Piense estrategicamente, infórmese, analice y decida , pero también actúe

"No se olvide nunca de que la estrategia internacional de su empresa, y en consecuencia, la toma de decisiones asociadas a su actividad, va a estar sometida, en mayor o menor medida, a un entorno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Infórmese y analice, desde el pensamiento crítico, las características propias del ecosistema en el que actúa o va a actuar su organización y decida en consecuencia, siempre con la capacidad de adelantarse y adaptarse a la realidad de cada escenario y contexto... sin olvidarse de actuar, ya que pensar estratégicamente es bueno y necesario, pero pensar demasiado se puede convertir en una barrera para la gestión adecuada, eficiente y eficaz del negocio"

Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?

"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.

Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.

Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.

Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.

El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.

Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.

Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.

Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:

1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.

2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.

3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.

4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.

5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.

6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.

7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.

Conclusión.

La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.

Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.


Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".

Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.

Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

"¿Cómo procesamos la información para la compra de productos? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo se puede explotar esta circunstancia?".

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?


Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.

Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional

"Difícilmente se pueden gobernar personas y organizaciones si uno es incapaz de gobernarse a sí mismo". Cosimo Chiesa.

Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.

El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.

El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).

Los ocho tesoros del bienestar.

El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.

Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.

Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".

Define tu misión.

El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.

Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".

La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.

La importancia de marcarse objetivos.

" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.

Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".

¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.

La fórmula ganadora.

Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).

Conclusión.

Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".


Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.

Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.

El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.

La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.

4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.

UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos

"Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles".

Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos.

la firma de productos de moda y marroquinería de lujo, llevaba 150 años operando con un sistema de producción artesanal cuando fue adquirida por el grupo internacional LVMH. Desde entonces, la empresa se planteó nuevas formas de organizar su producción.

Como refleja el caso "Grupo Loewe: ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management?", del profesor del IESE Philip Moscoso y Marina Duque, los directivos de Grupo Loewe se planteaban elegir entre dos caminos totalmente opuestos.

La primera opción consistía en abandonar completamente la fabricación de productos para centrar todos los esfuerzos en el diseño y desarrollo de los mismos. Al fin y al cabo, esa era la verdadera especialidad de Loewe. En otras palabras, se trataba de seguir el modelo industrial trazado por muchas de las grandes enseñas del sector del lujo.

El segundo camino consistía en apostar por la producción propia de Loewe y llevarla a las cotas de excelencia que ya había conseguido la firma en el diseño y desarrollo de artículos de piel.

Para ello, había que convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia con un objetivo claro: conseguir que el conocimiento y prestigio que la firma había acumulado en el diseño y desarrollo de productos de piel se trasladara también al ámbito de la fabricación.

Este plan conllevaba también unos riesgos asociados importantes: si el rendimiento de la planta no mejoraba drásticamente, los productos de Loewe serían cada vez menos competitivos.

La herencia del pasado.

Una gran parte de la fabricación de Loewe se solía encargar a proveedores externos. La mayoría, pequeños artesanos de la zona de Ubrique (Cádiz), famosa por su larga experiencia en la industria de la piel.

El resto de productos los fabricaba Manufacturas Loewe, la subsidiaria que agrupa los centros de producción de la compañía en España.

Centrarse solo en el diseño supondría cortar con la herencia y perder gran parte del know-how manufacturero, aunque también permitiría centrar los esfuerzos en lo que realmente era el core business del grupo y desarrollar su red de proveedores más aún.

Apostar por la fabricación propia requería, en primer lugar, que la planta de Getafe lograse ser realmente competitiva. Comparada con otras fábricas del grupo LVMH, e incluso con los proveedores externos, era poco productiva y flexible, con tiempos de flujo largos.

Un centro de excelencia lean.

Aunque la creación de un centro de excelencia parecía complicada, existía al menos la referencia de una fábrica de LVMH que había conseguido recientemente una mejora de resultados espectacular gracias a la aplicación de un programa de lean management.

La mejora de esa fábrica había girado en torno a tres ejes fundamentales: el sistema de producción, la gestión del rendimiento y la cultura y mentalidad del grupo de trabajo.

Para cada uno de ellos se habían planificado una serie de objetivos, ambiciosos pero concretos, con su correspondiente calendario.

