aburrimiento y ansiedad. Las experiencias de un estado de flujo nos aportan momentos en los cuales vivimos intensamente y que sobresalen de ese estado habitual.

Cuando los objetivos son claros, la información que tenemos es relevante y se encuentran igualados el reto y las capacidades para conquistarlo, nuestra atención se vuelve ordenada, focalizada y totalmente dedicada. Dado que necesitamos una absoluta concentración de nuestra energía psíquica para superar este reto, una persona en estado de flujo se encuentra totalmente entregada. No hay, dentro de su consciencia, capacidad para dedicarla a otros pensamientos o sentimientos que puedan resultar irrelevantes, ya que toda su capacidad está dedicada a un solo objetivo. El mundo que la rodea desaparece y ni siquiera siente el pasar del tiempo durante algunos instantes.

Todos habremos vivido momentos donde nuestra percepción del tiempo se haya visto distorsionada. Son situaciones en las que lo que nos parecen unos minutos en realidad han sido horas. Cuando la totalidad de los recursos de una persona está a pleno funcionamiento, concentrada en un tema específico –y cuando digo todas, hablo del cuerpo y la mente–, cualquier cosa que uno esté haciendo tiene sentido solo por el proceso de estar haciéndolo. En esos momentos vividos, se crea una armonía física y psíquica donde todo parece encajar de forma placentera y genera una gran satisfacción.

La completa involucración en el concepto de flujo –más que la felicidad– es lo que nos lleva a la excelencia en la vida. Si estamos en un momento de flujo, no estamos felices, dado que para experimentar la felicidad debemos focalizarnos en nuestro estado interior y eso nos llevaría a perder la atención respecto de lo que tenemos entre manos.

Si, por ejemplo, un montañero se parase para sentir la felicidad que experimenta cuando está ascendiendo un momento particularmente difícil de su escalada, perdería la concentración; perdería ese estado de coordinación entre el reto, sus capacidades y la alineación de todos sus recursos físicos y psíquicos que le permiten superarlo.

Puede incluso caerse. Podríamos decir lo mismo de un cirujano que está absolutamente concentrado y ha olvidado todo aquello que le rodea, excepto lo pertinente para la operación. Ocurre lo mismo cuando un virtuoso músico está totalmente centrado en un concierto. Sería absolutamente imposible que pensase en sentirse feliz por lo bien que está realizando esa acción, ya que esta requiere de toda su habilidad y concentración.

A posteriori, cuando se ha completado el objetivo, sí que tenemos el placer de volver la vista atrás y analizar lo que ha pasado. Es en ese momento cuando empezamos a experimentar una gratitud y nos vemos inundados por el placer que nos aporta la excelencia de la experiencia que hemos llevado a cabo.

Es entonces cuando nos sentimos felices. Ahora bien, evidentemente uno puede ser feliz sin experimentar estas situaciones de flujo. Podemos ser felices por el placer pasivo de estar tumbados, de sentir el sol o por la satisfacción que nos proporciona una relación serena. Esos momentos son también instantes que hay que atesorar, pero siempre dependen de circunstancias externas favorables, a diferencia de la felicidad que nos proporciona ese estado de flujo que, seguro, muchos han experimentado en su trabajo o resolviendo cuestiones difíciles.

La felicidad que produce el estado de flujo depende de nosotros y nos permite crecer, ya que desarrollamos nuestras capacidades cuando estamos en él. Por eso, la excelencia se adquiere a través del estado de flujo. Estas experiencias actúan como un imán para el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y nuevas capacidades.

Si con frecuencia nos sentimos demasiado aburridos para movernos hacia una zona de flujo y damos preferencia a otros “entretenimientos preparados” o incluso descendemos a la apatía directamente –mediante relajantes artificiales como pueden ser la droga o el alcohol–, no alcanzaremos un desarrollo personal. Para adquirir experiencias óptimas, es necesario invertir energía y que la voluntad y el esfuerzo se vean involucrados. Resulta muy poco habitual que las personas experimenten un estado de flujo en actividades pasivas de recreo.