El lean management requería, por ejemplo, invertir el flujo de trabajo en la planta para pasar de de un sistema tipo push, en que cada sección "empujaba" el material a la siguiente, a uno de naturaleza pull, en el que cada eslabón del proceso "tira" del anterior, pidiendo el material en función de su propio ritmo de trabajo. Una buena implementación permitiría reducir el stock en curso y también el tiempo de flujo de forma importante.

Sin embargo, un modelo de fabricación lean también requería ajustes en los roles de los trabajadores de la fábrica y en la estructura de los grupos de trabajo. Esto implicaba revisar los indicadores y métricas de control del rendimiento y, en base a ello, modificar también los sistemas de incentivos, algo siempre complicado en la práctica industrial.

¿Qué decisión debían tomar los directivos Loewe? Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles.

Fuente: Philip G. Moscoso y Marina Duque / IESE Insight.

Estrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones

“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.

Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.

El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.

Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.

Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.

Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.

Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:

1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.

Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.

Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.

Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.

Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.

Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.

2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.

El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.

3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.

Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.

Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.

4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.

Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.

Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.

Había tres posibilidades:

a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.

b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.

c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.

Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.

Conclusión.

Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.

Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.

Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps

"Poner el producto adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado": La definición que muchos vendedores aprenden sobre qué es el marketing cuando empiezan a trabajar.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps.

¡Es muy sencillo! Sólo tiene que crear el producto que quiere un grupo específico de personas, ponerlo a la venta en algún lugar que esa misma gente visita regularmente, y el precio a un nivel que coincide con el valor que ellos sienten que pueden pagar por él. Por último, hacer todo esto en el momento en que ellos lo quieran comprar y listo!.

De igual manera, llevado al mundo del comercio electrónico, se podría crear un producto o servicio digital o posible de venderlo en línea en el que muchos usuarios de Internet estén interesados en comprar, utilizar algún sitio de e-commerce conocido o crearse un sitio propio y promocionarlo utilizando algún sistema de publicidad digital o mediante el servicio de una agencia digital, y ofrecer este producto a un precio acorde al que se venden otros productos o servicios similares y en el momento en que los usuarios consideran que este les puede ser de utilidad. Luego, solo quedaría sentarse a esperar que el producto se venda.

Hay mucho de cierto en esta idea. Sin embargo, lleva una gran cantidad de trabajo averiguar lo que quieren los clientes, e identificar dónde hacen sus compras. Luego hay que encontrar la manera de producir el artículo a un precio que represente un buen valor para ellos, y conseguir que todo esto se realice en el momento justo.

Pero si se equivoca en uno de estos elementos, todo puede terminar en un desastre. Puede poner a la venta un coche con un increíble ahorro de combustible en un país donde el combustible es muy barato, o la publicación de un libro de texto para la escuela después del inicio del año escolar, o la venta de un artículo a un precio que es demasiado alto – o demasiado bajo – para atraer a la gente a la que está apuntando.

El Marketing Mix es un buen punto para empezar cuando estás planificando un nuevo producto o servicio, y ayuda a evitar este tipo de errores.

En qué consiste el Marketing Mix.

El Marketing Mix y las 4P del marketing suelen utilizarse a menudo como sinónimos. Sin embargo, no son necesariamente la misma cosa.

“Marketing Mix” es una frase general que se utiliza para describir los diferentes tipos de opciones que las organizaciones tienen en todo el proceso de llevar un producto o servicio al mercado. Las 4Ps es una forma – probablemente la más conocida – de definir el marketing mix, y se expresó por primera vez en 1960 por E. J. McCarthy.

Las 4P son: 1. Producto (Product), o servicio 2. Plaza o Lugar (Place) 3. Precio (Price) 4. Promoción (Promotion).

Una buena formas de entender las 4P es a través de las preguntas que debemos hacernos para definir nuestro marketing mix. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a comprender y definir cada uno de los cuatro elementos:

a. Producto / Servicio.

1.¿Qué es lo que el cliente desea del producto/servicio? ¿Qué necesidades satisface?.

2.¿Qué funcionalidades tiene que tener para satisfacer esas necesidades? ◦¿Hay alguna característica que has olvidado?.

3.¿Ha incluido características costosas que el cliente en realidad no va a utilizar?.

4.¿Cómo y dónde el cliente lo utiliza?.

5.¿Qué aspecto tiene? ¿De qué manera los clientes lo experimentan?.

6.¿De qué tamaño(s), color(es), y demás cosas, deberá ser?.

7.¿Cómo debería llamarse?.

8.¿De qué marca?.

9.¿En qué se diferencia frente a sus competidores?.

10.¿Qué es lo máximo que se puede ofrecer con ese costo, y todavía ser suficientemente rentable su venta? (Véase también Precio, a continuación).

b. Lugar.

1. ¿Dónde buscan los compradores su producto o servicio?.

2. Si se ven en una tienda, ¿en qué tipo de tienda? ¿Una especializada, un supermercado, o las dos cosas? ¿o en línea? ¿o directamente, a través de un catálogo?.

3. ¿Cómo se puede acceder a los canales de distribución adecuados?.

4. ¿Es necesario utilizar una fuerza de ventas? ¿o asistir a ferias comerciales? ¿o hacer presentaciones en línea? ¿o enviar muestras a las compañías de catálogo?.

5. ¿Qué es lo que hacen los competidores, y cómo se puede aprender de eso y/o diferenciarse?.


c. Precio.

1. ¿Cuál es el valor del producto o servicio para el comprador?.

2. ¿Se han establecido precios de referencia de los productos o servicios en esta área?.

3.¿Es el cliente sensible al precio? ¿una pequeña disminución en el precio puede hacernos ganar una cuota adicional de mercado? ¿o un pequeño aumento será imperceptible, y nos permitirá tener un margen de ganancia extra?.

4. ¿Qué descuentos se debe ofrecer a los clientes comerciales, o a otros segmentos específicos de su mercado?.

5. ¿Cómo es en comparación su precio con el de sus competidores?.


d. Promoción.

1. ¿Dónde y cuándo se puede llegar a su mercado objetivo mediante mensajes de mercadeo (marketing)?.

2. ¿Va a llegar a su público mediante anuncios en la prensa o en la televisión o la radio, o en espacios en la vía pública? ¿mediante el uso de mensajes de marketing directo? ¿a través de relaciones públicas? ¿a través de Internet o, por ejemplo, utilizando algún servicio de una agencia digital?.

3. ¿Cuándo es el mejor momento para promocionar? ¿Existe estacionalidad en el mercado? ¿existen problemas ambientales más amplios que sugieren o definen el momento de su lanzamiento al mercado, o el momento de las promociones posteriores?.

4. ¿Cómo hacen sus promociones los competidores? ¿y cómo esto influye en su elección de la actividad promocional?.


El modelo de las 4P es sólo una de las muchas listas de marketing mix que se han desarrollado a lo largo de los años. Y, mientras las preguntas que hemos mencionados anteriormente son fundamentales, son sólo un subconjunto de aquellas que deberían ser hechas para optimizar su Marketing Mix.

Entre los modelos de Marketing Mix que se han desarrollado a lo largo de los años se encuentran las 7P de Boom y Bitner, a veces llamada Marketing Mix Ampliada, que incluye las primeras 4P, y agrega además a las Personas, los Procesos y las decisiones de modelo físico (Physical layout decisions).

Otro enfoque del Marketing Mix son las 4C de Lauterborn, que presenta los elementos de la mezcla de marketing desde el punto de vista del comprador, en lugar de la del vendedor. Se compone de las necesidades y requerimientos del Cliente (el equivalente al producto), Costo (precio), Conveniencia (lugar) y Comunicación (promoción). En este artículo, nos centraremos en el modelo 4P, ya que es el más reconocido, y contiene los elementos básicos de una buena mezcla de marketing.

Usabilidad y gestión práctica del modelo 4P de Marketing Mix.

El modelo de Marketing Mix se puede utilizar para ayudarle a decidir cómo realizar una nueva oferta al mercado. También puede ser utilizado para poner a prueba su estrategia de marketing existentes. Si usted está considerando una oferta nueva o una existente, seguir los pasos a continuación ayudan a definir y mejorar su Marketing Mix.