Sin embargo, debe ser una meta para todos intentar experimentarlo lo más posible y de manera constante en nuestra vida y en nuestro trabajo. Para conseguirlo, es necesario elegir objetivos claros, con un retorno inmediato, y actuar ante las oportunidades con las capacidades equilibradas. Solo así encontraremos esa plena satisfacción que se obtiene al estar absolutamente concentrados y en un estado de alto rendimiento durante nuestro que hacer.

Conclusión.

Los entornos laborales que tienen un buen ambiente, unos buenos objetivos, y promueven el desarrollo de las capacidades a través de enfrentarnos a los retos –retos equilibrados con nuestra capacidad, de modo que puedan ser conquistados– son los entornos más productivos.

Si hacemos memoria, seguro que habremos estado en situaciones parecidas y habremos sentido la satisfacción que generan.

Fuente: Mihay Csikszentmihalyi - Director del Quality of Life Research Center, Claremont Graduate University (California)/ Executive Excellence

Habilidades directivas y capital humano en la empresa: El poder de la sonrisa como elemento diferenciador

“la sonrisa es el idioma universal de los hombres inteligentes”. Tomás de Iriarte.


Habilidades directivas y capital humano en la empresa: El poder de la sonrisa como elemento diferenciador.

Hace algunas semanas me topé con esta historia que aparece en "It´s not about money. Unlock your money type to achieve spiritual and financial abundance":

Había una vez un desalentado hombre de pie al lado de una carretera. Una mujer que pasaba por ahí sintió simpatía por él y le dedicó una sonrisa. El hombre, animado por esa inesperada sonrisa decidió entonces escribirle una carta a un viejo amigo con el que hacía mucho tiempo que no hablaba. El amigo se emocionó tanto al recibir la carta que le dio 10 euros a un mendigo que se encontró por la calle.

Ese mismo día, un poco más tarde, el mendigo encontró un cachorro abandonado tiritando en un callejón, usó el dinero para comprarle comida y se lo llevó con él para entrar los dos en calor frente a una fogata. El perrito siguió al mendigo y al caer la noche llegaron frente a una casa con un amplio porche. Pidieron permiso para pasar la noche a la familia que allí vivía porque se avecinaba una tormenta. La familia estuvo de acuerdo y se fueron todos a dormir.

De madrugada unos incesantes ladridos del cachorro despertaron a todos. Al buscar la causa de los ladridos se dieron cuenta de que la casa estaba en llamas justo al lado de la habitación del más pequeño de la familia. Fueron capaces de salvar al niño justo a tiempo que creció hasta convertirse en un famoso médico que descubrió un tratamiento para la malaria y acabó salvando millones de vidas. Y todo esto comenzó con una simple sonrisa.

Lo decía José Luis Cortes: “A veces sonreír es la mejor forma de contribuir a cambiar el mundo”. Relato esta historia porque hace ya algunos años un profesional del ámbito de los Recursos Humanos me explicaba que la estrategia básica que una gran empresa del sector de la distribución enseñaba a sus vendedores se resumía en la técnica SBAG (m); esto es: S (Sonreír); B (Buenos Días); A (Adiós); G (Gracias); m (mirada).

Hoy sólo me quiero detener en la primera de estas variables: la sonrisa. Pilar Jericó, miembro del Top Ten Management Spain y premiada con el Manager Forum Speaker , hace cerca de un año publicaba en su web (www.pilarjerico.com) un excelente post con el título: “Sonría, por favor”. Allí escribía:

¿Qué tienen en común un policía que le para por exceso de velocidad, un guardia de seguridad de un campo de fútbol o un portero de discoteca al que no le gusta la ropa que Ud. lleva? Seguro que se le ocurren varias, pero una de las más probables es la de que ninguno sonríe.

La ausencia de sonrisa es una de las mejores maneras para distanciarse emocionalmente y ejercer la autoridad, tantas veces anhelada por los cuerpos de seguridad o por los gorilas de discoteca.

Sonreímos para agradar más que para exteriorizar nuestra felicidad. Esa fue la conclusión del estudio realizado por Kraut y Johnston, observando a personas que sonreían mientras jugaban al boliche, veían un partido de hockey o caminaban por el centro de la ciudad.