1. Comience por identificar el producto o servicio que se desea analizar.

2. Ahora siga por responder a las preguntas de las 4Ps – tal como se definió en detalle anteriormente.

3. Trate de realizar también las preguntas “por qué” y “qué pasaría si”, para desafiar a su oferta. Por ejemplo, pregunte por qué su público objetivo tiene una característica particular. ¿Qué pasa si se le cae su precio en un 5%? ¿y si ofrece más colores? ¿por qué vender a través de mayoristas en lugar de canales directos? ¿qué pasa si usted mejora la mercadotecnia en línea en lugar de confiar en la publicidad en televisión?.

Consejo: Comprobar que sus respuestas para asegurarse de que están basadas en un conocimiento sólido y en hechos. Si existen dudas acerca de sus suposiciones, identifique cualquier estudio de mercado, o hechos y cifras que usted pueda tomar para asegurar sus respuestas.

4. Una vez que tenga un Marketing Mix bien definido, trate de “probar” la oferta desde la perspectiva del cliente, haciendo preguntas enfocadas al cliente: 1.¿Se ajusta a sus necesidades? (Producto). 2.¿Van a encontrar donde comprar? (Lugar) 3.¿Van a considerar su aceptable su precio? (Precio) 4.Y, ¿las comunicaciones de marketing van a llegar hasta ellos? (Promoción)

5. Siga haciendo preguntas y realizando cambios a su mezcla hasta que esté satisfecho de que ha optimizado su mix de marketing, teniendo en cuenta la información y los datos y cifras que tiene disponible.

6.Controle sus Marketing Mix con regularidad, ya que algunos elementos tendrán que cambiar a medida que el producto o servicio y su mercado, crece, madura y se adapta a un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Conclusión.

Las cuatro ps del marketing mix le ayudan a definir estrategicamente el posicionamiento de su oferta en el mercado, determinando sus opciones de comercialización en términos de producto, plaza, precio y promoción. Utilice el modelo cuando Ud. esté planificando la actividad de una nueva empresa, o la evaluación de la oferta existente, con la finalidad de optimizar el impacto real en su mercado objetivo.

Fuente: Estrategia Magazine/ Managers Magazine

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor

"Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones , una oferta que alcanza una infinidad de productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.¿Cómo procesamos la información?".

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.

¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.

Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.

Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight

Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera

"Muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales".

Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera.

Aceptar una asignación internacional es una decisión de vida sumamente trascendental, de esas que van a cambiar su vida y la de su familia para siempre. Una asignación internacional suele ser tan emocionante como perturbador: ¿Impulsará o detendrá mi carrera profesional? ¿Cómo afectará a mi vida y a las personas que amo? ¿Estoy suficientemente preparado para triunfar en un país diferente? Cualesquiera sean las respuestas, una cosa es bien clara: las asignaciones internacionales no son adecuadas para todos o para cada familia.

Muchas personas que han aceptado asignaciones internacionales se han encontrado con una vida mucho más rica, y han encontrado gran satisfacción personal por haber invertido tiempo en vivir y trabajar en otro país. Pero aun así, es importante que los profesionales consideren los temas que los afectarán a ellos y a sus familias antes de marcharse a otro país.

De acuerdo a un artículo publicado en la Harvard Business Review, de 82 líderes consultados, el 32% rechazó una asignación internacional porque no quería dejar a o tener que llevarse a sus familias y un 28% por preservar a sus matrimonios. Hay tantos motivos para aceptar una asignación internacional como para rechazarla, lo importante es informarse adecuadamente para tomar la decisión correcta.

El mayor problema radica en que muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales (salarios más altos, posibilidad de ascensos, etc.). En general, mientras más informada sea su decisión sobre si aceptar o no una asignación internacional, mejor podrá gestionar sus propias expectativas y las de su familia, y mejor podrá comenzar a prepararse para la experiencia.

La exploración profesional.

Una asignación internacional puede pulir sus habilidades, intensificar sus experiencias y ampliar su red de contactos personales y profesionales, pero también existe el riesgo de fracaso y de debilitar la posición profesional en el país de origen.

Si se va a trabajar y vivir en otro país tendrá que adaptarte a una vida nueva, a las diferencias en el idioma, en la forma de trabajo, en el protocolo, en las regulaciones industriales y así sucesivamente. Por esta razón es crítico comprender las inevitables diferencias que surgirán en el país de destino, cuáles serán las métricas de evaluación del desempeño en la nueva posición, qué consistente es la cultura corporativa a través de los países, etc.