Curiosamente y en términos generales, las personas sonrieron más cuando se involucraban en interacciones sociales que cuando experimentaban alegría. Los etólogos habían llegado a la misma conclusión. Los chimpancés usan la sonrisa voluntaria para desviar el comportamiento hostil del jefe dominante y para hacerse amigos de otros monos o humanos. Los psicólogos lo confirmaron además observando a los niños: Éstos prefieren acercarse a los extraños que les sonríen.

Y continuaba:Si la sonrisa es un saludo universal cuya finalidad es la de agradar, la de su ausencia es atemorizar o generar distancias y si no, piense en los policías y en su frío saludo cuando le piden la documentación. De pequeños, la sonrisa de nuestros padres nos va dando seguridad en lo que hacemos. De adultos cuando nos equivocamos o nos avergonzamos socialmente porque hemos dicho algo incorrecto en plena exposición en público, solemos sonreír para rebajar el impacto de nuestro error. Y el hecho de que nos devuelvan la sonrisa, es un refuerzo positivo que necesitamos, en especial cuando alguien tiene poder sobre nosotros.

Una forma de elevar abismos entre los empleados consiste en no sonreírles al verlos o al solicitarles alguna tarea. Si desea generar miedo entre su gente, ya conoce la primera regla: No sonría".

Recuerdo que un directivo de un club de fútbol me confesaba que el equipo de asesores de imagen del futbolista inglés David Beckham le había pedido que cuando entrase en un lugar público con más gente, lo hiciese con una sonrisa. Fíjense y verán que siempre lo hace.

Eso crea un clima de confianza que genera cercanía; y cuando la cercanía es mayor los vínculos emocionales también son más fuertes, lo que da lugar a un contexto de comunicación más positivo y agradable (y la comunicación lo es todo) que predispone a un mejor entendimiento entre las partes y facilita que las relaciones fluyan.

También Francisco Belil, Consejero Delegado de Siemens y CEO de la Región Suroeste de Europa del Grupo, nos comentaba en estas mismas páginas cómo cuando fue destinado como expatriado a trabajar a Pittsburgh (USA), a menudo, de regreso a casa paraba a cenar en el mismo restaurante. Una noche, el dueño del local se les acercó para agradecerles la confianza depositada en el restaurante. Belil entonces aprovecho para preguntarle el secreto del exquisito trato con el que el personal atendía a los clientes:

– ¿Qué hace Vd. para contratar estos camareros y que atiendan con tanta amabilidad y servicio?. La respuesta del encargado fue contundente:

– Yo no contrato camareros... contrato gente que sonría y luego les enseño a hacer las mesas.

Para quienes les guste el séptimo arte, en la película “El hijo de la novia“ (2001) de Juan José Campanella, hay una escena (entre los minutos 39 y 43) que refleja muy bien el valor que aporta una sonrisa natural en la atención y servicio al cliente. Cuando el protagonista de la cinta, Rafael (Ricardo Darín), se está pensando seriamente vender el restaurante familiar a la multinacional Marchiolli Internazionale, su padre, Nico Belvedere (Héctor Alterio), le explica a su primogénito cómo gestionaban el local él y su mujer (Norma Aleandro):

– Este restaurante lo empecé con Norma. Yo cocinaba y ella atendía, era una cuestión de dos. Me acuerdo que siempre discutíamos por qué venía la gente. Ella decía que por la cocina y yo decía que por su atención. Es que Norma era una cosa... Ella sí que era la especialidad de la casa. Con esa sonrisa que tenía, ¡qué cartel luminoso! Imagínate, entraba la gente y se encontraba con esa pintura. Y ahí aparecía la Norma verdadera, más alegre, más luminosa.

Y claro el cliente pasaba y creía que había entrado en el paraíso. Entonces ella pedía que la siguieran que les iba a llevar a la mejor mesa, y todos se lo creían, porque si ella te llevaba era la mejor mesa. Te hacía sentir como si fueses el único. Nos reíamos porque cada vez que iba a la cocina, todos, mujeres, niños, hombres... se quedaban embobados mirándola. No sabían si seguían en la Tierra, si era un fantasma... Tenían miedo que no volviera... Y ahí los volvía a sorprender...

Tanto esta cinta como la anécdota de Belil deberían servir de ejemplo a muchas personas (especialmente del sector de la hostelería) que están cara a cara con el cliente y cuyo trato deja bastante que desear. Hay camareros y camareras que cuando atienden parece como mínimo que te están perdonando la vida. Buen recordatorio es la filosofía del Hotel Ritz de Madrid. En una zona reservada para el personal, hay un cartel que dice: «Sonría, es parte del uniforme».

Podríamos poner otros muchos ejemplos, como el eslogan de un conocido anuncio de televisión que proclama: “Sonreír no pasa de moda”. Así es. No sólo no pasa de moda sino que la sonrisa forma parte de la naturaleza humana: “Toda la gente sonríe en el mismo lenguaje” (Morris Mandel). No conoce fronteras, ni culturas, ni razas, ni edades, ni estatus, ni sexo... Nos conecta emocionalmente a todos sin excepción con independencia de la latitud en que nos encontremos.

Jody Shields en “Smile: it´s good for you!” (1991) explica: “Las personas pueden crear un ambiente alegre y lleno de felicidad con el simple acto de sonreír. Sonreír provoca una carga electrónica en el cerebro, que produce alegría y transmite este sentimiento a las personas que miran a quién sonríe”.

Sonreír es, probablemente, el signo más evidente de bienestar con uno mismo, con los demás, y con la vida en general. “Si no sabes sonreír – aseguraba Phil Bosmans– es que no sabes vivir“. Escuchando estas palabras no es extraño que Tomás de Iriarte concluyese que “la sonrisa es el idioma universal de los hombres inteligentes”.

Habitualmente la persona que no sonríe es porque por algún motivo no se siente a gusto consigo misma. ¿Cómo califica la prensa la recuperación de algún personaje conocido después de alguna desgracia, ya sea un accidente, una enfermedad, una ruptura matrimonial o el fallecimiento de un familiar? Con estas palabras: “Vuelve a sonreír”.

El poder de una sonrisa puede llegar a ser incalculable como escribe Frank Irvin Fletcher en su famoso poema “El valor de la sonrisa“. Entre otras cosas, dice: “Crea felicidad en el hogar, / favorece el trato en las reuniones / y la cortesía entre los amigos. / Elimina el cansancio, / es amanecer del desánimo, / crepúsculo de la tristeza / y el mejor antídoto natural para los problemas“.

Y es que como los psicólogos David G. Myers y Ed Diener han constatado, “las desgracias y los golpes de fortuna ejercen una influencia pasajera sobre el estado de ánimo, que suele regresar a su nivel habitual, como muy tarde, al año del fallecimiento de un familiar, de un premio en la lotería, de un salto profesional… o a partir de una simple sonrisa”.

Conclusión.

A pesar de todo lo apuntado, la sonrisa, por desgracia, no abunda todo lo que sería deseable.

La falta de sonrisa comienza a ser preocupante. Los rostros de las personas, que reflejan su alma, empiezan a manifestar estados epidémicos de insatisfacción; son tristes, encorsetados y asustados.

Evidentemente, la sonrisa debe ser natural, sincera y no forzada (el cinismo está de moda), porque todo lo que no lleva el sello de la autenticidad, suele estar condenado al fracaso. Lo que triunfa son las sonrisas que nacen de lo hondo del corazón. Por ello, si tiene que seleccionar personal para su negocio, sobre todo si es de cara al público, busque personas que “sonrían por vocación“. Se puede enseñar a sonreír, claro sí, pero es mejor y más rápido rodearse de personas que lo hacen desde el convencimiento.

Como sentencia un proverbio chino: “La persona que no sabe sonreír no debe abrir tienda”.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández - Asesor de Empresas, Coach, Profesor y Escritor/ Executive Excellence

El talento ya no es suficiente: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

"El líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tiene que saber preguntar" Peter Drucker.

El talento ya no es suficiente: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

¿Es el coaching una competencia más que debe incorporar el directivo del siglo XXI? ¿Para qué sirve tener habilidades de coach en un entorno profesional? ¿Se pueden aprender o desarrollar? ¿Cuáles son esas habilidades y técnicas?.

Todos coincidimos que estamos viviendo enormes cambios en nuestra sociedad desde hace diez años, y en especial los últimos cinco. Cambios económicos, sociales, tecnológicos y de valores. El nuevo mundo que está emergiendo es producto de determinados factores de gran impacto como el nacimiento de las redes sociales, el desarrollo sostenible, el uso masivo de smartphones o la democracia universal de Internet.

Todas estas tendencias están cambiando las reglas de la sociedad, y están dando paso a un nuevo modelo de organización cuyas características principales son:

1. Las personas no quieren control y órdenes, quieren más libertad y autonomía.


2. Las organizaciones cada vez tienden a ser más planas y democráticas, y menos jerárquicas.

3. Hoy todas las personas en una organización quieren decir lo que opinan, y están convencidas de que tienen derecho a expresarse. Esto es lo que están haciendo en las redes sociales, y les resulta inasumible que en su entorno profesional no puedan hacerlo.

4. Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo importante con su trabajo.

5. Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa. Un ejemplo es Twitter o Facebook.

6. El líder está para generar un entorno positivo de aprendizaje y crecimiento donde las personas se desarrollen y alcancen su máximo potencial.

Es obvio que los directivos que no incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar, pensar y ser estarán abocados al fracaso. Los managers y jefes de equipo necesitan incorporar a sus habilidades nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma excelente a sus equipos y organizaciones en este nuevo entorno.

El coaching encaja a la perfección con esta nueva mentalidad, y por eso debe considerarse como una competencia imprescindible para cualquier directivo o responsable de equipo. Una muestra es que algunas evaluaciones de desempeño 360º existentes en el mercado ya incorporan el coaching como una competencia por la que es evaluado el directivo, tanto por sus colaboradores como por sus jefes.

La filosofía del coaching está basada en la confianza en el potencial de toda persona y en la idea de que todos tenemos talentos sin desarrollar que podemos potenciar y desarrollar. El hecho de que un directivo aprenda habilidades de coaching va a provocar que ese talento oculto en su equipo emerja y se aproveche para un rendimiento extraordinario.

El coaching sirve al directivo para entender los resortes de la conducta humana (resistencias, motivaciones, necesidades) y para movilizarla hacia metas comunes alineadas con la organización.

Por ello, el directivo entrenado en habilidades de coaching fomentará entornos de desarrollo y desempeño máximos, equipos impregnados de motivación y autorresponsabilidad.

Las habilidades de coaching que todo directivo debe aprender y desarrollar son:

a. Escucha activa.

b. Comunicación: Feedback constructivo y asertividad.

c. Inteligencia emocional: empatía y motivación.

d. Generación de visión clara y motivadora.

e. Preguntas poderosas.

f. Definición de objetivos concretos.

g. Creación de planes de acción alcanzables y ambiciosos.

h. Desafiar las limitaciones y miedos de las personas.

Todas estas habilidades se pueden aprender con la adecuada formación y regularidad. Es evidente que hay personas que tienen innatas algunas o todas estas cualidades. Por tanto, no necesitarán demasiada formación. Pero las personas que no tengan innatas estas habilidades pueden desarrollarlas con el debido tiempo, y alcanzar resultados extraordinarios en su trabajo.

Peter Drucker dijo que el líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tendría que saber preguntar. Es cierto que una de las habilidades de coaching clave es la capacidad para realizar preguntas poderosas. Las preguntas de coaching ayudan al equipo a:

a. Reflexionar en un nivel superior, con mayor creatividad.

b. Comprometerse más con el proyecto o la empresa.

c. Desbloquear la toma de decisiones.

d. Focalizarse en los resultados y poner más acción.

El directivo-coach debe aprender a realizar este tipo de preguntas, y esto sí que requiere una formación específica. He comprobado que los directivos hacen muchas preguntas cerradas a sus colaboradores, cuya única posible respuesta es un monosílabo: sí o no. Otras veces realizan preguntas condicionadas, en las que el otro contesta sin libertad y presionado por el tono intencionado y manipulador de la pregunta. Estas preguntas son pobres, y lo único que podemos esperar son respuestas pobres.