Y no se olvides que una asignación internacional no concluye hasta que retorna a su país de origen, por lo que sería prudente elaborar un plan para mantener el contacto con sus colegas y mentores. Es muy común que los expatriados, incluso los que alcanzan el éxito en su trabajo, se encuentren insatisfechos con su actividad profesional una vez que regresan, y sientan que no se valoran las competencias que han desarrollado en el exterior.

La exploración familiar.

Una de las razones más comunes del fracaso de una asignación internacional, es la insatisfacción de la familia del expatriado en el país de destino. Y es que la pareja tiene mucho que perder. Sin embargo, a pesar del rol crítico de las parejas o cónyuges, muchas compañías no los incluyen en el proceso de selección ni en los programas de formación intercultural previos a la partida.

Depende de Ud. involucrar o no a los miembros de su familia en la exploración del potencial nuevo hogar. ¿Cómo puede su pareja beneficiarse del tiempo en el exterior? ¿En qué actividades se puede participar en el país de destino? Interprete la potencial mudanza como un proyecto familiar, incluyendo también a sus hijos.

Conclusión.

Su compañía también puede hacer mucho para favorecer una decisión juiciosa. Existen herramientas de autoevaluación que le permiten comprender, de una manera no-evaluativa, sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora en relación a una potencial asignación internacional. Además, estructuran una manera de promover la discusión entre los miembros de la familia de manera confidencial, antes de tomar la decisión de aceptar el puesto. En definitiva, mientras más seguro se encuentres de la decisión, más fácil será comenzar a prepararse para la aventura de su vida.

¿Qué variables consideraría previamente para aceptar o rechazar una asignación internacional? ¿Cuáles le parecen más relevantes?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores

"En Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector".

Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores.

Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.

El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: el estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).

Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D.

Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.

La evolución de los estándares de telecomunicaciones.

Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.

Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).

Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.

Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.

¿Practicidad o innovación?.

La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.

Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.

En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.

A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.

Además, los autores establecieron una serie de supuestos:

1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.

2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.

3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.

A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.

La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.

Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.

Conclusión.

Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.

La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.

Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres ayudas:

1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.

En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Conclusión.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara"

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara".

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento novedoso en su modelo de distribución: Si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz Margalef /IESE Insight

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova

En 1998 Kodak, una firma centenaria, patentó una cámara híbrida que, al recombinar o agrupar componentes tecnológicos digitales y analógicos, dio paso a un formato totalmente nuevo, el Advanced Photo System. Kodak vendió a Fujifilm, Nikon y Canon el sistema, que recibió un premio a la mejor innovación digital en 2002.

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova.

Apenas diez años después, Kodak presentó concurso de acreedores pese a ser reconocida en todo el mundo como una empresa líder, pionera en su campo. ¿Qué había pasado?.

Con el fin de entender la complejidad de los factores que condicionan la capacidad innovadora de alto impacto, el profesor del IESE Anindya Ghosh, Xavier Martin (Universidad de Tilburgo), Johannes Pennings (Wharton) y Filippo Carlo Wezel (Universidad de Lugano y EM Lyon Business School) han examinado las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y 2002.

El sector es un buen objeto de estudio porque evolucionó rápidamente durante esos años al combinar distintas tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digital, aunque en el camino también quedaron víctimas, como Kodak.

Cuando la experiencia es un lastre.

Para las empresas que trabajan con productos emergentes o en evolución es muy importante aprender cómo superar las limitaciones de su tecnología. Pero se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de crear inventos de alto impacto que les permitan moldear sus mercados o abrir otros nuevos.

En el marco de los proyectos complejos y de gran envergadura, la capacidad de una empresa para generar innovación de alto impacto depende en general de dos factores clave. En primer lugar, de la experiencia que su departamento de I+D+i tenga combinando distintas tecnologías, lo que se conoce como recombinación.

Por ejemplo, Panasonic aprovechó su experiencia en el campo del vídeo para fabricar cámaras digitales y Hewlett-Packard hizo otro tanto con su bagaje en la impresión para desarrollar escáneres electrónicos.