Solo realizando preguntas poderosas, normalmente abiertas, podemos tener respuestas creativas, interesantes y profundas. Y es una habilidad crítica para que un directivo pueda extraer el máximo de su equipo. La buena noticia es que se puede aprender una larguísima batería de preguntas poderosas, y luego ir practicándolas hasta convertirlas en parte de nosotros mismos.

Un ejemplo de pregunta poderosa que un ejecutivo podría hacer a su equipo sería: “¿Cómo podemos alcanzar nuestro objetivo?”. Es una pregunta abierta que invita al equipo a pensar en las posibilidades en lugar de en los problemas. Da poder al equipo para que opine y genere ideas creativas, le da confianza y le hace partícipe de las decisiones, implicándole y aumentando su motivación y responsabilidad. Con una sola pregunta.

Lo que normalmente hace un directivo es dar a su equipo la solución hecha, y luego preguntarles qué opinan. El resultado es un equipo sumiso y dependiente, poco dispuesto a tomar decisiones de forma autónoma, y con falta de motivación.

¿Y qué sucede con las otras habilidades como la empatía, la escucha activa, el feedback o la motivación? ¿Se pueden aprender y mejorar? Por supuesto que sí. Es una cuestión de formación y entrenamiento. Aunque hay una parte clave de todas las habilidades de coaching que no se puede enseñar: el verdadero interés por la persona.

Ningún manager puede llegar a ser un buen directivo-coach si no se interesa por los seres humanos con los que interactúa a diario. Si utiliza el coaching como una herramienta para manipular o para lograr sus objetivos individuales, no funcionará a medio-largo plazo. Cuando no hay autenticidad ni sincero interés por las necesidades de los demás, se percibe rápidamente, y entonces la gente se aleja.

En definitiva, el directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia una visión ambiciosa a las personas con las que trabaja, para hacer las preguntas más poderosas, para extraer el máximo rendimiento de sus colaboradores porque ellos mismos lo quieren así, para influenciar más efectivamente en sus pares y en sus jefes a través de una conducta más integradora y cohesionadora.

Sin duda, aprender y entrenar las habilidades de coaching implica unos beneficios radicales para un directivo, y supone un antes y un después en su vida y en su carrera profesional. Estos son los beneficios más comunes:

a. Aumenta su seguridad y autoconfianza como directivo.

b. Se convierte en una persona más influyente en su entorno, con más capacidad de liderazgo 360º.

c. Potencia su inteligencia emocional: empatía, asertividad, control emocional.

d. Conoce mejor sus fortalezas y debilidades como jefe de equipo.

e. Conoce las palancas que movilizan a las personas hacia el cambio.

f. Aprende a extraer el máximo rendimiento de las personas a su cargo.

g. Deja una huella positiva en los equipos que dirige.

h. Le hace progresar en su carrera profesional.

Conclusión.

Un directivo que no tenga habilidades de coaching estará perdiendo un porcentaje altísimo de su potencial como profesional. Quedará seguramente estancado profesionalmente en el mejor de los casos, cuando no marginado o despedido.

En un mundo vertiginoso donde el cambio es lo único permanente, el directivo formado en coaching sabrá gestionar dichos cambios con mayor éxito, y sabrá conectar con más profundidad con las necesidades de las personas con las que trabaja y se relaciona.

Conciencia, responsabilidad, acción y aprendizaje. Los cuatro pilares del coaching que un directivo debe dominar a la perfección si quiere alcanzar sus máximos niveles de desempeño y motivación.

Fuente: Javier Carril- Miembro de Top Ten Bussines Experts Spain y Socio Director de Execoach /Executive Excellence

El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige."

El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

•Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

•Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

•Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

•Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

•Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

•Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.

Fuente: Guido Stein Martínez- José Pin Arboledas/ IESE Insight

Pensando en los demás para mejorar competencias: La economía del neurolíder

"Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado, y que nos han servido de guía"

Pensando en los demás para mejorar competencias:La economía del neurolíder

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio (y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales.

Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables.

Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.


Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar con éxito en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros).

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/ Executive Excellence