Se da por hecho que la experiencia mejora el rendimiento. Pero cuando el programa de I+D de una empresa abarca demasiados proyectos complejos o de una envergadura excesiva, la experiencia deja de ser tan efectiva. El resultado es un menor impacto de las innovaciones.

Cuando se amplía el alcance de un invento, también aumenta el número de componentes tecnológicos que se recombinan, haciendo que la interacción entre ellos se vuelva impredecible. Como consecuencia, se tiende a cometer errores.

Algo parecido ocurre con las adquisiciones de empresas. Tal y como muestran los estudios, con cada compra y la correspondiente transferencia de conocimiento se puede producir una merma del rendimiento. Es decir, la transferencia de conocimiento puede ser tan negativa como positiva.

La importancia de priorizar.

El segundo factor, y tal vez el más importante, que condiciona la capacidad para generar innovación de alto impacto es el enfoque, o sea, la reducción de la diversidad de los proyectos que acomete simultáneamente la empresa. El título del presente artículo ("Ambition Is Nothing Without Focus") resume muy bien la conclusión de los autores: la ambición no es nada si no concentramos nuestros esfuerzos.

Por ello, los equipos directivos deben aprender a discriminar entre una amplia variedad de conocimientos y reprimir el impulso que lleva a establecer conexiones fáciles entre una experiencia y otra.

Cuanto mayor sea la complejidad y la ambigüedad causal de un invento basado en la recombinación, más selectivos deberán ser a la hora de utilizar los conocimientos previos de la empresa.

Para evitar los peligros de la transferencia negativa de conocimiento y aumentar las posibilidades de éxito de la innovación, los autores recomiendan:

1. Reducir la carga cognitiva: limitar la diversidad temporal de los proyectos.

2. Huir de la toma rutinaria de decisiones.

3. Identificar las similitudes estructurales de fondo.

También apuntan que los proyectos anteriores de la empresa solo serán útiles para los nuevos cuando estos sean similares en cuanto a personal, composición, hitos y objetivos, además de la tecnología.

Así, hallaron que las empresas con un mayor rendimiento en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero se concentran en unas pocas combinaciones. Es decir, tienen un mayor impacto las que equilibran ambición y enfoque al sacar partido de su experiencia.

Aunque el concentrar esfuerzos posibilita el aprendizaje, admiten que es un arma de doble filo, pues también puede limitar las opciones de la empresa cuando se produce una convulsión en su sector. Es el caso de la industria fotográfica, que afronta una disrupción estructural muy fuerte.

A pesar de la amenaza de obsolescencia, las empresas que enfocaron bien sus ámbitos de innovación también registraron más patentes. Esto demuestra que incluso en etapas de turbulencias es posible emprender este tipo de proyectos basados en la recombinación.

Fuente: Anindya Ghosh; Xavier Martin; Pennings, Johannes Pennings y Filippo Wezel / IESE Insight

Negocios en entornos globales: Los desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales

"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la importancia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios perdidos a causa de la incomprensión de las diferencias culturales a la hora de hacer negocios internacionales".

Negocios en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales.

Cuando se inicia el proceso negociador con personas de otras culturas es necesario que tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva e influenciar positivamente la toma de la decisión de la contraparte.

Los desafíos presentes las negociaciones interculturales, abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolares y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios.

Algunos de los aspectos protocolares al tener en cuenta en una negociación con otros países son:

1. ¿Cómo se debe saludar?.

2. ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.

3. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.

4. ¿Los empresarios intercambian regalos?, ¿Cuáles son los regalos apropiados?.

5. ¿Cuáles deben ser las actitudes respecto al contacto físico?.

6. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.

7. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.

8. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.

9. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.

Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación. Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de sus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.

Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:

1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?.

2. ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Son importantes los contactos?.

3. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?.

4. ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.

5. ¿Cuál es el enfoque que se tiene hacia el manejo del tiempo?.

6. ¿Es importante cumplir los deadlines y gestionar un proceso de negociación y ofrecer productos que “ahorren tiempo”?.

7. ¿En base a qué se determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.

8. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.

9. ¿Cuál es el papel de los abogados y los contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.

10. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público y qué se debe considerar privado?.

Conclusión.

Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.

Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, y desarrollar Inteligencia Cultural en su organización.

¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha respondido a estos desafíos interculturales?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting